1、浅析战略绩效评价结合案例思考 一、背景自 20 世纪 80 年代末 90 年代初以来，经济全球化迅猛发展，已成为当今世界经济发展的不可逆转的大趋势。而跨国公司则是经济全球化的主要载体和推动力量。跨国公司依靠其雄厚的资金、先进的技术和管理优势，实行全球投资，进行跨国、跨地区、跨行业的生产和经营，推动全球资源的优化配置，使世界经济日益紧密的联系在一起。跨国公司经营涉及不同国家的政治、货币、税收、文化等因素，在经营过程中往往要面临一些特殊问题，其面临的环境及经营目标的复杂性就对绩效评价产生更严格的要求。 传统的经营业绩评价已难以满足跨国经营的战略决策需求。这必然要求推出一种能够全方位评价企业经营业绩
2、、供众多信息使用者决策参考的企业经营业绩评价体系，于是战略绩效评价逐渐走入人们的视野。企业战略绩效评价作为现代企业有效的监控手段和管理手段，尤其是对跨国公司这样经营管理相对复杂的公司类型就显得尤为重要，不仅是企业自我监督、自我约束、自我评价的重要手段，也是现代战略管理背景下企业为实现战略管理目标，实施战略计划的重要管理工具。随着企业国际化经营的深入开展，组织规模不断扩大，组织结构也日益复杂，传统的以财务指标或价值指标为基础的企业经营业绩评价的局限性日显突出。二、财务绩效评价及其局限性1、财务绩效评价的发展历程在 19 世纪以前，企业绩效评价基本采用观察性业绩评价方法，19 世纪工业革命以后，企
3、业绩效评价基本采用统计性业绩评价方法，设置了一些指标，但基本与财务会计无关，只是统计性的。从 20 世纪开始，企业绩效评价基本采用财务绩效评价方法，由此进入了财务绩效评价的时代。从 20 世纪开始，西方财务学者对企业财务绩效评价方法进行了比较深入而系统的研究。1928 年，美国的亚历大沃尔创立综合比率评价体系，解决了财务指标之间的权重问题。大约在1919 年，杜邦公司创立的以投资报酬率为中心的杜邦财务分析体系，解决了集权组织企业内部财务控制问题。但是，随着企业规模的扩大，分权组织使投资报酬率的技术性缺陷暴露出来，部门目标与整体目标不协调。20 世纪五六十年代，美国通用电气公司创立的剩余价值弥补
4、了投资报酬率指标的缺陷。但是，上述的财务绩效评价方法，不管是基于财务基础的财务指标、杜邦分析体系，还是基于价值基础的 EVA 都只包含财务方面的绩效指标，都未包括非财务绩效指标，因而不能全面反映企业经营情况，在应用过程中具有很大的局限性，具体表现在以下几个方面： 重视短期利益以财务为主的传统的绩效评价过分重视取得和维持短期财务结果，助长了企业管理者的急功近利思想和短期投机行为，使得公司不愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资去追求长期的战略目标，而只重视短期利益，以致于企业在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，投资过少。因此，对于今后为企业创造未来价值而采取的行动，财务绩效评价方法不能
5、提供充分的指导。另外，财务绩效计量的是一种短期业绩，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。以利润指标为例，其一直是企业财务绩效评价的重要指标。若以利润指标对企业绩效进行评价，则会导致“一切向利润看齐”的思想，管理层就可能不会支持研究开发，因为这项支出会降低当前的利润，并且这项支出也有较大的风险，见效期很长，但是，在目前以创新为导向的市场环境下，这种短期行为会对企业造成致命伤害，不利于企业的持续发展。 忽略企业的无形资产财务绩效评价是以现行财务报表为基础的。基于货币计量，财务报表只能讲述企业有形资产的故事。但是，随着企业价值创造模式的转变，无形资产在企业中发挥的作用越来越
6、大，创造的价值越来越多，使企业未来的增长得以实现。但是，财务绩效评价并没有对此进行反映，在这一方面，财务绩效评价明显滞后。信息时代要求企业拥有无形资产以提高企业竞争力，实现长远发展，但是以往的会计模式和单一的财务指标评价业绩的按部就班，只能反映部分、不全面的企业绩效状况，这就在很大的程度上影响到了绩效评价结果的科学性和合理性，势必会影响到企业管理层的正确决策。 强调事后控制财务绩效评价是以现行财务报表为基础的。基于历史成本原则，财务报表只能讲述企业过去的“故事”，从而，以现行财务报表为基础的财务绩效评价只能说明企业过去做得怎么样，强调的是事后控制。基于权责发生制和历史成本基础的财务报表，只是对
7、企业过去已经发生的经营活动的部分反映，一些对企业未来可持续发展有着重要影响的因素难以进入财务报表。在当前这样一个信息时代的大背景下，企业要投资于顾客、供应商、员工、产品工艺、技术革新等诸多方面，才能完成企业战略目标，对于指导和评价完成这一过程，以财务指标为主的企业绩效评价的作用显然是非常有限的。 缺乏可操作性财务绩效评价方法过分局限于财务领域，只是对结果的一种评价，并没有对整个企业的经营管理过程进行评价。同时，财务指标只是企业经营的最终结果，对企业的绝大多数成员来说是一种抽象的价值指标，没有反映财务指标的内在驱动因素，所以，即使企业部门或个人知道各自应实现的财务目标，但还是无法明确应从哪些方面
8、、依据哪些手段来实现。 忽视非财务指标方面的内容财务绩效评价过分注重企业绩效评价的财务价值方面，而忽视了非财务方面评价。但是，随着竞争环境越来越复杂，尤其是对于跨国公司来说，企业决策者对经营决策的信息需求越来越多，因此像市场占有率、顾客满意度、产品质量控制等非财务指标就尤为显得越来越重要。 综合以上所述，正确评价企业的绩效，准确地把握企业未来的发展趋向并为企业决策提供依据，是企业的内部管理和客观发展要求决定的。在当今全球一体化的激烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。而传统的以财务指标为主
9、体的绩效考核体系主要侧重于企业的财务性衡量指标，关注企业的短期效益目标，已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，尤其是面临经营环境更加复杂的跨国公司，其在一定程度上已经限制了企业长远、稳定发展，存在很大的局限性。这就需要一套科学的以战略为导向的战略绩效评价方法对企业进行正确的评价，以实现企业的可持续发展。战略绩效评价的两个主要方法是平衡计分卡和标杆法，战略绩效评价通俗点说，可以是“想得到什么，就评价什么”，从这一观点来看，战略绩效评价能更好提供决策有用的信息，下面就来探讨一下战略绩效评价。三、平衡计分卡1、平衡计分卡的基本框架所谓平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多角度平
10、衡评价的一种业绩评价系统，又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学的管理系统。从整体上讲，平衡计分卡包括了两方面的内容：用财务指标反映企业过去经营行为的综合结果；用顾客、内部业务流程、学习与成长这三个非财务指标来反映企业未来财务绩效的动因，来补充财务指标，从而确保了企业绩效评价的全面性和科学性。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。平衡计分卡的这种结构思路可以帮助企业管理者从以下四个重要方面来综合考察企业的经营情况： 财务维度尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评
11、估手段有诸多的不足，但并不等于要将其完全废除。财务指标不仅是企业最终的追求和股东最看重的层面，也是企业存在的物资保证，还是平衡计分卡所有其他方面的目标与指标的核心，其他各个维度的结果最终还要体现在这个维度上，企业在其他各个维度的改善只是实现财务维度目标的手段，平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。从财务的角度看，企业的绩效评价通常从盈利能力（总资产报酬率、净资产报酬率等） 、偿债能力（流动比率、资产负债率等） 、发展能力（销售收入增长率等）和营运能力(存货周转率、应收账款周转率等)四个角度来进行。 顾客维度在市场经济条件下，客户是企业的生命根基，决定了企业的努力是转化为成果还是付诸流水。
12、想要获取长远的、出色的财务或价值基础的绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，平衡计分卡要求指标能够反映真正与客户有关的各种因素，主要包括：市场份额、顾客满意度、顾客获利能力、顾客留住率和获得率、顾客关注度等。 内部业务流程维度企业要想保住顾客，就要看服务和产品质量，而这就取决于内部业务流程，内部业务流程反映了企业完成各项工作的能力，从价值链一般模式出发，可将其划分为研究与开发过程、经营过程和售后服务过程，再将每个过程设置指标来评价，如生产进度、生产成本、费用、合格品率、人工生产率等。 学习与成长维度企业的学习与成长是为前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量，是这四个方面最基础的。企业只
13、有不断学习，才能不断创新，从而不断成长，而企业学习的主体是员工，就要造就企业员工自觉学习的氛围。该维度采用的主要指标为员工满意程度、员工素质等。2、通过案例来谈一下平衡计分卡：联想作为一家实力较强的跨国公司，其总部设在美国罗利，在全球 66 个国家拥有分支机构，在 166 个国家开展业务，在全球拥有超过 25000 名员工，年营业额达 146 亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。在 2004 年 12 月 8 日，联想发生了一件大事，即宣布收购IBM 全球 PC 业务部门。2005 年 3 月获得了美国外国投资委员会批准，5 月 1 日联想并购 IB
14、M PC 业务部的交易全部完成。下面就联想并购后连续几年的情况从四个维度的相关指标进行战略绩效评价，从而也能看出此次并购对联想的影响。（1）财务指标联想集团于 2005 年 5 月完成对 IBM PC 业务的并购交易，该部分自 2005 年开始计入联想集团财政年度报告。相关财务指标见下表：从盈利指标的变化可以发现：并购第一年公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有较大下滑，到并购第三年，净资产回报率已经超过并购前两年的水平，说明并购后带给股东的收益增加。从营运能力指标看，总资产周转率变化不大。并购后三年，集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前一年的水平，特别是并购当年，两项
15、比率均大幅提高。但到并购后第二年，指标又有较大回落，在一定程度上也反映出整合的压力。从反映公司增长能力的两个指标的变化来看，反映了联想集团整体运作情况。并购前一年，公司的销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。（2）内部流程指标相关指标见下表：并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10%左右。但IBM管理费用和销售费用控制能力要差得多，所以使集团整体管理费用明显增长。（3）顾客指标从ZDC互联网消费调研中心查询的资料可看出，联想笔记本在中
16、国市场的客户关注度稳步上升，进入2007年后，联想自主品牌的关注度始终高于Thinkpad品牌。通过推出自主品牌笔记本Ideapad，以及广泛开展的体育营销，联想获得了国内客户的广泛认可和关注。联想本来是想通过并购IBM PC事业部进而来推广集团整体包括自主品牌的影响力，但结果显示，情况却不尽人意，在国际市场上的影响力仍较小。（4）学习与成长指标相关指标如下：并购前，联想的优势主要体现在营销渠道方面，技术研发能力较弱。相对而言，IBM电脑在全球有两大技术研发中心，十分重视技术创新，IBM笔记本电脑的性能在业界始终名列前茅。雄厚的技术优势，使得IBM笔记本以高于其他品牌的价位，仍受到商用电脑用户
17、的青睐。并购前一年，联想研发费用下滑了43%，而并购当年，集团研发费用就增长了近5倍，并在此后两年实现稳定增长。但并购之后，联想集团的研发支出占经营费用（含销售费用、管理费用和研发费用）的比重下降明显。总结：如果单从财务指标看联想并购IBM PC事业部后的绩效，总体表现良好：企业销售收入终止下滑，开始稳步上升；资产运营能力保持较并购前变化不大。但综合考虑内部流程指标、客户指标和学习与成长指标，联想并购绩效不甚理想：运营成本显著提升；国际业务无大进展；研发费用占企业经营费用支出的比重下降，一定程度上说明并购后整合费用较高，难度较大。可以看出，战略绩效比单纯的财务绩效评价全面深入，能更综合全面地了
18、解联想并购IBM PC事业部后的绩效情况。 平衡计分卡不仅是战略绩效评价方法，也是一个有效的战略执行工具，联想可以合理通过以下几步来达到公司的战略目标。 阐明企业远景战略平衡计分卡的逻辑起点便是战略，要重视企业的战略，现阶段，联想集团实行“保护与进攻”策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，要保证该目标在企业内部达成一致，保证高级管理层就企业的战略目标形成共同的见解，并将该战略转化成一套相应的目标和评价指标体系，准确地描述企业要取得成功所需要的长期、短期驱动因素。 企业内部的沟通联系联想要确保内部的交流和沟通，使信息在最大程度上的为企业所有员工所明确，从而
19、确保组织中各个层次都能理解长期战略，让各部门及个人的目标与企业的整体战略目标保持一致，才能保证企业整体目标的实现。 制定企业的行动规划这一步骤就是根据四个维度，来制定企业的行动计划，以完成战略目标，通过评价四个维度的衡量指标大小，来制定策略。联想要想维持一个平稳或增长的市场份额，首先要确保一个扎实的“根”员工，作为一个高科技企业，技术决定一切，要想紧跟世界的步伐或者超越竞争对手，就要在技术上占据优势，而技术的开发研究是要靠员工的，这就要求企业不仅要在企业内部倡导一种学习的文化氛围，还要为员工提供培训学习的机会，增加研究开发费用，让员工把握技术的最新动态，以体现在产品质量上。其次，还要为员工创造
20、和保持一个健康和安全的工作环境，合理采纳员工意见，保证员工的满意度，提高员工对企业的忠心程度，只有内部顾客满意度较高，才能保证外部顾客的满意度。内部业务流程是改善经营业绩的重点，在保证了员工满意度的基础之上，员工掌握新技术，提高工作效率和质量，要合理整合IBM PC事业部，降低不必要的费用，达到改善业务流程的效果，从而整体上提高产品质量和品牌效应，更适应顾客的需求。顾客是企业的生命根基，联想对顾客的反映主要体现在售后服务方面以及产品质量，从我们的实际生活中，也可看出联想售后服务店数量较多，且服务态度也较好，能有效满足顾客对服务的需要，联想可以保持这一方面并有所提高，从而达到财务目标，占据并扩大
21、当前的市场份额。这一步骤要实现的目标就是:实现业务规划与财务规划的一体化。把平衡计分卡作为分配资源和确定优先次序的依据，保证长期战略目标的实施。 持续地反馈与学习联想要在企业内外部不断就平衡计分卡进行反馈，最终在工作中不断完善平衡计分卡系统，提高平衡计分卡的有效性。四、标杆法在进行战略绩效评价时，标杆法得到了越来越多的运用。标杆法通俗地说，就是学先进，不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过有目的、有目标的学习，企业重新思考和改进经营实践，
22、创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。把标杆学习转化为通俗易懂的语言，认为可以这样理解：标杆学习实际上就是解决“学什么，向谁学，怎么学”这三个问题。通过一个简单的案例来说明如何运用标杆法进行战略绩效评价。埃克森美孚公司是世界最大的非政府石油天然气生产商，中国石油化工集团公司是中国最大的石油公司，两者对比有这样一组数据。中国石化集团公司的员工数约为埃克森美孚公司员工数的 10 倍，公司的全年销售收入却只的埃克森美孚公司全年销售收入的 1/5，人均产值是埃克森美孚公司人均产值的 1/50，研究及开发费用是埃克森美孚公司研究及开发费用的2/5，这些数据充分说明中国石化集团公司与世界一流企业相
23、比，销售水平比较低，盈利能力较差；人均产值低下，劳动生产效率不高；研究与开发费用投入少，企业的可持续性发展能力不足。此外产品绝大部分销往国内，与在全球 120 多个国家销售燃料油和化工产品，约 200 个国家销售润滑油，在大约 50 个国家有勘探或生产作业的埃克森美孚公司相比，产品的国际化程度太低，竞争力较差。企业应该更进一步分析这些差异产生的原因，找到应该改进的方面，以提高劳动生产率、增强企业的可持续性发展能力，并大力开拓产品的国际市场。虽然由于国家环境的不同，埃克森美孚公司的长处与优势并不一定全部适合中国石油化工集团公司，但总会有值得借鉴予以改进的方面，企业应该抓住重点来学习。标杆学习是一
24、种有目标的学习过程，通过学习标杆企业，重新思考和设计经营模式；借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆企业，能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准，帮助企业跨越发展、实现发展目标。五、结束语战略绩效评价与一般绩效评价不同，通俗点说，就是“想得到什么，就评价什么” ，是一种有目的、有目标的绩效评价过程，是以战略为导向的绩效评价方法，更适合于面临复杂环境的跨国公司。平衡计分卡和标杆法是战略绩效评价的两个基本方法，从上面的案例分析中也可看出，通过运用战略绩效评价方法，能更深入地了解企业，从而也为企业树立了具体的目标。在实际业务中，需要企业根据具体情况来具体运用，才能有效发挥战略绩效评价的作用。
