1、通路规划专员工作手册,2008/10,BEA Confidential. | 2,目录,3,1.通路规划专员的工作职掌,协助营业本部主管制定区域/通路策略。 规划与推动区域通路盘点作业。 辖区通路覆盖率目标规划及进度追踪。 依通路精耕细作策略，规划通路布建、客户分级、人力布建原则。 规划与推动客户年检与签约。 定期追踪地区通路精耕细作执行进度。 随时掌握通路发展趋势，研究相应策略。,4,2.通路盘点作业-目的,全面掌握零售及批发客户售点资料。为实施营业架构发展规划、调整结构提供依据。,5,2.通路盘点作业流程,方案确定,准备工作,资料收集,资料整理,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,1.1明确盘
2、点目的,1.3计算需求资源,1.2确定盘点方法,2.1设计盘点表格,2.3资源准备,2.2明确分工与时间,3.1盘点表格抽检,4.1资料整理表格,6,2.通路盘点作业流程,步骤一：方案确定,明确盘点目的,盘点目的记录表,计算需求资源,确定盘点方法,盘点方式确定原则,需求人力规划表,需求总体费用规划表,1.1,1.2,1.3,7,1.1 盘点目的记录表,盘点目的的来源: 上级单位的指导原则 其他功能单位的需求目的(例如企划单位) 本部门的需求目的,8,1.2 盘点方式确定原则,首次盘点的区域比较适用普查 曾做过普查的区域适合以现有资料做补充盘查 为保障盘点的高质量可安排复查员进行复查,9,1.3
3、.1 需求人力规划表,10,1.3.2 需求总体费用规划表,11,2.通路盘点作业流程,步骤二：工作准备,设计盘点表格,资源准备 启动开始,明确分工与完成时间,盘点表格设计原则,工作分工与时间进度表,完成时间的确定方法,售点编码原则,2.1,2.2,2.3,盘点表格举例,资源准备追踪,12,2.1.1 盘点表格设计原则,以“盘点目的” 中导出的“需求数据”为依据设定合理的调查问卷 需求数据全部设计在内 为之后的数据汇整方便,做合理的编码,一般情况下,盘点表格可包含的数据分为:基础资料与经营资料,客户基础资料 所属部门/营业所 所属区域/商圈 售点店名/详细地址/联系电话 店主称呼/电话,联系人
4、称呼/电话 店内面积/货架数/收银机台数 店内饮料SKU数量 客户所属类型 ,客户经营资料 饮料销售额(分淡季/旺季) 销售构成占比(各厂商/各品类) 冰箱/现调机/水柜 陈列架/端架 生动化位置 每周进货次数 上游供货厂商 采购/结款方式 ,13,2.1.2 售点编码原则,为盘点结果进行汇总整理的方便,可针对售点进行编码,编码的要求:1.每个客户有单独唯一的编号2.从客户的编码可以了解相应的基本信息,未来操作整理方便,编码原则设定举例:1.为保障编码的唯一性,先设定区域码(自然区域)与通路码(依据通路定义)例如:以右侧地图为例将城市划分区块给与相应的编码001-999以通路定义名称给与通路码
5、,2.以各区域预估点数设定流水码的位数,例如预计1000点以内则设定3位XXX,3.售点编码则为:区域码+通路码+流水码例如:025WB001为25区网吧的第一家,14,2.1.3 盘点表格-举例,15,2.2.1 工作分工与时间进度表,工作大项目明确到组,详细工作项目明确到人,明确完成时间,16,2.2.2 完成时间的确定方法,1.需要注意各项工作的前后次序关系不能错乱例如:一定是先招募后培训;一定是先有盘点才能整理资料 2.如某项工作耗时较长影响进度,则需要给与支持克服困难 3.推算到最后的时间点可设定为起始时间,17,2.3 资源准备,以整体时间进度追踪资源准备执行 在设定时间点前完成各
6、项准备工作,18,2.通路盘点作业流程,步骤三：资料收集,各所业务人员依据设定好的盘点路线执行。 抽查人员随机抽取每日盘点资料做复查。 为保障盘点准确性,盘点数据误差较多的业务给予相应处罚,盘点数据准确无误的给与相应奖励 随时掌控执行中的问题点,对普遍存在的问题研究解决方法并做全员通报 控制执行时间进度,进度落后的可调整增加人力或延长时间加班,确保在预计时间点完成,19,2.通路盘点作业流程,步骤四：资料整理,利用盘点需求数据表,将需要数据项目进行罗列,推导出资料整理表格 如果是在已有数据的基础上做补充盘点,则最好使用原资料整理表格 要求:将盘点表数据清楚记录到EXCEL中,方便今后整理运用,
7、20,3.客户分级作业目的,对重要度大的客户做重点经营,对重要度小的客户粗放经营,达到用人的效益优化。对业务人员的拜访时间分配给予规划依据。,21,3.客户分级作业流程,前期准备,分级划分,整理验算,步骤一,步骤二,步骤三,1.1确定排序区域,1.2了解公司区域策略,3.1客户分级规划表,2.1售点资料整理表,2.2投资型分级原则,2.3效益型分级原则,22,1.1 确定分级区域,在两个消费力有明显差异的区域A市与B市,售点的规模存在显著差异,因而A市与B市的售点分级标准也不同。 一般状况下,同一城市内的消费力差异不大。 做通路售点分级之前,要首先明确辖区内城市要分为几个档次,以人均饮用量为参
8、考指标将辖区城市分为2-3档 每档选择一个主要城市作为分级参考指标,23,1.2 了解公司区域策略,分级的方法与公司的区域策略有直接关系 投资型区域:品牌力不强,二阶通路(单批/批批)销售中本品为弱势,需要积极掌握终端培养市场 效益型区域:品牌力较强,二阶通路(单批/批批)销售中本品为强势,更多的考虑人员效益最大化,多利用二阶做生意 明确公司策略后,采用不同的分级原则进行分级,24,以客户盘点资料整理表为依据,分通路别整理客户销售规模(本品+竞品)排序,士多客户整理:,特通客户整理:,2.1 售点资料整理表,单点规模,小,大,25,2.2 投资型分级原则,策略需明确内容:终端市场掌控比例(士多
9、?%;特通?%),举例:策略规划士多掌控70%;特通掌控90%,士多客户整理:,特通客户整理:,单点规模,小,大,计算:F1点即为士多CB与CC的切分点;F2点为特通A与特通B的切分点CA与CB之切分点可采用,26,2.3 效益型分级原则,策略需明确内容:各区域可运用的人力(助代?/特通业代?/批发业代?),举例:A区域09年规划人力与08年相同,助代10人,特通业代5人,批发业代3人以人均服务点数计算,士多+剩余特通整理:,特通客户整理:,单点规模,小,大,助代人均服务180点;180*10=1800点,特通业代人均80点,80*5=400点,1.首先计算特通点数(如举例第400家为特通A与
10、特通B的切分点) 2.将剩余特通点数列入与士多一同排序,1800家以上为可服务点数 3.第1800点为CB与CC的切分点,1800点以下客户不列入拜访,27,3.1 客户分级规划表,以切分点客户之规模明确分级标准,以便于业务人员操作 客户分级操作每2年需要重新check,28,4.经营模式规划作业-目的,规划合适的经营方法,达到效益与效率的最佳化。使各区域的经销商布建与人员布建有可以遵循的标准。,29,资料准备,模版选择,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.2群本部规划模版,1.1城市分级资料,4.经营模式规划作业-流程,1.3本区域通路数据,2.1制订地方规划标准,2.2经营模式选定,3.
11、1经营模式沟通确认,30,1.1 城市分级资料,将企划之城市分级资料做整理(参考表格) 区域需要细分到城市之城区/城郊,以及外埠之县级市/县 数据基于现有组织资料划分,31,核心城区:全面覆盖有效益终端,二阶100%掌握,通路细分,深耕效益,代表直接配送 代表辅助配送,核心城区通路布建图解,1.2 群本部规划模版,32,精耕城区:有效益的覆盖零售终端/二阶客户,通路细分,深耕效益,特封通,便利店,量贩,超市 与 MAA,MAB,CA 与 MAC,CB,CC,特通B,特通 A,顶通,MA批发,士多批发,单点批发,批市批发,特通批发,城区经销商,代表直接配送 代表辅助配送,三阶,二阶,一阶,直营
12、业代 服务,MA 业代 服务,助理 业代 服务,特通 业代 服务,批发 业代 服务,精耕城区通路布建图解,城郊 乡镇 20.5阶,车铺,1.2 群本部规划模版,33,KA,MA,士多C,特通A 与 士多A,士多批发,城郊/外埠 甲A,三阶,二阶,一阶,周边乡镇一条街,20.5阶,县城中心,驻区业代 车铺拜访,特通B 与 士多B,助代拜访转单,村里,CA,CB,CC,城郊甲A/外埠甲A:掌握县城有价值终端,专车车铺20.5阶,通路布建图解-城郊甲A/外埠甲A,1.2 群本部规划模版,34,KA,MA,士多C,特通A 与 士多A,城郊/外埠 甲,三阶,二阶,一阶,周边乡镇一条街,20.5阶,县城中
13、心,特通B 与 士多B,村里,CA,CB,CC,驻区业代 车铺拜访,城郊甲/外埠甲:掌握县城有价值的终端,专车车铺20.5阶,通路布建图解-城郊甲/外埠甲,1.2 群本部规划模版,35,城郊乙/外埠乙:掌握县城有品牌展示价值终端,跟随客户车辆车铺,重在服务,通路布建图解-城郊乙/外埠乙,1.2 群本部规划模版,36,外埠丙:透过三阶客户做生意,协助客户建立通路优势,辅导服务,通路布建图解-外埠丙,1.2 群本部规划模版,37,1.3 本区域通路数据,城市通路数据表,外埠通路数据表,38,2.1 制定地方规划标准,以市场总规模与零售通路点数为标准,建立模型 将各区域的城市基础数据列入图表中(分城
14、区/城郊/外埠县级市/外埠县),39,2.2 经营模式确定,以经营策略制订规划标准,需要策略指标 对整体市场量的占有率目标(量的占有率/覆盖的占有率) 本品销量的目标 终端客户服务人力限制 方法步骤: 以整体市场覆盖率决定外埠丙/外埠丁的划分点 以总量市占/本品销量目标/终端服务人力限制做平衡选择 总市场量与零售点数越多的经营方式越高级 核心城区/精耕城区以区域销售量与人员管理能力区分,40,3.1 经营模式沟通确认,将规划方案与各业务所长进行确认,所长回馈与规划方案有异议之项目,由SD/SM做最终核决,41,5.客户布建作业-目的,为业务人员的客户布建给与可依据的标准。合理的客户布建,保障经
15、销商/批发商的收益。使物流/金流更加顺畅。,42,5.客户布建作业-流程,资料准备,布建计算,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.2经营模式资料,1.1客户合理规模资料,2.1计算布建客户数,3.1客户布建反馈确认,1.3通路别销售占比,2.2客户布建模版,43,1.1 客户合理规模资料,向区域CLS取得客户合理规模的数据资料(即各级客户之规模下限),44,1.2 经营模式资料,区域的经营模式作为规划的重要依据,45,1.3 通路别销售占比,以通路别的销售占比作为客户布建规划的依据,单位:元,46,2.1 计算客户布建数字,客户布建数字的计算方法 销售目标:以总体销售目标与通路别占比填写数字
16、 客户规模:以CLS核算之客户应具备的规模做选择填写 客户数字:以公式计算得到 客户数的计算不完全取决于公式结果 CLS的客户规模设定为下限,如不能找到够规模的客户则需要做调整 客户数的设定还需要考虑服务范围, 服务范围过大会对客户造成困扰 客户数的设定同样受地理环境/人文环境的限制,47,2.2 客户布建模版,客户数字计算完毕后,将客户点数套入,可得到客户布建模版,48,3.1 客户布建的反馈确认,因为客户数字受许多因素制约,规划好的客户数需要由各执行单位确认 执行单位以规划内容衡量现有客户，并做合理化反馈,针对执行单位反馈之内容做合理化审核,沟通了解反馈与规划不同之处的原因,做出合理化判断
17、,49,6.人员配备作业-目的,以合理的人员规划,达到用人效益的最大化。为合理配置业务人员提供依循标准。,50,6.人员配备作业-流程,资料准备,配备计算,反馈验证,步骤一,步骤二,步骤三,1.1通路点数资料,2.1规划拜访频率,3.1各所反馈人员布建,1.2群人力布建原则,2.2规划日拜访点数,2.3人力配备模版,51,1.1 通路点数资料,将需要核算人力的通路点数作汇整,52,1.2 群人力布建原则,53,1.2 群人力布建原则,54,2.1 规划拜访频率,在通路盘点中的客户周进货次数作出汇整,得到判断,以大多数的客户进货次数作为周拜访频率,55,2.2 日拜访点数规划,人均日拜访点数=8
18、H/(店内八步骤时间+路程时间),店内八步骤时间:中等熟练水平业务员店内平均时间(各所取平均值),路程时间:以各类型终端点的分布疏密程度计算 例如:S城市城区面积900,000,000平方米 S市有士多店(ABC级)10,000点,单点范围90,000平方米,间距300米,路程时间大约为2分钟 S市有A级特通2,000点,单点范围450,000平方米,间距671米,路程时间大约4分钟,56,2.3 人力配备模版,模版为能够使业务单位操作简便,需要用人均服务?点来表示,人均服务点数计算 总访次=A级士多点数A级周拜访频率+B级士多点数B级周拜访频率 人数=总访次/人均日拜访点数/周工作天数 人均
19、服务点数=(A级士多点数+B级士多点数)/人数,需要计算的人员岗位为:助理业代/特通业代/MA业代/单点批发业代 依据群人力模版规划岗位:管理业代/机动业代/驻区业代/外埠业代/组长 功能岗位依据群人力模版规划,57,3.1 各所反馈人员布建,各业务所依据人力配备模版规划各岗位人数 人数需要符合公司用人策略(例如:2009年总人数不超过2008年预算人力) 通路规划专员审核人力编制,差异较大的可修订人力布建模版或经营模式 最终目标:人力配备符合策略要求,编制在预算人力目标以内,58,7.客户年检与签约作业-目的,针对客户进行优化,保障公司的经营发展。 客户布建精进,完善物流与金流系统,加速货品
20、流通。 针对不能配合公司发展的客户进行及时的汰换。,59,7.客户年检与签约作业-流程,资料准备,年检操作,签约操作,步骤一,步骤二,步骤三,1.1客户布建目标,2.1确认审议客户,3.1签约执行,1.2群年检指导原则,2.2审议意见表,客户年检的过程同样适用于新开客户的资格确认流程,60,1.1 客户布建目标,以客户布建目标作为年检的结果指标,61,1.2 事业群年检指导原则,群本部每年会针对客户的年检给出执行的指导原则,其中包含： 客户年检执行步骤 客户考核指标与考核指标占比 经销商/批发商年检考核表 执行时间进度表,通路规划专员在年检中的工作内容: 将事业群之指导原则向各相关单位简报 掌
21、控执行时间进度 针对业务自检的结果进行汇总,选择需要审议的客户,62,附件-09年群年检方案-客户年检的步骤,初步 评比,业务填写 所长审核 物流协助完成数据,SD/SM复核后提出建议 保留？更换？ 通路规划专员汇总初评资料 挑选需要审议之客户,评比结果最终由“评审会”决定 “评审会”成员： SD/SM/SOM TM主管 营业查核主管 营会主管 CLS专员 通路规划专员 可达成共识的由部门主管核准 如遇到分歧？ 总经理为最终核决人,资料 复合,资料 确认,63,附件-09年群年检方案-客户硬件要求试算,以上为事业群平均试算,其中库存周转次数/客户车辆使用率为架设数据,各区域可依据群本部CLS给
22、出之试算表做出符合各自区域之数据 计算前提,经销商年投资回报率40%,批发商年投资回报率30% 硬件要求符合的客户以年检评比择优选取,64,经营理念: 客户对公司各项政策支持度以及经营专心程度 经营能力：考核对其下游客户服务,由下游客户打分 资金能力：营运资金数量 仓储能力: 仓库面积 配送能力：车辆数/搬运工/司机,附件-09年群年检方案-客户考核指标,65,附件-09年群年检方案-客户经营能力评分,以被评客户之下游客户为总数,选取20家为样本,进行问卷调查(如后附) 以问卷评分之分数加权计算作为被评客户“经营能力”部分的得分 为保障评比的公正有效,样本的选择需要经过各组长的确认 问卷的发放
23、与填写由各区业务执行,机动班人员进行抽查 各类型客户作业模版,DC/城区经销商:,66,67,附件-09年群年检方案-客户经营能力评分问卷(建议版),各部门可依据实际状况针对评分项目做合理化调整,68,附件-09年群年检方案-考核指标占比,69,附件-09年群年检方案-营业单位客户自检,评比分数不到70分的客户需要汰换 评比分数不到80分的客户进入审议流程 以评比分数择优选取客户,70,附件-09年群年检方案-查核组复查抽检,针对需要更换的经销商/批发商由查核组实地查核不需要更换的客户抽查各类型销售额后3名之客户,71,附件-09年群年检方案-查核组复查表格,72,2.1 确认审议客户,选择需要进行审议的客户的原则 当年度未能达到专属/专卖要求的客户 当年度未能缴纳保证金的客户 当年度有违约记录,保证金曾被扣款的客户 当年度销售目标达成率不足70%的客户 年检评审表得分不到80分的客户,将年检客户的基本资料进行归纳整理,审议客户确定后由“评审会”成员审议决定保留或替换,73,召开审议会议，并对各审议委员意见汇总,2.2 审议意见表,审议委员无法决议之内容，由总经理核决，审议意见表作为签呈附件,74,3.1 签约的执行,客户通过年检后,可进行签约,通路规划专员职责在于进度追踪,依据设定之时间进度，督导各执行单位完成签约动作,Thank You,
