1、8-1,第八章,管理发展,发展管理小组/经理人 （基层、中层、高层）之能力,8-2,管理发展之定义,管理发展 透过有系统的训练与成长过程，使员工获得有效的管理知识、技能、见识与态度，以利组织发展。 目的较不在于使员工获得某一特定的技巧，而是在学习某一种学习习惯与处事态度。 美国企业统计有45%管理发展是为人际沟通技巧而做 台湾的前三个主要目标则为： 提高经营管理能力(18.3%)、提高领导能力(13.2%)、增进人际沟通技巧,8-3,管理发展程序,管理发展程序 依组织目标、各管理阶层的需求及其预期之变迁，加以设计、执行与评估,8-4,图8-1 管理发展程序,设计,执行,评估,人员需求的估计,8
2、-5,管理发展的目的,满足管理者自我成长的欲望，提高工作绩效 在组织中筛选出具有管理潜能的员工或人才 延揽知识工作者，使企业永续经营，持续生存与发展,8-6,管理发展的程序,拟定管理发展需求 建立管理发展需求之评估 建立管理发展目标 提出并执行管理发展方案 进行管理发展方案之评估,8-7,拟定管理发展需求,组织目标 管理清单（管理库存） 现有管理阶层之职位、服务年资、学、经历、退休日、过去的绩效等相关数据的数据库 用以计划个别管理者的管理发展需求 管理后继（接班）计划 根据管理清单发展管理者其后继者（接班者）之升迁计划 计划纪录着可能担任某一管理职的人选 可绘制后继计划图（组织置换图），图8-
3、2 管理小组的变迁（退休、升迁、调职）,8-8,管理人员需求的估计,专家推估法 内部人事主管、外界专家 统计法（比率法） 将人力需求与营业额、产业趋势建立统计关系 员工升迁预测法 各部门依据部门内人员的升迁、退休或离职情况，决定未来所需的管理人员数目,8-9,建立管理发展需求的评估(1/2),训练需求方法 对组织各单位进行训练调查，可了解组织各单位执行工作所需的知识及技能。 适时将所需的管理技能及知识引介，并列入训练课程。 管理能力研究 询问组织各单位管理者必须具备哪些管理才能。 确认及决定后，将那些管理才能引介，并适时列入训练课程。,8-10,决定管理发展需求的方法(2/2),工作任务分析
4、询问组织各单位管理者必须负起哪些任务，以遂行其工作之执行。 确认及决定后，将那些任务及其管理方法引介，并适时列入训练课程 工作绩效探讨 决定组织各单位的工作绩效 决定组织各单位工作绩效的影响因素 对影响工作绩效因素所需的知识及技能排入训练课程。,8-11,建立管理发展目标(1/3),SMART：书面化与量化 目标种类 教导的目标 组织与部门的目标 个别绩效与成长的目标,8-12,管理发展的目标(2/3),组织与部门的目标 生产效率目标 良品率目标 成本降低率目标 出勤率目标 人员流动率目标 安全事故目标 员工抱怨率目标,教导的目标 受训人数目标 受训小时目标 受训成本目标 受训绩效目标,8-1
5、3,管理发展的目标(3/3),个别工作绩效与成长的目标 个别行为：出勤率目标、忠诚度、合作精神 工作态度：积极度、热心度、负责度 个别绩效：生产量绩效目标、良品率目标、 成本降低率目标,8-14,阶层别教育训练的重点,最高经营层 战略决策能力 企划能力 中级管理层 管理决策能力 协调能力 现场监督层 业务决策能力 分配能力 基层(职员、作业员) 技术能力 执行能力,8-15,管理层级所受之训练,8-16,管理发展的方法-工作中发展,工作授权 工作教导 工作轮调 特殊工作指派,工作小组 复式管理 接替计划 研读书面计划 专业导师制,8-17,工作中发展(1/4),工作授权 指派职责、给予职权与适
6、时激励 工作教导 不断进行工作指点、说明、批评、比较、询问 谘商式、以身作则式教导 工作轮调 受训者由一部门调往另一部门 优、缺点 特殊工作指派 非经常性或非例行性工作的指派,8-18,工作中发展(2/4),工作小组 特殊工作指派给工作小组（项目小组） 小组成员通常来自不同部门，处理部门与部门间存在的问题 复式管理（Multiple management） 由中阶主管组成初级董事会，负责解决一般或不复杂的经营业务，提出解决方案后，再向高阶主管报告称之。 经常性的组织（各式委员会），职掌仅局限于分析、报告、建议 参与成员因而参与广泛的问题，并可提升沟通协调能力，获得宝贵的经验,8-19,工作中发
7、展(3/4),接替计划（储备替代计划、助理训练计划） 指派预定接替主管之人员，协助主管之工作，就近观察主管平日的作为，习得管理诀窍。 幕僚、直线助理（副主管） 优点：有备无患 缺点：容易引起流言蜚语、人事纷扰 研读书面计划 阅读专业性的书报杂志、公司事务之研究报告、管理人员的档案记录、公司会议记录（亦可安排参与经常性的会议）、员工的建议报告，以促进管理能力,8-20,工作中发展(4/4),专业导师制 将年轻的管理人员交与某一资深的高级主管，后者为前者的导师，负责所有管理方面的训练与启迪，让受训者得到潜移默化的效果。 师徒关系的演变 形成期：开始建立师徒关系，期间约为半年至一年 培养期：关系亦趋
8、密切，互觉受益匪浅，期间约二年至五年 分离期：徒弟艺已成，独立工作，期间约半年至二年 重界定期：原来的师徒关系渐渐发展出同侪般的友谊，期间不确定。,8-21,管理发展的方法-工作外发展,演讲法 研讨会 个案讨论法 管理竞赛法 魔鬼训练法 敏感度训练法 角色扮演法,其它 评鉴中心法 大学主办的主管训练课程（深造、进修） 心理测验 行为塑造 人际交流分析,8-22,大学主办的主管训练课程,EMBA：以个案教学和研讨的方式传授各种管理技巧 国外：哈佛、哥伦比亚、柏克莱、南加大等 国内：台大、交大、政大、中山、成大等 企业掌舵人愿意重拾书本的原因 学习期间同学的相濡以沫、扩展人际网络 同学站在无利害关
9、系的立场，讨论企业面临的问题 获得本业以外的知识 减少不必要的应酬外务 老板与总经理共同进修，增进共识 重享学生生活,8-23,心理测验,用以衡量员工管理发展的潜力 测验的内容包含：智力、语汇、数学推理及人格测验 了解员工个人特质与激励因子,8-24,行为塑造,用于矫正行为，目的在于使受训者实习到正确的行为方式，改善人际关系，以类似从错误中学习的方法来进行。 塑造步骤 提供正确行为 提供录像带、影骗、示范，展示真实问题及解决方式 角色扮演 确认受训者以真正了解正确行为 强化正确行为 给于赞美等正增强作用 行为转移 回到岗位后，继续保持正确的行为,8-25,人际交流分析,由美国Eric Bern
10、e于1964年提出 了解并改善人际关系，以促进人类有效沟通技巧的一种方法 基础：了解人类性格的自我状态（Ego state） 构成人类性格的成分 父母：5岁前的所有教导，外显于个人的态度和行为 成人：个体理性与逻辑思考的部分 儿童：个体情绪与感觉的纪录 了解两个人在沟通时的自我状态，可以帮助双方更有效的沟通、互动 透过人际交流分析的训练，受训人员可掌握沟通者的自我状态，提升沟通效能，使提升管理者的领导能力,8-26,互补、交错、隐藏的沟通,响应适当且符合预期 响应不适当且不符合预期 有效的沟通 痛苦、无效的沟通,8-27,评鉴中心(assessment center),目的 让被评估者（受训者
11、）亲自处理一些非常逼真的管理问题，以便评估其管理能力以及潜力，被用于升迁、评估及训练管理人员的决策。 进行的方式 受过训练的观察者，依据被评估者在特别选择之练习中的绩效，从而评估被评估者之各种不同人格特质。,8-28,主管篮中训练,评鉴中心中常见的演练方式 让被评估者在一紧急状况下，时间通常半小时至一小时，扮演主管的角色 从许多放在主管篮内的备忘录或资料中，做出许多的决定 排定解决方案的优先级 以书面化的方式呈现 被评估者可以充分展现书面表达能力、创造力、敏感性、主动性冒险性、计划与组织能力、控制力、授权、问题分析、判断力及果决等。,8-29,训练方展内容与训练方法配合表,8-30,管理发展的
12、评估,目的 证明训练发展的价值 检核是否达到训练发展所定之目标 作为以后拟定新计划之参考 作为训练单位或机构及人员激励及自我诊对计划之参考 对受训者学习效果的一种评价与确认 步骤 订定适当的目标 管理发展的考核 管理发展的效益评估,8-31,管理发展的考核,妥善拟定管理发展目标 实施客观性的考核方法 让员工积极建立自我发展计划 员工有责任自我分析自己的工作绩效，并建立自我发展计划，以利自我管理效能之改善,8-32,管理发展之效益评估,管理发展目标的达成度 管理发展的结果 受训者于受训中进步的情形 知识、技能的增进、态度的改变、兴趣、参与及接受的程度 对受训者日后所产生的影响 人员流动率低、管理绩效佳、效率、员工满意度 组织营运绩效 营业额持续成长、利润持续成长、产品质量优良、顾客对产品、服务的满意度、生产力与士气的提升、部门间沟通的改善,
