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类型自评报告撰写指导.pdf

  • 上传人:精品资料
  • 文档编号:10243896
  • 上传时间:2019-10-24
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    1、 2008 年宁波市市长质量奖 企业(组织)自评报告撰写导则 2008 年 6 月 1 宁 波 市 市 长 质 量 奖 企业(组织)自评报告撰写导则 企业(组织)自我评价是达到组织改进和卓越绩效的第一步,是以结果为导向的自我检查。企业(组织)可以通过自我评价来识别改进机会,助推起动变革计划,推进改进计划,激励员工,使组织关注于一个共同的目标,通过和竞争对手相比较而 对组织的绩效进行评价,此外,企业(组织)还可以通过自评使自身拥有的资源与战略目标相协调。 撰写出能够成功展现企业(组织) 追求卓越绩效历程的自评报告是成功角逐市长质量奖的第一步,可以 使评审员对企业(组织)在卓越绩效方面所作的努力具

    2、有整体性的认识并给 出较高评分范围从而进入现场评审。 鉴于以上重要意义,评定办编制了该份“企业(组织)自评报告撰写导则” ,以供我市申报市长质量奖的企业(组织)借鉴,帮助企业(组织)有效撰写自评报告。 该导则主要由两部分组成,一部分概述了企业(组织)撰写导则时所需掌握的最基本、最重要的原则和 要点,有助于企业(组织)开始撰写自评报告前找到着手点; 另一部分则是对宁波市市长质量奖评定标准要求的简析,有助于企业(组织)在把握评定标准要点的基础上有效展开自我评价。 2 一、 撰写自评报告的基本原则及要点概述 1. 全面了解标准 企业(组织)撰写自评报告,首先要对宁波市市长质量奖评定标准达到非常熟悉的

    3、程度, 对整个标准的评价要求有一个系统全面的了解, 在熟悉掌握和系统了解评定标准的基础上, 结合标准重点评分项,参照国内外企业(组织)追求卓越绩效 的实践结果,结合企业(组织)质量管理的实际情况,从领导,战 略策划,以顾客和市场为中心,测量、分析和知识管理,以人为本,过程管理,结果等七个方面,来全面评价企业(组织)的经营管理模式和 企业(组织)绩效管理的水平。 2. 切实把握评定标准的执行要点 企业(组织)应在全面系统地了解评定标准的基础上,进一步把握评定标准的执行要点,包括: (1) 系统的观点 组织应以系统的观点来导入卓越绩效模式。 系统的观点包括高层领导者对战略和顾客的关注,还包括利 用

    4、测量方法、测量指标和知识来制定主要策略,并把组织的战略重点 与关键过程统一,以结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。 系统的观点要求组织按核心价值观的理念,对领导、战略策划、以顾 客和市场为中心、以人为本、过程管理、结果以及测量、分 析和知识管理作为一个有机的整体来看待,并有效整合组织现有的各种管理方法,如质量管理体系、六西格玛管理、5S 管理、精益生产管理等 方法,实现组织不断追求卓越的目的,并获得成功。 3 (2) 标杆的作用 组织应重视与标杆的比较。 标杆在组织所在行业内部或外部处于领导地位,其过程和结果都代表最佳操 作规范和绩效。组织应运用系统的观点,详细分析现有的绩 效水平及在行

    5、业内部的地位,确立与组织追求卓越相适应的标杆, 分析标杆的绩效水平并寻找自身与标杆的差距。组织在标杆行为的激励下,借鉴标杆的成功经验,通过实施卓越绩效管理,不断缩小与标杆的差距, 直至超越标杆,成为行业的领导者和标杆。 (3) 卓越的结果 组织应关注关键领域的绩效结果,包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、 财务和市场结果、 以人为本结果、 过程有效性结果 (包括关键运营绩效结果) 、领导结果(包括治理和社会责任结果) 。卓越的绩效结果不仅仅是传统指标的提高, 更应该体现科学的、和谐的、可持续发展的需要,使之符合社会和经 济发展的方向。绩效结果是衡量组织现有绩效水平的重要依据, 反映组织与标

    6、杆的差距。组织应确保绩效结果充分达到关键顾客、市场、过程和战略规划的要求,直至达到标杆水准。 3. 充分认识“组织简介”对自评报告全文的指导性 “组织简介”主要包括组织概况和挑战 。其中,组织概况中应简要阐明组织经营的内外部环境,包括产 品和服务,组织文化,组织的员工概况,组织的主要技术、设备 和设施,组织运营的管制环境。此外,还要简要阐明组织关系,即组织结构和治理体制,关键顾客及利4 益相关方群体和细分市场,供应商、 合作伙伴和分销商,与关键的供应商和顾客的合作伙伴关系及沟通机制。 组织挑战中则要对竞争环境(包括竞争地位、竞争因素、竞争数据) 、战略挑战、绩效改进系统进行阐述。具体可参阅 D

    7、B3302/T 10092008, 宁波市市长质量奖评定标准实施指南 附录 B。 “组织简介” 是对组织和组织运营的关键因素以及组织所面临的关键挑战的简要描述, 它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和经营结果, 对于自评报告中评价最有用的数据和信息将起到指导作用。 “组织简介”有助于组织更好地理解其运行的环境、当前和未来的业务成功和 组织可持续性的要求、组织绩效管理系统所面临的需要、机会和约束条件等。撰写“组织简介”是自我评价和撰写申请书的重要始点, 企业 (组织) 一定要充分认识 “组织简介”的重要性。 4. 围绕评分展开自我评价写作 宁波市市长质量奖评分依据分为两

    8、大 方面,一是过程部分评分,二是结果部分评分。针对过程部分评分,采 取方法、展开、学习和整合(Approach、Deployment、Lear ning、Integration,简称 ADLI)四个要素来阐述企业(组织)在领导, 战略策划,以顾客和市场为中心,测量、分析和知识管理,以人为本,过程管理,结果等七个方面的绩效管理处于何种阶段,以 获得评价。评价结果的四个要素则为水平、 趋势、 比较以及整合 (Levels、 Trends、 Comparisons、 Integration,简称 LeTCI) 。 DB3302/T 10092008, 宁波市市长质量奖评定标准实5 施指南 附录 D

    9、中给出了质量奖评定系统和评分指南相关内容,企业(组织)要加强对该部分评分依据知识 的获取和掌握,围绕评分撰写自评报告。 5. 充分理解评定标准的核心价值观 撰写自评报告前, 不仅需要对所要参考依据的评定标准进行全面系统的了解,而且需要充分理解评定标 准的十一项核心价值观,即:远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、 组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、敏捷性、注重未来、促进创 新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统 观点。十一项核心价值观浓缩了质量奖评定标准,体现了质量奖评定 标准的理念,是卓越企业(组织)的实践提炼。 实际上,卓越绩效模式作为系统管理框 架可以从“道”与“术”

    10、两个层面上进行理解。所谓“道” ,即市长质量奖的十一项核心价值观;所谓“术” ,即市长质量奖评定标准。市长质量奖评定标准的条款是在核心价值观的指导下制定的, 是价值观的载体, 即 “术以载道” 、“以道御术” 。 因此,企业(组织)撰写自评报告时,一定要充分把握和全面理解评定标准的十一项核心价值观, 认清质量奖评定标准和核心价值观之间的关系,这对于自评报告的顺利 撰写至关重要。具体可参考DB3302/T 10092008, 宁波市市长质量奖评定标准实施指南附录A,评定标准的框架图和核心价值观 。 6. 注重紧密结合案例 6 企业(组织)应注重加强对案例的搜集、整理和总结工作。结合案例分析企业(

    11、组织)自身具备哪些优 势、哪些劣势,并根据卓越绩效要求对案例展现的问题提出改进措施, 同时把案例有效展开到自评报告中,通过翔实的案例分析来展示企 业(组织)在卓越绩效方面所达到的成就,使自评报告更形象、更直观。 7. 加强图表的应用 企业(组织)自评报告中应多用翔实的数据来表现组织的情况, 并尽可能用清晰明确的图示或者表格来阐明问题, 这样才能较好地将纷繁复杂的各种指标汇总并清楚地展现出 来,使评审员对企业(组织)提供的繁杂数据和各项指标有一目了然的认识。 8. 加强培训和学习 企业(组织)内部自评员应加强质量奖评定相关知识培训和学习意识,参加由宁波市市长质量奖评定办或相关 机构举行的自评员培

    12、训、卓越绩效专题讲座、评审工作研讨会之类的学术活动,国内外质量专家在此类活动中的精心讲授将有助于引导 自评员正确使用标准进行自评。 二、 撰写自评报告参考依据标准的要求简析 撰写自评报告参考依据的标准为 DB3302/T 10082007, 宁波市市长质量奖评定标准 ,同时鉴于以上提到的全面了解质量奖评定标准的重要性,所以,本部分导则对如何满足评定标准关于领导,战略策划,以顾客和市场为中心,测量、分析和知识管理,以人为本,过程管理,结果等七个方面的评 价要求进行了简析,为组织更好地以该7 标准为依据进行自我评价提供了指导。 (一)领导 1. 高层领导者 (1) 愿景和价值观 a) 组织愿景和价

    13、值观的确立和落实 确立愿景的根本目的是展示组织的发展 状况,以起到明确方向、感召人心、鼓舞斗志等作用。所以,愿景应具有前瞻性、想象力、震撼力和清晰度等特点。可以结合组织当前的状况、在行业中地位以及对未来的展望来确立愿景,并从质和量 、战胜竞争者、内部改造等角度进行表述。 价值观是组织经营理念的核心,也为其 它经营理念确立了基调。价值观支持并引导着员工的决策、帮助 组织以适当的方式实现使命,达成愿景。组织的各项规章制 度都不应违背价值观的要求。确立价值观不仅要秉承组织以往优秀的文化传统, 还要与时俱进,吸收当前最先进的价值观念。 关于组织愿景和价值观的落实, 首先要通过组织的领导体系向全体员工进

    14、行宣传,并通过远期规划将组 织愿景与近期行动联系起来,通过各项管理制度体现组织的价值观, 通过典型事例和榜样行为来弘扬组织的价值观。其次也要向关键供应 商和合作伙伴、顾客和其他利益相关方宣传组织的愿景和价值观, 一旦这些相关方能够认同组织的愿景和价值观,将为组织赢得良好的发展环境。 b) 领导个人行为对组织价值观的承诺的反映 8 领导个人行为要反映出对组织价值观的承诺, 就需要高层领导者具备平和而执著、谦逊而无畏、 把企业利益放在首位、勇于承担责任等特点,这样的领导才有可能带领组织实现持续卓越。所以,企业(组织)在撰写自评报告时,要 在这些方面来体现组织高层领导者的个人行为如何反映对组织价值观

    15、的承诺。 c) 守法行为和道德行为环境的创造 企业 (组织) 必须主动识别和积极遵守组织运营相关的法律要求,认真学习相关法规,对于出口型企业(组织) ,其产品须满足出口目标国的法规要求。 高层领导者应在组织内部创造一种追求高尚道德情操的文化氛围,并以身作则,把 道德教育贯穿于组织生存和发展整个进程之中,以使企业(组织) 取得持续发展,赢得社会的认可。 d) 可持续组织的创造 创造可持续组织需要高层领导者高瞻远瞩, 在组织内部营造一种推动绩效改进、达成组织的使命和战略 目标、鼓励创新的环境,将组织打造成具有竞争力的、灵活的或榜样型的组织。 e) 未来领导者的继任规划 高层领导者应通过个人的指教、

    16、参与领导者培养课程、筛选继任者等各种活动来亲自参与对未来领导者 的培养以及继任计划活动。 在未来领导者的识别和确定方面,IBM 公司所创立的领导者胜任能力模型可供企业(组织)参考,该模型包括以下四个方面: z 必胜的决心,包括行业洞察力、创新思考的能力和达成目标的韧劲; 9 z 执行的能力,包括团队领导、 直言不讳、团队精神和决断力; z 持续的动能,包括培养组织能 力、领导力和工作风险度; z 核心特质,即对业务的热诚。 (2) 沟通和组织的绩效 a) 沟通 沟通包括高层领导者通过各种渠道强化与全体员工的沟通、 组织内坦诚双向的沟通、关键决策 的沟通和注重对员工的认可和奖励。沟通的形式可以为

    17、各种会议(如全员大会 、骨干会、研讨会、碰头会、个别座谈等) 、内部报刊、电子邮件、职代会、总经理意见箱等,具体沟通形式方法可根据沟通内容、领导 班子成员的品质性格、参与人员特点等情况而定。 b) 绩效监控与评审 组织通过一系列活动来实现其目标、 改进其绩效并逐步实现其组织愿景,如果高层领导者仅仅关注最终 的结果,那么组织的结果可能会令人失望。这意味着高层领导者必须 确立其关注点,通过一系列完整的测量来监控这些活动, 并确定通过哪些绩效指标来反映这些活动的质量, 高层领导者应定期评审这些绩效测量以明确下一步应采取的行动。 c) 绩效目标的均衡 一个卓越的组织,其高层领导者应通过 与员工、顾客及

    18、其他利益相关方的双向沟通, 在绩效目标中均衡考虑各方利益, 不能顾此失彼,更不能通过损害一方的利益来为另一方创造价值。 10 2. 治理和社会责任 (1) 组织的治理 a) 管理行为的责任归属 管理行为的责任主要包括经营责任、道德责任和法律责任。组织可以从四个方面来促进领导的经营责任的实现, 一是要有严格的工作流程,二是强化企业(组织)的制度,三是教育员工,四是激励员工。道德责任应包括两个方面,一是领导者 自身的道德,二是组织的经营道德。 法律责任方面, 高层领导者在经营过程中需遵守法律法规要求,否则就要承担法律责任。组织行为也要承担法律责任。 b) 财务方面的责任归属 高层领导者要确保组织的

    19、行为遵守会计准则、财务通则,确保财产的保值、增值等。我国新颁布的 会计法要求单位领导对本单位财务经济状况负总责,从法律的角度明 确了领导在财务方面的责任。 c) 运营的透明性 对于上市企业(组织)而言, 是必须要做到运营透明性的。对于非上市企业(组织)而言,运营的透明 性可由企业(组织)领导根据实际情况来掌握透明的程度。 d) 内、外部审计的独立性 独立性是财务审计的灵魂,要确保外部审计的独立性,必须确保审计人员和审计机关的独立性。 内部审计的独立性则表现在其机构的隶属关系上、其职权的授予行使上, 还表现在审计的客观性上,内部审计的独立性是确保内部审计具有客观 性、权威性及公正性的前提。 11

    20、 e) 利益相关方利益的保护 组织的利益相关方对于企业(组织)而言,主要包括员工、股东、协作者、供应商、经销商、零 售商、顾客和产品使用者等。其中,员工、股东、供应商和经销商都是组织的重要利益相关方。股东作为组织的重要利益相关方之一,保护其利益 与企业(组织)生存发展紧密相连。因为,如果企业(组织)无法保护股东利益,就不能吸引权益资本以满足融资的需要,而没有权益资本的企业(组织)是无法生存的。 f) 高层领导者绩效的评价 高层领导者绩效的评价可通过同级评审 、正式的绩效管理评审、正式或非正式的员工和其他利益相关方 的反馈和调查来进行。 (2) 法律和道德行为 a) 法律行为 对于组织的产品、服

    21、务和运营可能给公众带来的隐忧,组织必须保持高度敏感并能够及时预见,无论当 前的法律是否对此有所规定,组织都应当采取积极主动的方式来化解公众的隐忧。 对于已经给社会带来的不良影响,组织须采取 补救措施,将不良影响降至最低。 b) 道德行为 组织的行为是否符合社会道德规范对组 织的形象有直接的影响,所以,需要组织促进和确保行为要符合道德要求。要做到这一点,需要组织建立关键过程和测量指 标来监测和衡量组织的道德行为。 测量指标可包括董事会中独立董事的比例、 组织与股东及非股东群体的关12 系、违反道德行为及做出处理的事例、 员工对组织道德观认知的调查结果、道德热线的使用以及道 德审查审核的结果等。

    22、(3) 对关键社区的支持 社区对组织的态度影响着组织的经营, 支持社区可以吸引关注、增强公众对品牌信任度,所以 组织应首先明确有哪些重要的社区,然后确定对关键社区重点参与和支持的领域, 进而确定组织如何来支持关键社区的发展和改进。 对关键社区的支持可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境所作的贡献。 (二) 战略策划 1. 战略制定 (1) 战略制定过程 a) 战略制定的关键过程和参与者 制定战略涉及许多相关活动, 这些活动的效果和效率直接影响着战略的质量,所以必须对这些活动进行 相应的控制,这就需要组织明确其中的关键过程, 以便采取有力的措施确保战略制定的规范性和科学性。同时,组织应当明

    23、确战略制定的参与者以及关键的参与者,以避免战略制定过程中由于参与人员人数、 知识结构和行业经验等方面的制约而造成决策失误,同时也可以 避免组织最高管理者的独断专行。 b) 战略策划的时间区间 组织确定战略策划的时间区间时,应综 合考虑行业的发展特点、以往战略制定和调整的情况以及组织的发展速度等方面, 并根据设定13 的时间区间来安排组织的战略制定, 确保战略制定的过程在该时间区间内能够较好衔接、顺利完成。 c) 战略挑战和战略优势 组织要实现持续发展, 必须能够洞察当前所面临的战略挑战并能预见未来可能要面临的战略挑战, 同时要认清自身的战略优势,在战略制定过程中利用和强化自身的战略优势以化 解

    24、组织所面临和将要面临的战略挑战。为了确保能 够准确发现战略挑战和战略优势,组织必须有识别战略挑战和战略优势的方法和途径。 组织需要了解自身和竞争对手的优势和劣势,因为 组织的挑战和优势,通常是需要与竞争对手相比较才能确定的。 d) 战略因素及相关数据和信息的收集 组织需要对关键战略因素进行分析, 以便制定以顾客和市场为中心的战略,指导今后的决策、资源配置和全面管理。关键战略因素至少应包括:组织的优势、劣势、机会和威胁,技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期 迹象,组织的长期可持续性,以及组织执行战略计划的能力。 组织应当就这些关键战略因素涉及的信息和数据的收集方法做出规定并据

    25、此进行收集。 (2) 战略目标 a) 关键战略目标及其时间表 组织制定战略时需要明确关键的战略目 标,因为组织的性质、规模、产品或服务等方面的不同,不同的组织其关注点也可能会有所不同,所以战略目标也会有所不同,特别是最重要的战略目标。这就需14 要组织在制定战略策划时全面考虑,明 确最重要的目标,以确保战略计划中将这些目标充分展开落实。 b) 战略计划 战略计划应考虑产品和服务、 运作和商业模式等方面的创新机遇,将组织的绩效改进与战略目标联系 起来。运营绩效的改进和创新将促进长、短期生产率的增长和在成本/价格方面的竞争能力,构筑包括速度、响应力和灵活性在内的运营 能力,从而增强组织竞争力。 组

    26、织面临的长期挑战和短期挑战可能不同, 长期机遇往往不同于短期机遇,因而制定战略目标需要综合 考虑组织长、短期的挑战和机遇。此外,组织战略目标应能体现所有关键的利益相关方的需要,确保各方利益得到最佳平衡。 组织在分析战略挑战与战略优势、产品 和服务、运作和商业模式等方面的创新机遇等方面时,可以利用 SWOT 分析法(S:Strengths-优势;W:Weaknesses-劣势;O:O pportunities-机会;T:Threats-威胁) ;在平衡关键的利益相关方需要时可以采用平衡计分卡(The Balanced Score Card,简称 BSC)方法, 实施 BSC 的管理方法可以克服财

    27、务评估方法的短期行为; 使整个组织行动一致, 服务于战略目标;能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动; 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解; 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;实现组织长远发展 ,提高组织整体管理水平。 2. 战略展开 (1) 行动计划的制定和展开 15 a) 行动计划 行动计划的制定是计划活动中的一个重要阶段, 此时战略目标已经比较明确,从而能够在整个组织范围内得到理解和展开。行动计划的展开包括为各个部门建立起协调一致 的测量指标。同时要注意,行动计划的展开有时不能仅仅局限于组织内部, 必要时还要包括关键的合作伙伴、新的合作伙伴和协作者等。 b)

    28、资源支持 组织行动计划的完成离不开充足的财务 资源和其他资源的支持,因此对于每个行动计划需要核算其所需的各项 资源并配置相应的资源。 组织可以实施多种类型的分析来确保提供充分的财务资源以支持当前的运营和新业务投资以及评价其财务风险。 c) 计划变更 环境变化可能会导致组织行动计划无法或不能继续实施, 组织内部条件的变化也会要求行动计划的变更。 所以, 组织要关注国家政策、市场供求、顾客需求等经营环境变化对 行动计划的影响,同时要关注产品和服务、经营方式等方面的重要变 化,分析这些变化给组织行动计划带来的影响,以便及时恰当地修改 或修订计划,并为行动计划配置相应的资源支持,确保新计划的顺利落实。

    29、 d) 人力资源支持 组织的行动计划需要由人员来执行。所以 ,行动计划中应包括与整体战略相协调并支持整体战略的人力资源计划。 人力资源计划中的要素可包括:职位再设计、促 进劳资合作的各种举措、薪酬和认可制16 度的修正、教育和培训举措等。 e) 行动计划的绩效测量 为确保行动计划的完成, 组织不仅需要设立有关行动计划最终结果的测量指标, 还要建立用来追踪行动计划进展情况的关键的绩效测量指标。这些指标应能涵盖所 有关键的展开领域和利益相关方,准确反映行动计划的阶段性结果和最终结果, 而且这些指标应相互协调共同强化组织行动的一致性。可采用平衡计分卡 (BSC)方法或原理建立行动计划的绩效测量体系。

    30、 (2) 绩效预测 对于组织的关键绩效指标, 组织应当通过科学的预测方法来确定长、短期计划时间区间的预测绩效, 收集主要竞争对手或标杆组织的预测绩效,并将组织的预测绩效进行纵 向和横向比较。纵向比较是指与组织的以往绩效相比较, 横向比较是指与竞争对手和标杆的预测业绩进行比较。对于比较过程中发现的绩 效差距,组织需制定相应的应对措施,以确保组织战略目标的实现。 (三) 以顾客和市场为中心 1. 对顾客和市场的了解 (1) 顾客和市场的识别 组织依存于顾客。关注顾客、服务顾客 已成为组织运行的准则。只有将企业(组织)的经营目标和顾客 的需求、期望有机结合起来,企业(组织)才会有旺盛的生命力。顾客既

    31、包括产品、程序和服务的最终使用者,也包括那些直接的购买者或使用者,还可包括批发商或17 代理商。识别顾客时,要综合 各职能部门的意见,这样可以使顾客和顾客需求的识别更全面、更客观。 为了使组织的产品或服务能更好地满足顾客需求, 组织应根据自身实力和发展规划,结合所提供产品或 服务的特点,进行市场细分。市场细分的程序一般为三个阶段, 即调查阶段、 分析阶段、 细分阶段。可以按地理细分(包括国家、地区、 城市、农村、气候、地形) ,人口细分(包括年龄、性别、职业、收入、教育、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、国籍、民族、宗教、社会阶层) ,心理细分(包括社会阶层、生活方式、个性) ,行为细分(包括

    32、时机、追求利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度、购买准备阶段、态度)等特征进行市场细分。 (2) 倾听顾客 a) 识别顾客需求 组织要提供顾客需要的产品,首先必须 知道顾客到底需求什么。因此,识别顾客需求是组织工作的起点。企业(组织)可以对顾客需求进行分类,以加深对顾客需求的理解 ,从而正确识别顾客需求。顾客需求一般可分为以下四类: z 表述的需求,即顾客从他们的视角、用他们的语言来表述的需求; z 真正的需求,即产品能够提供的服务; z 感知的需求,即顾客在其感知的基础上陈述的需求,其中一些感知是与产品有关的,其他的 似乎与产品毫无关系; 18 z 文化需求,即顾客的需求超出了产品或服务质

    33、量特性的范围,此类需求包括了受到尊重、 成就感以及其他更广泛意义上的属于文化范畴的一些因素。 识别顾客需求有很多途径,如与产品有关要求的确定、与产品有关要求的评审、管理评审、顾客反馈、 市场调查、顾客焦点小组讨论、流失的顾客调查、销售人员反馈、 服务人员反馈等等,但这些途径和方法并不是对于所有的顾客都是一样的。 所以,组织应分析顾客和细分市场的不同特点,选择适宜的方法来倾听顾客的呼声。总之,对顾客需求的识别不仅要定性地加以分析, 而且还要定量地加以研究。 b) 满足顾客需求 满足顾客需求体现在产品实现 的一系列过程中。要满足顾客需求,实现顾客满意度,必须识别与之有 关的活动,并明确人员职责,采

    34、取相应的奖惩措施,使员工利益和顾 客满意相结合,将源自当前和以往顾客的相关信息和反馈,用于产品与服务的开发、营销、工作系统的改进、工作过程的改进和新的业务 机会的开发,通过过程的自我控制来确保顾客的要求得到满足并不断 提高顾客的满意程度。 2. 顾客关系与满意 (1) 顾客关系的建立 a) 建立顾客关系 因为顾客的特点和重要性不同, 组织在建立顾客关系时必须对顾客进行深入分析。组织可以应用顾客 关系管理系统来对顾客进行分析、分类,掌握顾客的期望和偏好,并根据顾客的重要性和特点,确19 定与顾客保持联系的层次、方式和频次 ,以期超越顾客期望,实现顾客忠诚。对于非常重要的顾客, 组织也可能需要从战

    35、略上来规划与这些顾客的关系。 b) 顾客的访问途径 组织与顾客的关系应当是双向的, 这就要求组织必须为顾客提供顺畅的沟通渠道。组织应在分 析关键的顾客接触要求的基础上,对主要的顾客访问途经做出规定, 并将这些要求展开到顾客反应链中的所有人员和过程,以确保顾客能够有效地 查询信息、进行交易、提出建议和投诉。 c) 顾客投诉 组织应积极看待顾客投诉,建立畅通的渠道受理顾客投诉,透过顾客投诉相关信息来发现需要改进或亟待改进之处, 并建立有效敏捷的处理机制。组织可采取“聆 听体会道歉快速反应通知顾客处理结果”五步法来处理顾客投诉,化 解顾客的不满。另外,组织应当收集、整合和分析投诉信息, 将其用于组织

    36、的改进,必要时用于组织合作伙伴的改进。 d) 方法改进 可从顾客关系的质量和顾客满 意度等方面来评价组织建立顾客关系的方法和提供顾客访问的途径是否恰当有效。 不同类型的顾客需要不同的方法, 在某一时期有效的方法可能会随着时间的推移和环境的变化而不再有效。所以,组 织要定期评价建立顾客关系的方法,并对这些方法的适用性、有效性进行分析 和改进,使之适合组织的战略20 规划与发展方向。 (2) 顾客满意的测定 a) 顾客满意、不满意和忠诚的确定 组织需要根据顾客群的不同而采取不同 的方法来确定顾客满意、不满意和忠诚。对于只有终端顾客的组 织而言,组织需要对顾客进行分析,如果顾客有明显的不同类别,需要

    37、针对不同类别的顾客采取不同的调查方式;如果组织的顾 客包括最终顾客及中间顾客,调查内容还需要有差别。确定顾客满意 和不满意的方法可以为调查、正式和非正式的反馈、顾客历史数据分析等。 组织不仅要采集到顾客满意和不满意的信息, 更重要的是要从这些信息中发现组织在产品、服务和运作 上所存在的问题,并针对这些问题采取有针对性的改进措施 ,进而增强组织赢得顾客的能力。 b) 质量追踪 组织对顾客满意和不满意的信息收集会 有一定的滞后性,所以,组织有必要对交付的产品、服务和交易 情况进行跟踪,以便及时获得顾客的反馈,并根据顾客的反馈情况来决定如何进行改进。 c) 横向对比 为了增强竞争力、更好地赢得顾客、

    38、 提高顾客的满意程度,不仅需要组织掌握顾客的满意程度,还需要 了解与竞争者、其它提供类似产品或服务的组织、行业标杆的顾客满 意水平相关信息。组织需识别获取这些信息的途径和方法,一般包括: 组织自行进行调查;与行业标杆建立良好的关系,与竞争对手建立竞合关系,从行业标杆和竞争21 对手处直接获得相关信息;利用公开的信息。 d) 方法评价与改进 组织确定顾客满意的方法是否有效,不 仅影响组织的运作效率,而且关乎所得信息的准确程度。 如果组织的调查方法不能有效地获取所需的信息, 那么这种方法就会影响到组织业务的顺利开展和组织的发展。所以,组织需定期对其顾客满意的方法进行评价,以确保满足组织开展业务需要

    39、并与组织的发展方向保持同步。 (四) 测量、分析和知识管理 1. 组织绩效的测量、分析和改进 (1) 绩效测量 a) 绩效测量指标相关数据和信息 测量的对象是以数据和信息等形式表现出来的企业(组织)的绩效。选择和收集数据和信息的范围包括:产品检验;工作单元日常操作或运作绩效的测量;过程绩效的测量 和审核;质量管理体系的内部审核和自我评价;顾客满意程度的测量 ;员工满意度的测量;相关方满意程度的测量以及战略目标完成情况的检查。 绩效测量指标相关数据和信息收集需要关注以下几个问题: z 应该确认选择和收集的数据能否满足监测日常运作及企业 (组织)绩效的要求; z 强调收集竞争对手和标杆的数据和信息

    40、, 对比数据和信息对所有企业(组织)都很重要; z 需要在确定收集哪些数据和信息的基础上,采用科学、合理的22 方法进行再整理。可以将它们整理成 容易使用和可以使用的形态(例如相应的图表)。 b) 对比数据和信息 对比数据和信息需要通过标杆 分析和竞争性比较而获得。 标杆分析就是将企业各项活动与从事该 项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法, 以弥补自身的不足。 实施标杆分析一般步骤如下: z 确定要进行标杆分析的具体项目; z 选择目标,通常,竞争对手和行业领先企业(组织)是标杆分析的首选对象; z 收集分析针对企业(组织)经营过程和活动的数据; z 根据发现的差距来确定缩短差距的行动目标和

    41、应采取的行动措施; z 实施计划并跟踪结果。因为,标杆分析是发现不足,改进经营并达到最佳效果的一种有效手段, 整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到 目标,就需修正行动措施。 竞争性比较则是将组织的绩效 与组织的竞争者及提供同类产品和服务的其他组织进行相应的比较。 实际上, 标杆分析和竞争性比较所需的 外部数据和信息通常都不是公开的, 有时可能需要组织投入一定的人力和财力才能获得。 此外,有关标杆和竞争者的信息比较庞杂, 所以, 为提高比较的效率和效果,组织需要有效地选择和应用比较性数据 和信息,并遵循以下几点: z 确定数据和信息需求和优先次序; 23 z 确定从组织所在行

    42、业和市场的 内外寻找适当的比较源的准则; z 应用数据和信息来制定挑战性目标, 在对于组织竞争战略最为重要的领域推动重大的、突破性的改进。 c) 绩效测量系统的改进 为了使组织的绩效测量系统能 够与业务需要和发展方向保持同步,组织一方面需要收集绩效测量过程 中存在的问题,对这些问题进行即时分析, 及时采取修正措施, 持续完善绩效测量系统; 另一方面,组织需要对绩效测量系统进行定期评审 ,将一定时期内发现的问题、系统运行的效果进行汇总分析,以识别 改进绩效测量系统的需求,并制定改进措施。 (2) 绩效分析、评审和改进 a) 绩效分析和评审 绩效分析根据企业(组织)的类型、规模、竞争环境和其他因素

    43、的不同而千差万别。具体可能包括以下方面: z 产品和服务改进如何和主要顾客指标关联,如顾客满意度、顾客保留和市场份额; z 有关顾客问题的成本和收益推断及有效解决问题; z 根据顾客的得失以及顾客满意 度的变化说明市场份额的变化; z 主要运作绩效指标的改进趋势, 如生产率、 周期、 废品降低率、采用新产品和缺陷水平; z 员工和组织学习与人均增加价值之间的关系; z 通过员工安全、缺勤、调动等改进所获得的财务利益; 24 z 和教育和培训相关的利益和成本, 包括网络学习及其它远程学习机会; z 和改进的组织知识管理和分享有关的利益和成本; z 知识管理和创新之间的关系; z 通过较好的知识和

    44、信息管理,给顾客和组织增加价值; z 如何确定和满足与保留员工、 提高员工主动性和生产率相关的员工才能和效能的能力; z 有关员工问题的成本收益推断及有效解决问题; z 相对于竞争对手绩效的生产率 和质量的单项或整体测量; z 相对于竞争对手趋势的成本趋势; z 产品和服务质量, 运作绩效指标和运作成本、 收益、 资产利用、人均增加值等指标所反应出的整体财务 绩效趋势之间的关系; z 根据成本/收益推断或者环境和社会的影响所进行的改进项目的资源配置; z 通过质量、 运作和员工绩效改进所获得的净收益或节省款项净额; z 通过经营部门的对比, 表明质量和运作绩效的改进如何影响财务绩效; z 改进

    45、活动对现金流量、流动资本的使用和股东价值的贡献; z 顾客保留的利润影响; z 进入新市场的成本和收益推断 ,包括全球市场扩张; z 市场份额和盈利的关系; 25 z 市场、利益相关方等价值指标的趋势。 绩效评审应从组织的绩效测量、 绩效测量报告和高层领导者评审的绩效测量以及内、外部基于 绩效评价标准的评价中获取信息,并在战略目标和行动计划的指导下进行。 在组织的分析与组织绩效评审之间、组织的分析与组织计划活动之间, 必须保证紧密的协调一致。 b) 绩效改进 绩效评审需要覆盖所有的绩效领域。 评审结果要为引导改进和创新提供可靠手段,这些改进和创新与组 织的关键目标、成功因素和测量指标紧密关联。

    46、所以,组织绩效评审的一个关键要素就是将评审结果转化为持续性改进和突破性改进的重点安排和创新需求, 再进而转化为足够具体的行动日程,以 便在整个组织中的各作业组、各职能部门和各层次展开,并确保组织内部的协 调一致。开展改进活动一般包括以下三个步骤: z 确定改进方向、要求和目标。改进的目标应当与关键绩效指标相关联,这样才能保证各层次改进方向的一致性; z 对改进活动的实施及测量、评价。 企业(组织)应当明确相应的职责,制定规章制度或程序; z 对改进取得的成果进行科学、全面的评价。企业(组织)应当制定评价方案, 通过评价体现科学性和全面性。 对于改进采用的形式,可以根据企业(组织)的具体情况和要

    47、求而灵活应变。 2. 信息、信息技术和知识的管理 (1) 信息资源的管理 26 a) 数据和信息的可获得性 组织要保证所需的数据和信息的可获得性, 必须识别所需数据和信息的来源,明确获取数据和信息的途 径、方法和时间要求,指定获取数据和信息的负责部门和责任人, 并配置相应的硬件和软件。 此外,组织还要分析这些数据和信息的对应使用 者以及他们通过何种手段和渠道获得这些数据和信息。 组织要保证数据和信息的可获得性, 计算机信息管理系统必不可少。组织可用的信息系统包括 OA 系统、ERP 系统、CRM 系统、EDI 系统以及各种数据库等。组织也可根据需 要自行开发专用的信息系统。 b) 硬件、软件的

    48、质量 硬件的使用性能和可靠性、 软件的运行稳定性、 抗病毒感染能力、使用界面的友好程度对于数据和信息的保持、 传递和分析具有至关重要的影响。 组织在硬件选型和软件开发的过程中必须充分考虑这些因素,在系统运行过程中根据系统出现的 问题及时评估系统的可靠性、安全性和界面友好性,并根据评估结果 来确定对系统的改进措施。 c) 突发事件的考虑 组织应当识别可能发生的突发事件, 分析这些事件发生会给组织带来的各种影响,然后根据影 响的大小来制定相应的应急措施,以保障持续地提供数据和信息。 组织应考虑到组织所有利益相关方的信息需要,并同组织整体的经营连续性计划保持协调一致。 d) 数据和信息可获得性保障机

    49、制的改进 为避免因组织业务发展、 方向调整和技术升级而无法获得组织所27 需的数据和信息,组织应定期评估信息 系统的运行效果,一旦发现系统已经无法保证或预见到系统将无法保证所需 数据和信息的可获得性时,应对信息系统进行升级更新。 (2) 组织的数据、信息和知识管理 a) 数据、信息和知识的质量管理 数据、信息和知识也是一种资产, 因此必须注重其质量与安全问题,主要包括准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性等方面。为了保证组织的信息质量与信息安全,应从管理和技术两方面着手,具体可以操作如下: z 建立有效的信息管理制度, 实现对信息管理的科学化、 系统化、法制化和规范化; z 建立基于安全技术的高效信息网络平台,承担组织信息的采集、运输、加工和存储等功能; z 信息质量管理的标准化,主要包括信息表达技术的标准化、信息管理技术的标准化、信息应用技术的标准化; z 信息安全管理的标准化,组织可以充分利用 BS 7799、ISO 13335、ITIL(Information Technol ogy Infrastructure Library信息技术基础架构库) 、 COBIT ( Control Objectives for Infor

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