1、方针管理培训方针管理基本内容 方针管理推进顺序 方针管理格式说明,研修,东风日产乘用车限公司 QCD推进部, 2012年为500PPM，2012年末的目标设定为300PPM、为实现目标制订了挑战改革计划（），据此实施方针管理（PDCA） 根据2013年实现的300PPM的状态的标准（），2014年继续通过日常管理工作来保持（SDCA）。 同样，2014年为300PPM，2015年末的目标设定为100PPM、通过方针管理来实施（PDCA）。,良 ,工序内的不良率,維持,挑战改革,500 PPM,300 PPM,100 PPM,方針管理,方針管理,日常管理,日常管理,日常管理,維持,維持,12年,
2、14年,16年,13年,15年,管理维持活动,工序内不良率改善的例子,方针管理和日常管理的区分（事例）,挑战改革,目标,方案,時間,管理项目 （等级）,时间,管理界限线 （规格）,管理界限线 （规格）,管理项目,基准值 （水准）,方针管理和日常管理关系的总结,计划 （管理界限线）,日常管理是基础 （解说）通过方针管理完成计划的话将新的做法标准化，这样可以使部长将工作分配给部下推进工作，成为管理保持工作的日常管理。,年度经营目标行动指针年度实行计划,新的经营课题,中长期经营计划,经营愿景,企业理念,标准化,活动结果 分析书,慢性的问题 重要的问题,突发的问题 轻微的问题,异常处置活动,管理保持活
3、动,挑战改革活动,日常改善活动 小集团活动等,环境形式分析,职务分掌,作业标准,顺序书,日常管理,方针管理,标准,判断,活动计划书,经营方针,方针管理和日常管理的联系,方针的定义 （引用方针管理/猪原正守先生讲课资料）,由“目标类管理项目”、“方案（措施）类管理项目”及“这些项目的目标值”组成。 方针（方案类管理项目目标值）（目标类管理项目目标值）（方案类管理项目） （目标类管理项目） 例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全（目标值 风险评估等级等级） （目标值 工伤为）,【目标设定】 目标设定 决定要攀登的山，是部长最重要 的工作。目标的水平必须设定为 需要挑战才能实现的等级。太高 的
4、话，部下无法实现，太低的话， 不能实现高的理想。,梦想（愿景）没有的话目標就没有 目标没有的话，计划就没有 计划没有的话，行动就没有 行动没有的话，成果就没有 成果没有的话，幸福就没有,最关键的思路： 通过方案措施提升组织能力、达成目标, 方针的定义,方案措施的形式,方针（方案类管理项目目标值）（目标类管理项目目标值）（方案类管理项目） （目标类管理项目） 例：通过风险评估水准的提升确保工作环境的安全（目标值 评估等级等级） （目标值 工伤为）通过“方案”的实现、达成“目标”,组织能力履行部门职责所需要的组织的力量固有技术管理技术（体制）人才培养方案的策划决定：为了达成目标，将应克服的组织能力
5、应强化的组织能力从组织的问题和要求的 差距中引导出来，同时一定 要考虑提升组织能力的方案。明确达成目标所需要的组织能力， 然后明确形成这些组织能力的方案。经营目标：明确上司目标（横轴）和组织 能力（纵轴）的因果关系 （方案的品质保证通过要因解析的品质 来决定） 方案和组织能力的强化相联系。,经营目标,通过方案的实现达成目标（方针管理）,将好的做法标准化保持的管理（日程管理）,迄今为止的做法 （日常管理）,时间,为了保持好的成果，应提升组织能力（自身等的水平），使组织发展成长。 即使达成了经营目标，组织能力（自身等的水平）如果没有得到提升，好的成果不可能长期保持。,组织能力的提升固有技术管理技术
6、（体制）人才培养,方案提升组织能力,年度经营目标和组织能力 因为希望通过方案的实现（提升组织能力）来达成年度目标，所以有必要论证 “年度经营目标和方案（组织能力）的因果关系”,年度经营方针的策划决定以组织能力为为中心的年度方针,（）年度经营目标：应克服（应达成）的组织能力的目标 （）年度重点方案措施：应强化（应克服）的组织能力 （例）制造成本盘点存货周转率周期,方针的策划决定和组织能力,应分派给部下的项目、日常管理,引用猪原先生讲课资料,反面例子：目标管理,正面例子：方针管理,方针管理和目标管理,引用猪原先生讲课资料,生产1课课长方针 通过在年末前缩短1半的周期，使存货周转率翻倍,生产2课课长
7、方针 通过日常的5S的贯彻在年末前使存货周转率翻倍,通过库存周转率翻倍使到年末的制造成本减半,生产部长方针, 方案管理型方针的连锁,以上司方针的方案为目标的方针连锁,方针的连锁,方针管理推进顺序（）,：方针展开的步骤（）方针展开的步骤和各层次的展开：方针制订（）中期计划的制订（）年度方针、实行计划的制订（）“”的贯彻“”的贯彻选定方法措施方针的月度展开（关于管理项目）：部门实施（）活动计划的实施：活动的确认（）Student Model（打分）月度进度的确认进度确认的周期进度管理的事例：期末总结和标准化（）期末总结和标准化的流程,PLAN,DO,CHECK, 方针展开的步骤（） 方针展开步骤和
8、各层次的展开,经营愿景,中长期计划的企划,年度方针的制订,方针的连锁,部门实施,活动总结,战略的制订,战术的实施,展率的展开,战术的制订,进度的确认,ACTION,经营层（社长、高层）,D-GM （部门最高领导）,DM （部长）,经营愿景,企业理念,经营方针,长（中）期经营计划 中期经营目标,年度经营方针 年度经营目标 行动指针,中期计划 中期部门最高领导方针,实行计划 年度部门最高领导方针 方针书,实行计划 年度部长方针 方针书,GL （课长）,活动计划书,活动计划书,活动计划书,最大达成课题,最大达成课题,重点项目进度管理表,重点项目进度管理表,重点项目进度管理表,活动结果分析书,活动结果
9、分析书,活动结果分析书,中期計画 中期部長方針,目标设定,目标设定,【方针展开步骤】,经营愿景,中长期计划的企划,年度方针的制订,方针的连锁,部门实施,活动总结,战略的制订,战术的实施,战略的展开,战术的制订,中期计划 应根据组织的职责，决定35年后的目标之山（目标设定）和路径、攀登方法（战略制订、资源分配）。,【竞争要因、对手和自己分析】 竞争要因（优劣势通过数据予以明确）要充分使用员工满意度、客户满意度等。对手和自己的分析，明确输赢点（数据）【目标设定、战略制订定】 分析客户优劣势，制订分客户战略。 中期计划中各战略分年将目标分解。分客户、产品的战略、目标、方案需要有着手点为了获得作为中期
10、目标的技术，制订解决问题的路径地图。（纵轴为难易度，横轴为期限） 中期战略要具体落实到需要哪些资源。,基本的制订流程,愿景,经营方针,中期経営計画,部门任务,职责责任,理想、高远的志向,上司方针,部门的理想状况,部门的优势、劣势,现在的定位,现状,现在的组织能力,竞争动向,未来的预测,市场、客户动向 （行业、产品、技术、需求）,目标值设定 （难易度、意思表明）,目标设定,管理项目设定 （目标、重点）,SWOT分析 彼我分析,差距的 把握,方針展開,Road Map路线地图 （分顾客、产品、市场、技术）,中期战略的制订 （强化项目、组织能力的设定） （竞争要因：强势、弱势）,战略制订,工作的总结
11、,前期、中期计划,影响 （机会、威胁）,活动的总结,投资、人员、费用,资源分配,组织、体制、合作,目标、战略分解 （分年度、客户、产品）,优先顺序 课题,要：事实数据 （/帕雷托图）,要：预测数据 （表一览表）,要：比较数据 （表、雷达图） 明确输赢点,舆论、社会动向 （政治、经济、流通、技术）,面向实行计划, 方针制订（） 中期计划的制订（）,进度的确认,经营愿景,中长期计划的企划,年度方针的制订,方针的连锁,部门实施,战略的制订,战术的实施,战略的展开,战术的制订,年度方针：实行计划 明确1年（半年）内实施的内容，投入人、物、金钱得到结果。,【方案的制订】 方案（行动的根据）的决定应使用帕
12、雷托图。（基于事实提出方案）方案写自己要做的工作只将上司的管理项目作为目标展开方案的话，上司的想法没有办法得到展开。：对于上司方案：“库存管理能力的提高（方针）” 开展“降低库存”使用法使看不到的，做不到的事项浮出水面将目标值分方案开展。,基本的制订流程,（-的上司方针） 年度经营方针 年度经营目标 行动指针,中期目标设定,中期计划,战略、资源分配,上司方针,中期计划,部门的优势、劣势,现在的定位,现状,现在的组织能力,竞争动向,环境变化,市场、顾客变化 （行业、产品、技术、需求）,目标值设定 （难易度、意思表明）,年度目标,管理项目设定 （目标、重点）,SWOT分析 彼我分析,差距的 把握,
13、年度方针制订,活动的总结,活动结果分析,影响 （机会、威胁）,投资、人员、费用,活动计划,活动计划书,舆论、社会变化 （政治、经济、流通、技术）,进入部门实施,标杆,其他公司信息 （同行业、不同行业、竞争）,前期的总结、课题 （流程、计划制订）,方针连锁,路径地图,成功、失败事例,因果关系,年度方针制订 方案制订、组织能力提升,课题,最大达成课题,接球,接球,优先顺序的决定,年度方针的制订、实行计划的制订（）,活动总结,进度的确认,（的上司方针） 年度方针 行动指针,方针连锁 接球 如果父母不正常，孩子也不会正常。如果有这样的情况的话，说明上下左右的沟通没有做好。,从“C”开始实行计划 活动结
14、果分析 前期的总结为了PDCA循环，必须将计划值填写到图表内活动结果分析书的图表是方案类的结果和目标类的结果2个都需要的现状分析是制订分现象帕雷托图図分原因帕；雷托图，和方案结合起来。课题是针对自己行动的反省要因解析（特性要因图、关连图）的描述方法要以自责为主。不是TPM为什么不前进，而是为什么没有推动TPM前进因生产量等的变动所左右的管理项目的话，要抵消这个因素后再分析。,首先应提升“C”的“质”去年的工作、竞争对手、本公司、市场环境等课题的提炼能力 为此，应制订“活动结果分析书” ，全体人员来确认课题总结在1张纸上，明确 为此，部门最高领导应理解和熟练运用“QC思路”问题解决能力（通过小集
15、团活动、QC小组活动等） 为此，应通过“数据”分析数据收集、加工能力 为此应熟练掌握“SQC手法”科学的分析能力,为什么为什么 （讨论）,事实数据,方案的选择,特性要因图 关连图亲和图 等,系统图 矩阵图,（验证：因果关系） 分散图相关分析 等,分现象帕雷托图和分原因帕雷托图、都要制订,“”的贯彻,通过工序更改消灭无用工,通过工序A消灭无用工,通过要因a消灭无用工,通过要因b消灭无用工,效果,实现性,经济性,综合打分,各生产工序 制造成本的帕雷托图,原単価,工程A的分要因成本的帕雷托图,原単価,“”的贯彻选定方案（简易事例）引用猪原先生讲课资料,方案内容,各现象 帕雷托图,分原因 帕雷托图,方
16、针的月度展开月度的产出行动目标所示设定3点（年度行动目标、月度进度目标、日进度目标）应明确3点的关连性。 （管理区分）年度行动目标：年度计划的月度进度目标：方案的每日进度目标：活动计划的要比上司的网格还要细，做到精细管理。月度进度周进度每日进度得展开写下目标值和方案得关连（必须是一直线）在计划里要考虑方案得影响度,管理的目的是把握进度状况，使循环。因此应选定 管理项目、管理频率（测定周期）。,如果不落实到具体的行动计划，就是纸上画饼,方针的月度推进（关于管理项目）,实行计划,活动计划,制約条件, 部门实施（） 活动计划的实施,活动计划的实施,经营愿景,中长期计划的企划,年度方针的制订,方针的连
17、锁,部门实施,战略的制订,战术的实施,战略的展开,战术的制订,计划值,实际值,方针制订,（时间推移）,（管理項目）,制约条件的变更、人员的削减等,外部环境变化、其他公司新产品,方案的变更,和计划制订时对比 “制约条件的变更”“环境变化”会产生影响的话 实行了方案但是没有和结果（目标）联系在一起的话， 要迅速增加和变更可以达成目标的方案 （不能变更目标）,活动总结,进度的确认,下次也不能保证一定行 不可以,通过年度、期末、月度、周、日等单位 从经营目标方案两方面来评估、 确保方案的有效性和各个计划的修整（追加）, 活动的确认（） 4Students Model：ABCD打分,引用猪原先生讲课資料
18、,下次改变做法（方案）,A部門,B部門,C部門,A,B,月,A,B,月,A,A,月,B,B,月,B,A,月,A,A,A,月,部门,事业所质量会议（假设） 第4周末关闭,表示方案的变更、追加,D部門,C,C,C,C,C,C,问题表示了是否和方案相关的验证,验证人事变动,月度进度的确认,引用猪原先生讲课資料,进度确认的周期,经营愿景,中长期计划的企划,年度方针的制订,方针的连锁,部门实施,战略的制订,战术的实施,战略的展开,战术的制订,进度确认的周期需要设定为 在每个方针展开时可以通过细化的周期来确认。 （结果类的进度无法确认的话，通过方案类的项目确认进度）,活动总结,进度的确认,进度管理的事例（
19、自主保全分会 重点项目进度管理表）,引用猪原先生講演資料,进度管理的事例（生产管理革新分会 下半年活动计划画）,5月活動実施、現在回 会合開催。事務間接効率化活動推進。,中間報告会実施,業務改革加速,活動,引用猪原先生講演資料,目标,方针管理活动,目标达成了吗？,达成理由明确了吗？,未达成理由明确了吗？,下一年度的解决方案正确吗？,標準化,落实到下一年度的方针中,再次制订下一年度方针,期末总结的再次讨论,理由的明确化,Yes,Yes,Yes,Yes,No,No,No,No,重视流程而不是重视结果,狙組織能力向上、達成？, 期末总结和标准化（） 期末总结和标准化的流程,经营愿景,中长期计划的企划
20、,年度方针的制订,方针的连锁,部门实施,战略的制订,战术的实施,战略的展开,战术的制订,活动总结,进度的确认,标准化,进入下一期的反馈,方针管理的格式例,：方针管理的格式例方针制订关系图方针书用语的定义活动计划书管理点一览表重点项目进度管理表方针方案展开一览表活动结果分析书：各格式的活用对象各格式的活用对象方针管理的管理人员的职责分工,为了达成下一年度的公司方针、上司方针，对 应具备或提升的组织能力 应解决的体质上的问题点 通过 “的改善、或提高使得到实现”的形式 设定方针。,方针制订关系图,中期计划,中期计划 中期目标 梦想、高远志向 明确未来应有的 姿态, 方针管理的格式例,整理当年、当期
21、的自己的方针制订的 关系,主要是-、部长制订自己的部分,目的,方针制订关系图,方针书,汇总当年、当期的自己的方针和明确 管理项目,主要是-、部长制订自己的部分,目的,填写通过“方针制订关连图”制订 的本期方针的“重点项目”,对应左边的重点项目， 填写“目标类管理项目”,对应左边的重点项目， 填写“方案类管理项目”,对应方案措施，填写“应改善的组织能力”,方针书（用语的定义）,活动计划书,填写上司的方针书的重点项目,填写对应左边的事项的自己的重点项目,項目名,方案类管理项目,现在值,目标值,达成期限,担当（个人姓名）在此课中实施此重点项目的具体负责人员,主要是、课长制订自己的部分,定期记录对应重
22、点项目的活动 时间段：年或6各月,作为计划实际管理， 不光是计划， 实际工作和评估也能填写,使自己的活动计划清单化和 明确职责分工,目的,接受部长的方针书，作为课长制订具体的重点项目，设定方案类管理项目，明确具体负责人和时间表，推进实际工作的计划,定义, 管理点一览表,方针管理和日程管理的区分,填写 方针管理的重点项目 日常管理的职务事项,項目名,方案类管理项目,现在值,目标值,达成期限,担当此部门中实施此重点项目的具体负责人,主要是、部長、课长制订自己的部分,总结自己的管理点和明确管理、 职责分工,目的, 重点项目进度管理表,主要是、课长、系长或活动 具体负责人制订,通过活动计划和实际结果的
23、清单化 实现月度进度管理（课题和挽回对策）,重点項目名,实行责任者名,填写对应重点项目的活动计划 时间段：6个月,填写针对计划的活动实际,月度的行动的累计达成度 （对于的比率）,填写月度的实施事项,月度的结果达成度 （管理项目的单位）,填写月度的总结,月度的实施率,填写月度的问题点,填写下个月的对策,每月的上司的评点,6个月的总结,目的,填写月度评估 （ABCD打分）,方针对策展开一览表,方针、方案展开一览表,主要是-、部长制订,整理部门最高负责人的方针和部下、 相关部门方针的连锁关系,目的,自己的方针,部下的方针,部下的方针,部下的方针,自己的方针,【确认要点】 自己的方针是哪个部下、相关部
24、门承受？ 部下的目标如果达成，自己的方案措施是否按要求得到 进行？, 活动结果分析书,主要是、课长、系长或 活动具体负责人制订,整理活动计划对应结果的来龙去脉， 提炼下期的课题,重点項目名,通过表、图表等整理目标、 方案措施所对应的结果。,使用SQC等整理得到 实际结果后的现状。 改变视点 明确问题 （分现象帕雷托图）,明确构成问题的要因、 使用特性要因图等、 抓住本质 （为什么为什么分析、赠礼讨论的结论）,验证左边总结的要因。 明确因果关系 （分要因帕雷托图） 分散图、相关分析,整理此分析结果引出的 下期重点事项,本“活动结果分析书”不仅可以用于未完成计划重点项目的总结，而且可以用于以下情况
25、。对于计划得到很大的成果，为了明确此要因可以在下期予以举一反三的“活动结果分析书”。对于下期的新的重点项目，研究推敲需要实施什么活动的“现状分析书”。,目的, 各格式的使用对象,部长的方针书要由部长亲自完成。制订方针时要和上下左右（上司、课长、相关部门）充分“来回接球”（磨合）。重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重点指向）。选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。部长必须检查课长的管理点。要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析。部门合作要到位。好的结果、事例务必进行标准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。,活动计划书要由课长亲自完成。要花力气在实现目标的方法（手段）上。在活动计划中要反
26、映上年度结果。重点项目要分优先顺序集中归纳为几项（重点指向）。选定反映重要项目活动结果的适当的管理点。课长必须检查部下的管理项目。要与属下一起彻底进行期末未达成目标的原因分析。好的结果、事例务必进行标准化，通过纳入日常管理保持良好的水准。,在方针管理中的职责,方针管理中课长的职责分工, 方针管理中管理人员的职责分工,自我诊断表（） STQM Self Assessment Sheet,方针管理 Policy Management,日常管理 Daily Management,人才培养 Human Resources Development,为了达成中期计划，设定了合适的计划（方针） Settin
27、g an adequate plan to achieve mid-term plan,计划达成的方案措施实施 Implementation of means to achieve plan,目标达成的确认 Checking the achievement of objectives,标准化、课题明确化（4 Students Model） Standardization/Clarifying issues,制订日常管理推进计划（含标准化） Setting promotion plan of daily management,日常管理的保持改善活动推进 Promoting maintenance
28、/improvement activities,日常管理的确认 Check of daily management progress,日常管理的错对、处置的指示 Corrective action / Direction for taking action,人才培养计划和培训体系的完备 Human resources development plan/Provision of education system,采取合适的手段进行人才培养 Human resources development with proper method,人才培养结果的确认 Check of result of hum
29、an resources development,人才培养的下期课题的明确化 Clarifying issues of human resources development,评估项目 / Assessment Items,水平评估（自我评估） Level Assessment (Self Assessment),ISO Level,Deming Level,TOP Level,达成水平 Achievement Level,（行动）水平的打分 Assessment of PDCA (action) by level,围绕现有客户的环境的企划提案的强化，以扩大销售,1级手段,2级手段,1,2,3
30、,4,5,6,7,8,9,10,11,12,效果,实现性,经济性,1,4,3,5,2,综合顺序,3级手段,方针管理手册追加事项猪原先生资料 方针展开和手段的确认,分公司社长方针,部长方针,课长方针,（活动计划） 实施项目草案,上司对自己提出的方针的连锁关系（分公司社长部长课长）和到此方针第3级手段的评估阶段为止的确认,2011年9月9日改訂 本部,方针管理手册追加事项 猪原先生资料 具体活动计划的制订和解读,一定要能画出针对手段的必要要素和新开发的必要性及推进方法的顺序（矢量图PDPC）,2011年9月9日改訂 本部,通过部门间合作充分利用公司内外情报网络获得新项目,具体的是要明确表示“谁”“
31、何时”“在哪里”“做什么”“如何做”“做到什么程度”,为什么能通过关键人物见面次数、面谈率来评估方案类的执行？,需要有评估“部门间合作是否有效实施”的,构建公司内外情报网络 （包括充分利用）,环境产品的扩大销售,部门间合作,构建公司内外情报网络,有效面谈率 潜在信息的展现率 行动量,方案类项目目标值一定要能评估。部长需要可以正确评估方案类项目的（方案类管理项目）,2011年9月9日改訂 本部,方针管理手册追加事项 猪原先生资料 方案类管理项目的设定,环境产品扩大销售失败件数,有效面谈率,潜在信息不足,有效面谈率,潜在信息不足,一定要认真进行为什么为什么分析，明确根本原因。作为为什么为什么的依据的数据一定要能提供,2011年9月9日改訂 本部,方针管理手册追加事项 猪原先生資料 要因分析和数据的依据,2011年度 方针,环境产品扩大销售失败件数,有效面谈率,潜在信息不足,有效面谈率,潜在信息不足,提出方针的时候，对于这个方针，是否形成了部下是否能够充分认识实施问题要因，并能排除的计划。而且，实施计划的资源和活动计划都有制订吗？希望能进行确认。在阶段，希望能充分使用手法进行工作,分公司社长方针：通过构筑公司内外情报网络扩大环境产品销售,VS营业部方针：和其他部门合作构筑公司内外情报网络,（资料）,上司和部下的方针是否通过要因解析、数据连锁了？,
