1、集团战略人力资源管理理念、方案设计及实践,讲解内容,集团战略人力资源管理理念解决方案思路人力资源管理业务方案及实践流程,不满的老总与困惑的HR,不满的老总,困惑的H R,集团现在到底有多少人？ 我要的人员统计报表怎么还没有给我？给我的报表数据怎么是一个月前的？,集团的绩效管理方案为什么还得不到有效执行？几乎天天都在进行的培训为何没有几个人参加？,集团的人力成本已经超过了企业毛利的50%，集团及各子公司真的需要那么多人吗？,集团HR管理常见问题分析,集团组织形成的几种常见模式：1、先老子后儿子：容易规范管理，能够很好发挥集团监督、指导、规范作用；2、先儿子后老子：老子说儿子不听话，儿子埋怨老子无
2、能，管理规范和体系困难，集团优势得不到发挥；3、兄弟联合或合并：各自成体系，需要集团老大来合理、逐步规范管理；,集团如何掌控、规范各级企业的人力资源管理体系、状况？发挥集团作用？下级企业如何得到集团和兄弟企业的管理经验、信息？,集团HR管理常见问题分析,机构组织多、地域分布广，信息分散，管理分散，缺乏监控，难以实时掌握集团信息全貌，甚至连分子公司的人员数量和结构也无法准确、及时、真实掌握，集团化管理成为空谈，影响企业效率和效益； 1、需要建立集团统一的人力资源信息数据库（数据为先）；2、人员分类管理；3、人员分级、分层管理；4、数据结构需要灵活定义；5、人员信息的全面管理，包括历史信息；6、需
3、要信息数据导入；,集团HR管理常见问题分析,集团内不同单位应用不同的系统，信息孤岛现象严重，不能实现资源共享，总部统一调配困难，没有发挥集团人力优势；1、需要大集中或分布复制模式基于一个平台，建立一套系统、一个数据库 ；2、数据可以由业务处理产生，避免专门的信息维护，保障数据唯一、真实、有效；3、数据要求有各种权限设置，实现谁的信息谁负责，谁的业务谁处理；4、总部要求能够动态分析各种范围的数据，企业要求能够共享多种数据；5、需要跨公司的信息和业务处理；,集团HR管理常见问题分析,集团内公司之间的很多业务相似，但管理设置重复进行，浪费大量人力、物力，缺乏公司间、集团与企业间的协同管理和共享；如岗
4、位规范，各个公司重复分析、规范，招聘人才库重复收集、建立；1、需要集团级设置或者分配功能，各级单位自动遵照执行，如薪资标准分配、标准岗位设置等；2、需要公司间的业务审批；3、需要跨公司的人员变动处理；,集团HR管理常见问题分析,集团总部制订的统一管理规范执行情况缺乏有效的监控，无法全面贯彻和落实；如制订的绩效考核体系，只能得到最后考核结果报表，下属单位的执行方案无法监控，造成考核变形，甚至公司经营战略执行变形；如工资体系和发放规范，总部只能得到最后发放报表，无法预先控制超额或超标准发放情况； 需要一套可以落实规范管理的工具系统，协助集团化管理实现。,集团HR管理常见问题分析,人力资源管理人员被
5、日常重复的工作困绕，没有精力进行管理提升； 人力资源管理工作只有人力资源部门在进行，其他管理者只是被动的参与，无法实现协同管理，有效提高工作绩效，提高员工满意度； 1、需要借助系统实现重复、繁杂工作的自动处理；2、需要基于WEB的应用，为直线经理、员工提供动态服务、交流；,人力资源管理者的角色转变,国内企业HR管理的发展阶段,人力资源管理的发展趋势,传统的人事档案管理(数据存储）,行政关联（管）,战略人力资源管理与人力资源战略,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,事务处理,知识管理,知识递送,双向关联（增值服务）,单向关联（服务）,2000,1995,1990,2010,人力资源管控
6、模式,人力资源管理活动集中在公司总部各业务单元的人力资源管理权力最小化集团总部全权负责集团领域内各项人力资源管理事务,人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作,集中化,分散化,总部管控权力,集中管控模式,分权管控模式,战略性集中管控模式,总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来,人力资源管控定位,制度保障,权力保障,组织保障,适应不同管控模式下的典型权限控制,集团管控
7、内容,8 .共享平台管理：共享服务中心、企业大学等,7.绩效管理：组织绩效管理、人员绩效管理,讲解内容,集团战略人力资源管理理念解决方案思路人力资源管理业务方案及实践流程,选 人,育 人,用 人,留 人,考 人,人力资源管理流程全景图,人力资源管理建设框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，
8、制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,HR 人力资源管理,e化（IT）,e-HR1,e-HR2,e-HR3,动态集中组织机构管理人员信息综合报表薪酬福利劳动合同,业务协同招聘甄选培训开发时间管理绩效管理,决策智能人力资源规划总裁HR桌面人力资本分析战略决策管理咨询,e-HR 0 薪资,人力资源全面盘点，人力资本度量，经营战略决策支撑，通过绩效管理缩小战略与执行的差距成就人力资本卓越价值,HR核心业务上下、左右协作，关键流程建立，风险防范，适应企业变革与发展持续优化运营效率,数据集中，工作效率提升（实时、准确、效率）夯实管理基础,E-HR应用方式,人力资源管理基础数据
9、定位,人力资源管理基础数据内容,人力基础数据与其他业务系统主数据对照,绩效管理,薪酬管理,招聘管理,人力资源规划,培训管理,人员变动,时间管理考勤管理 出差管理休假管理 加班管理,人事管理组织机构管理 人员信息管理人员合同管理 政策制度管理,招聘管理集团人才库,e-Learning,人力成本分析,岗位评估,素质测评,集团级应用,公司级应用,培训管理培训资源共享,人员变动跨公司调配,绩效管理跨公司考核,薪酬管理薪资总额,人事管理跨公司关键人员管理 跨公司报表查询,人力资源规划跨公司数据收集集团人力资源计划,预警平台,移动应用,员工自助,经理自助,总裁桌面/管理决策分析平台,方案思路及架构-功能架
10、构,讲解内容,集团战略人力资源管理理念解决方案思路人力资源管理业务方案及实践流程,组织机构管理,多层级组织机构搭建,组织机构灵活调整,组织机构图展现,跟踪并管理人员全部工作经历,虚拟组织经历,其它兼职、借调等经历,规范劳动合同，规避法律风险,试用期提醒,高效、自动化的薪资核算,自动取数,高效核算,社保个性化管理,通过领导桌面为领导建立决策支持平台，为领导决策提供数据支持、依据。以业务流程驱动保证决策数据的鲜活、真实，提高决策准确性。快速有效实现“数据人头、发对工资”通过经理、员工自助平台使用，实现全集团的管理与互动，提高信息的更新频率，最大限度地发挥信息资源的使用价值。,建立人才蓄水池，丰富人
11、才储备,应聘人才库管理,人才库管理,通过培训，提升战略所需要的人员能力,培训资源共享,培训计划管理,培训过程管理,培训结果评估,绩效应用全景图,绩效管理实施关键流程,绩效管理,考核结果浏览,考核结果应用,全面规范人力资源管理业务流程。完善内部控制与管理体系。建立以绩效为核心的战略人力资源管理体系，实现全员绩效增强管理的透明化，实现人力资源管理的高效、纵深管理。,人力资源业务总览，基础HR职能分析,分析岗位体系、职务层级、从事专业、业务板块等,向管理层提供决策支持,人力资源管理最佳实践-业务流程,068-01组织管理068-02招聘管理068-03人事管理068-04培训管理068-05薪酬福利管理068-06绩效管理068-07时间管理,
