1、分享管理體驗,第一部份不景氣對應之道,時勢變化,據歷史記載，80年前（1929）華爾街股市大崩盤後4年內，美國GDP下跌30，投資減少80，銀行倒了近半，失業率高達25。2008-2009年，金融海嘯撲天蓋地襲來，風雲變色，震倒了全球多家百年企業；接下來，應還會有更多企業倒地哀嚎。固然，依2009年情況，離1929慘境似乎甚遠；但情勢瞬息萬變，企業必須接受：經濟不景氣其實是汰劣存優的演化歷程，正是大浪淘沙，是真金才會留下。,因應時勢,在全球經濟崩跌之際，今日面對未見落底的不景氣下，企業應有的大方略為何？十字真言： 高築牆，廣積糧，積極練兵。,具體行動內容,高築牆，廣積糧，積極練兵的策略定位，在
2、情勢混亂不明的狀況之下，非常有用。在現代經濟不景氣的時候尤其重要，其是深得道家夫惟不爭，則天下莫能與之爭的精髓。高築牆，廣積糧就是內部管理精緻化，包括產品重新組合、費用管控、想辦法衝收入、淘汰缺乏潛力產品.保留最大現金量，切莫隨意投資；積極練兵就是冷靜等待外部競爭者的動向與經濟情勢變化，然後做好下一波景氣回轉時的準備（含人才陣容、產業價值鍊、經營策略、市場定位）。,劇本會否這樣演？,一般而言，企業意識到未來景氣將衰退時，首先會採取：降低資本支出，刪減或暫停新投資計畫，並控管費用預算來因應。由於訂單下滑、營收衰退，通常企業會以減產、降低庫存、停工歲修來應付，並刪減差旅費、交際費或員工加班費等非必
3、要的支出。 再來，會從人事凍結及人力整併來著手：包括讓人員進行排休，暫緩招募新進人員、高階主管帶頭減薪、調整薪資結構，鼓勵員工休無薪假，甚至以資遣、優退、裁員來因應。最後若還是擋不住虧損，甚至會走上停工、紓困、關廠歇業一途。另外，也會有許多標竿企業，反而將這次風暴當成考驗實力、掌握積極練兵、提升競爭力的良機，並籌劃好短期、長期對策。短期內，企業紛紛懷抱現金，放慢投資，保守經營。眼光放得更遠的企業家，則趁此時，累積創新實力，以新技術、新產品築高競爭門檻，拉大與競爭者的距離。,正面思考,在江湖越老，膽子越小，不是因為心境，而是因為負擔與責任越來越重，也是因為苦日子固然不會永遠延續，但卻只有硬漢子，
4、才能熬得過！千萬不能小看時代風潮！面對這一波不景氣，企業難免會啟動人力精實的對策。然而如何在裁減人力、維持最低營運成本的同時，又兼顧不讓企業累積的知識財產及經驗流失，以保留未來的競爭力火種？在不景氣時，如何能將離職員工的知識或技術完整的保留下來，益顯重要。,策略三角思維,顧客,市場成長,市場佔有率,產業特性,利潤,成本投入,競爭者,銷售活動,缺口 分析,產品 定位,內部管理,經營策略,人才,銷售策略,市場潛量,產業價值鍊,需有的權變思維,權變思維內容說明如下頁,找出答案來,此際此刻，切忌空嘴嚼舌，需拿出具體行動與做法。 上圖有九大經營管理變數：產業特性、顧客、市場成長、市場佔有率、市場潛量、利
5、潤、競爭者、銷售活動、成本投入，組態構成七個環環相扣的策略三角。 其邏輯關連性，可寫成數學函數：人才陣容：驅動 F（產業價值鍊、缺口分析、經營策略、產品定位、銷售策略、內部管理） 。（思維這七個策略三角形，所衍生的管理方策）提出創新突圍作法： 1.產業價值鍊：產業特性-市場佔有率-利潤。 2.缺口分析：顧客-市場成長-市場佔有率。 3.經營策略：市場佔有率-市場潛量-利潤。 4.產品定位：市場潛量-競爭者-銷售活動 。 5.銷售策略：市場潛量-利潤-銷售活動。 6.內部管理：利潤-銷售活動-成本投入。 7.人才：市場佔有率-市場潛量-利潤 。,指揮大軍的兵策,產業思維（1960） 環境思維（1
6、97080） 組織能力思維（2000） S（structure）產業結構 E（environment）企業環境 E（environment）企業環境S（strategy）企業策略 P（purpose）企業使命C（conduct）企業行為 S（structure）組織結構 P（process）管理流程S（system）企業系統 P（people）人力發展P（performance）績效 P（performance）績效 P（performance）績效,第二部分當責的文化,一個翩然來臨的 “當責時代”,哈佛商業評論(HBR)前總編Nan Stone與資深編輯Joan Magretta評論:“Ac
7、countability在未來10年中，將成為管理界的hot word之一。” Accountability在華人管理世界裡: 或前所未聞，或一片模糊；少數則或有意或無意，已在實際運用了。Accountability的最佳中文意譯是:當責。 “當責”比“負責”(Responsibility) 追求更進一步的：自主感、責任感、成就感。 “當責時代”已翩然來臨。,當責（Accountability）,Accountability是個經營自己、 領導組織、加值社會執行任務並交出成果 (Get Results!) 的關鍵觀念 與 管理有力工具,責任有兩個層次,負責(Responsibility)執行責
8、任有責任確實執行被交付的任務。當責(Accountability)成果責任不管怎麼做，有責任在成果上達成目標。西方管理中常說: “Accountable for results!”; Accountable 與 results 總是用在一起，焦孟不離 。,小結,許多企業高階管理者，正是扮演公司管理的關鍵當責者。企業如何在未來時光中，培養出更多體悟當責者的人物，是為重要的管理課題。,第三部分 變革與傳承,不管外部環境是如何動盪不安，回顧千百年來，歷史朝代的興替，幾乎太平盛世的步驟都是：第一階段：有個打天下者；第二階段：有個制度化治天下者；第三階段：順利安排繼承人的接續培養。漢朝如此（劉邦、張良、
9、蕭何、漢文帝、漢武帝）、唐朝如此（李淵、李世民、魏徵、房玄齡、唐玄宗）、明朝如此（朱元彰、劉伯溫、明成祖）、清朝如此（多爾袞、康熙、雍正、乾隆）。失敗的隋朝、元朝、宋朝，大致是敗於第二、三階段。 類比至企業經營，其意義亦極相似。,有些工作職務，未在其位，是很難培育和體悟的。例如從未曾擔任過董事長、總經理職務的人，又豈是能體會：如何做董事長、總經理？一般而言，打天下、治天下者（董事長、總經理），已經歷一段30-40年治理經驗，但沒經驗的企業傳承接棒者，往往都是在擔任高階新職時，才開始體會高階經驗。因此，打天下者、治天下者，在退位前，需找出接棒者人物，並指導新任者進入新局。讓新任者可以做得比過去更
10、好，正是成功打天下者、治天下者，最大的困難挑戰。,如何系統安排繼承人的管理嚴苛挑戰。繼承安排做得好，企業生命可望繁榮延續。有二個方式可進行：第一：先安排數位具發展潛能的輔佐者，放在身旁，讓其練習如何輔佐推動經營工作（一則考驗其雄力與智慧，二則可研判誰較具接棒繼承能耐）。第二：在任一恰適未來時刻，可退居幕後時，就需寬量扮演新任繼承者身旁的輔佐者，助其做得比您更好。,輔佐人才難求,何謂輔佐人？對照現代企業體制下，輔佐人是否即是特別助理職位呢？ 答案：輔佐人不是現場指揮官，幕後才是舞台。輔佐人員的主要工作： 一、能挖掘組織內部隱藏的各項問題 二、能主動尋找該辦的日常雜務並加以解決 三、能為經營者看守
11、後方 四、能減低與消除組織內的摩擦 五、另一種輔佐人才的機能：能製造組織緊張的感覺 六、能為擋箭牌，代替經營者接受外來的批判 七、輔佐人才的要件：不踰越規矩；不損害組織利益；不可給予太多授權；是個一片忠心的人,輔佐人才的三項條件,人格特質：不張揚、不出風頭，興一利不如除一害，習於隱藏於經營者的背後。 心態：不與他人邀功（爭功）、奪權，而得到組織全員的信任。完全的信賴經營者。離開領導者便無法發揮才能。 行為：有著匿名的熱情，不喜凸顯功績。綜合而論：輔佐人才需要氣度，也需要雄力。,第四部分未來經營,未來經營：需要什麼新思維,企業扭轉與轉化 （ managing turnaround ），或扭轉乾坤
12、，其中的轉字，意味者轉變與轉換（change）。也意味著引領變革（ leading change ） 。面對尚未底的全球融海嘯，若只是被動等待世界經濟的甦，而能激發新思維，建新的願景，並提出新的策，則未來將會面臨非常艱困的挑戰。,需要準備甚麼新思維？,融風就像是春夏秋冬一樣，終會過去。但在寒冬之際，企業是否已準備好，迎接春夏到時的競爭呢?,溝 通,創新研發,改變產品結構,學習型 組織,盤點公 司資產,客戶經 驗管,挖掘隱藏 的知識資產,成長,導入知 管,賺錢!,準備新思維的事前評估!,是否事業有本、管理有序呢？提升競爭焦點=F(環境、產業、公司策、願景、目標、產品、人才陣容等) 。,面對未挑戰，企業應考慮的人才問題?,一個公司的競爭位置與成長的基礎: 是由全公司整體成員的知-技能- 能-態的總體戰呈現。公司競爭位置在那? 有否足夠人才，推動公司未的成長? 何種人才創新策，才能強化公司的競爭? 如何快速提升員工創新所需技能? 如何使員工做好創新的準備? 員工創新的技能與經驗，如何挖掘與擴散? 還有多少隱性的潛未被挖掘出?被分享?被應用在商業服務上?,
