1、流程(过程)管理革新 管理的融合创新,TPS/JMS推进展开,只有需要变化者(人/物=事实)，能够获得变化带来的恩惠。,因现在什么都未发生而无视潜在的问题，有真正的风险。,企 業価 値 ,品質量,時間,営業服务,開発（品保）,製品、品質、機能、性能、 価格、技術、交期 美感、外形、清潔度 身份、名牌、信頼度,顧客支援 产品服务 对应顾客要求的灵活性 对应市场变化的灵活性,生産 品質保証 販売 物流流通 間接業務 库存 設計和生産技術 部材销售或调配,資材,到投放市場的時間 对市場動向的対応 过程周期时间 部材的納入時間或期間,库存的周转,区分经营和管理,経営（発生系、結果系計画系）,管理（原因
2、系、流程系、実践系）,（）,対応,本質,(push) 構造主義 外発,(pull) 再構築主義 内発,的目标,经营的设计图（分子）,销售额-变动费/销售额,管理的设计图（分母）,企业价值,回报率,/,/,的目标,分子,非成本主义,成本主义,（经营）,BSCBalanced Score Card 的略称,(Toyota Production System),（管理）,分母,実践,（现金流经营高速周转经营价值的周转经营）,品質保証,质量保证,売上増大,销售额增长,在庫削減,削减库存,降低设备投资,提高经常利润率,提高资本周转率,原価削減,成本改善,在庫量削減,降低库存量,操作工的弹性化 少人化,彻
3、底排除浪费,JIT准时化生产,小生産,小批量生产,生産平準化,生产的均衡化,方式,看板方式,全社的,QC,TQM,自働化,自働化,缩短换产时间,個流生産,工序的流动化 为流动生产创造条件,经营目的,从表準到標準,机制的变革 （时间的刻度）,生産重点目標,弹性适应需求变化的自働化 和目视管理（异常管理）,希望什么水平的JIT?！,排除5种浪费,B/S,P/L,缩短过程周期时间,排除2种浪费,JIT的水平，通过缩短物品“一动不动”的滞留时间得以提高,结果系,流程系,S定,设计质量,制造质量,从经营和管理的角度看TPS体系 磨砺“盈利”体质,形,产生出,型,TQM TPSTPM,限量经营之下利润的最
4、大化（CF）,通过彻底排除浪费改善成本,降低库存量,减少操作工数量,能够对应需求变动的生产量管理,JIT准时化生产,看板方式,生产的均衡化,缩短生产的过程周期时间,小批量化,在同期化生产线基础上的 一个流生产,操作工人数的弹性化 （少人化）,标准作业的修订,设定标准作业,多能工 （一人多工序）,设备（工序） 布局,缩短换产时间,小集体改善活动,收益提高,TQM,质量保证,自働化,分功能管理,尊重人性,提高 操作工的积极性,方針展開,丰田方式的体系：成本数量质量人及其各种手段之间的关系,明的知识,暗的知识,难被模仿 产品的制造方法 工作的推进方法 管理的运转、方法 人的活用方法 物的流动方法 ,
5、所说的浪费， 指多余的“花費”。,排除浪费（无用功，空闲）不是责人，而是攻事（事 实）,关键是对现场的 看法思路认识（设计）的方法,变动费 固定费,其他,水电费,直接劳务费,易被模仿材料费,能拉开差距 制造方法不同、固定费的使用方法不同，成本大不相同。,很难拉开差距,TPS对成本的认识（从降低到改善） 管理技术对整体最优化的追求,成本,成本降低,成本改善,产生C/F的发动机,组织机制构建 （调味品）,各企业间难有大的差别。,过程周期时间缩短 流动化,管理创造价值,暗知,明知,管理成本,生命线,（眼看不到的竞争力的源泉）,現金主義,（掩盖問題本質）,企业問題解決（是让规则/系统符合人,还是让人符
6、合规则/系统）,目標 設定,問題 解決,結果,原因,論理性,人,関係,行動,形式知(skill) （経験知）,事例研究 （标杆研究学习）,行動,行動,16（平均）、57.5（最大）,智商（思考过程） （専业性指数）, content 内容,PROCESS過程智慧积累,情商 （指数）,目標設定的巧拙（贴切度）对業績的影響程度,標準化共有化,积极性（動機调动）,词源: 如何解开缠绕的线团 (希腊語),目的：创造喜悦,指場或間；也表示変化和循環的相。过程管理的焦点放在場和間的力学上，并改变它。,（方針展開）,専家模式,医患模式,过程咨询指导模式,Performance Maintenance 的简称
7、 (目標達成機能) (团队維持機能),目標是計画的支柱,予算,经营演習,問題解決演習,JMS演習 (含物料信息时间流动),人的行动技术(組織行为),JIT演習,標準作業演習,领导力開発演習,综合解决方案,生産技術製造技術,土,刑(形),型,思考的 过程,行動的 过程,問題的 専家,解決的 専家,員工満意(ES) 顧客感動(CD),(Behavior),(Art),目的理念,手法技法,专业技術 管理技術,関係 行動,(機能建造),固有技術解決问题的手法 管理技術明确问题的手法（赚钱法）,価値层面 （価値観、尺度）,本質层面,価値层面,（引擎）,（燃料）,（变速箱）,到達目標 評価項目(目標),問
8、題的種類 問題的定位,是咨询指导的类型模式,価値层面,本質层面,Goal Setting,（科学性）,WAY,定式（Template）,合理(分析)性路径 企画計画的路径 (仮説設定法),产品制造,人才制造,TPS首先关注削减库存（过量生产的库存）的理由,水面（库存量）,地面,隐藏了大量问题！,进度管理日程计划开工率计划 计划与设备不健全,设备故障短暂停顿,质量问题返工,换产耗费时间,人员配置不平衡,生产机制不健全设备工序能力不平衡物品的流动方式布局的不平衡生产形态,库存关系到管理工时,現場力,管理工时的看不见的浪费（岩）,内 患：赘肉（因营养过多、运动不足所致）,库存金额的2225,多余的运
9、营资金 （多余的支出）,不知不觉中堆积的细菌和污垢,多面性,経営資源組合，相互補充，相互依存。 流動、変動、流転,（現状）,所有的,削减库存，迫使管理水平提高,CF的提高 （管理能力的提高）,現場力,低,高,改善的需求,运营资本,型的创造（机制构筑）,现场力或改善力,浪费的岩层,思路的转换是必要的（整体论） 文化的嬗变（文化人类学）,特别是生产过剩的,培养人,现金的变形,各工程標準作業造,物流,生産指示従,物流 設備 各工程,改善活動,生産小化,多,引取従,各工程 物流,標準作業造,同期化,改善活動,物流 設備 各工程,早,過,在庫,過排除(、) 短縮 工程内在庫削減,改善活動,各工程,物流,
10、運搬,後工程引取方式実践 生産工程流 運搬回数距離削減,改善活動,各工程,物流,不良、手直 （規格外）,各工程品質造込,動作,各作業中排除,標準作業造 改善活動各工程,加工,基準設定 （規格）,標準作業造 改善活動 各工程関係部署連携,設計品質保証,各作業中排除,手待,各作業中排除人配置変,改善活動,標準作業造,要員調整,多能工化 少人化整備,改善活動,各工程 設備保全,高生産性 排除,原価把握管理 （基準原価計算)JIT管理会計,進捗管理評価,各工程、関係部署 (対策),高性能設備投入,設備投資,生産技術,JMS（効率的生産方式）特徴及（原価低減活動仕組）,原価低減活動,物情報時間流図,（目
11、標企画原価原価企画）,営業CF,余分出費流出防止,2次元3次元,月次決算 （特、在庫着眼）,（投資CF）,新製品開発,、優先順位（経験則） 、。,製造収益性売上総利益棚卸資産売上原価棚卸資産売上総利益売上原価,標準作業()標準手持作業順序（手順）3要素構成,標準3票工程別能力表標準作業組合票標準作業票成立。,、 、機能、後工程要求品種、要求量、要求、後工程必要、必要、必要量、生情報前工程伝、前工程後工程的職場連結道具。 、生産計画決 。生産順序微調整生 産指示決、過在庫停滞、品物欠品予防道具。,(動働変),製造利益 創出(営業要因除),原価込,Reasonable Cost,原単位,5S5定徹
12、底,余分運転資本,運搬時間=移動時間+手扱時間(搬入+搬出),移動時間運搬時間2割程度(経験則),仕事率(200%)目標120%,(AB制御),自動機,(TPS),(在庫、隠損失),余分在庫(不良在庫)発生原因、販売、生産、仕入、全見込違生, 月次決算 現実業務活動実態素早把握、目標利益目標実現向、適切処置対策促合図極有効。経営管理者応。,原価低減 材料最小化 組織維持低減 生産,物機械人働最適組合,（作業組合集約）,平準化前提繰返品工程流化後工程引取,利益(新概念),原価低減、結果系,現状 目指姿,TPS/JMS （高效生産方式） 製造质量活動路线图 ,設定 指導 管理 評価 改訂,改善活動
13、 改变人员配置 多能工化,標準作業,安灯管理,本工序責任的不良処理 返工 再発防止 改善活動 標準化 他工序責任的不良処理 上司、横向联系 外包責任的不良処理 与相关部门協作企業联系 呼叫装置的設置和维护,管理者制造,作業者每个人制造,作業者协作制造,機械設備制造 有異常就停止,各工序 改善活動 保全設備 日常保全 各工序 予防保全 保全,評価,評価,向协作企業反馈 向有关企业反馈 向各工序反馈,不良品検出,返工 交回担当工序 由担当工序返工 再発防止 相关工序連携 改善活動,協作企業出発時的良品確保 協作企業的監査評価 对協作企業指導協作,在各工序中制造品質 （对品質负責）,下线品質確保,検
14、査体制,外包部件的品質確保 協作企業配合,(自働化):区分人的工作和機械的工作,防错装置(不良的再発防止),製造品質的確保,QC 工序表,日常管理(含変化点管理)是基本,物料信息時間流动図,自働化的補助手段,自働化 在機械中加入检知異常(安全的異常、品質的異常、機械的異常、量的異常)的装置,有異常就自動停止的機械叫自働機,对此的追求叫自働化。（还包括加工完就停止。明了。） 还有以人为中心的自働化。,大支柱,初期（流動）管理,変更管理変化点管理,異常管理（異常処置）,日常（維持）管理,不良的未然防止,留意事項,作業標準 产品知識 教育訓練（指導） 品質KY活動 品質检查 防止差错 条件管理 設備
15、的日常点検 先入先出 目视管理,不良流出防止,融入現場知恵的高效作業組合,区分正常和異常,異常処理规则齐备及理解接受,再発防止徹底化,不良品、作業失误、受伤等异常,現場人的知恵,各作業者跟踪前後作業者 互相发现不合适的地方难操作的地方 对本工序以外的異常互相跟踪,提案制度,小团队活動,产品的适当品質和工序維持改善,量産段階(工序管理検査品質監査）,設計要件 生産技術要件 検査要件 製造要件,本工序完結型的必要条件,本工程完結型的品質保証,方便生产的設計(生産化設計) 方便生产的工序和工序能力的確保 標準作業的遵守、作業結果自己明白 建立不生产/不传递不良品的机制,遵守標準作業 发现不合适的地方
16、难操作的地方改善活動 有異常即停止通知,不出不良品,品質在制造工序过程中确保 个条件 明确该工序要制造进去的品質是什么 能确认该工序是否已经确保了品质 確認的精度有保証 現場紊乱的発生要素 管理 确保各工序处于切实遵守標準化和標準的状態,对此点 事先把握 是基本,異常対策5次为什么 真因追究再発防止,NETWORK 各工序是否能确保各要素作業 工序保証活動, 确认形成成品的全过程是怎样的保証体制 総合保証活動,後工程 引取,生産,JMS(効率的生産方式)特徴及(生産活動仕組革新）,設定 指導 遵守 変更 管理 評価,改善活動人配置変 多能工化,標準作業,不良 手直 再発防止 改善活動 各工程
17、作業遅 前後作業者助合 多能工化職制 部下評価 欠勤者 要員調整 多能工化職制入 設備故障 手直 保全連携再発防止 改善活動 日常保全 設備能力不足 改善活動 各工程設備保全,各工程 生産 （可動率）,監督者間遵守 （制御）,生産指示,協力企業生産協力 物合運搬 各工程守標準化,引取指示,協力企業納入協力 、順運搬 各工程、守標準化,各工程間連携図,1個流生産,流沿 工程 乱流整流,設計時、据付時 工程変更,改善活動,各工程 設備保全,作業者多工程持（定員制打破）,少人化 多能工化（工程、半端工数詰）,段取替時間短縮 改善活動 各工程 運搬方法変更 改善活動 物流各工程,設備保全,小化,生産工
18、程流 (流化) (b),平準化生産,短縮,生産管理 評 価 各工程、外注、関係部署 ,（生産短縮）,必要最小(実力値)在庫,需要変動対応,（限量経営） 変動対応力, （）,（資産回転率向上）,物情報時間流図,売,向上,投下資本,連結方式 集合方式 混流方式,(生産形成)原単位(),流生産 条件,(b),作業者多能工化 立作業,多工程持。 多台持(横持)多工程持(縦持),工程順設備並。 物流。 同期化。, (売),稼働時間(定時)日当必要数, ,一連工程手作業時間（含、歩行時間)合計時間,稼働時間10%目標,守、仕付（訓練）意味。,(TPS),(a),(a),作業移動,人移動,物移動,縦持,横持
19、（離小島）,（）,種類量平均化,信頼性向上,保全力向上 出勤率安定 品質向上 誰工程,(誰工程), 再発防止,整流化専用化混流化,人面,設備面 (工程) (設備工夫),物面 (1個流) (同期化) (問題顕在化),(c),(c),分岐合流,推进TPS/JMS活动时的常用图表示例,流程管理的展开图表,现状（AS IS） 将现状的流程管理加以表面化,比 描述现状时，务必将时间的流动（过程周期时间）表示出来。而且，将现状照片和票据单证的附加上去。,目标状态 (TO BE) 将3年后的流程管理加以表面化,近期目标，是基于挑战的目标并和中长期目标达到充分的 整合统一的情况下，将半年或者1年之内需要彻底完
20、成的问题和 课题进行的浓缩。,近期目标 将半年or1年后的流程管理的标靶加以表面化,定期进行修正,这里所说的问题，属于既发型问题。而课题意味着机会开发性问题（创造问题）。尽量以现地现物现实（或现认）的精神，具体的表述。不是仅仅从现状和目标状态的关系单纯的把握现状，通过5次追问“为什么”和“目的查找真因。现状和目标状态，思考方法上不同，认识现状用归纳法，认识目标状态用演绎法。假说,重点管理项目,未实现的课题,活动课题： 是做,問題,課題,成功愿望被承认的愿望,开发具有领导力的行动,沟通方式的开发,定期不定期地跟踪(follow-UP)，(确认目标的实现状况并采取对策),行动计划（行动时间表）,改善进度板 (工序管理板),为什么顺利实现了？,为什么没有顺利实现？,遗留的课题,主要阻碍因素,经验和教训 （标准化）,将改善成果制作成数据库，以促进知识学习。 此时，要分为定量要因和定性要因两个方面录入，尽可能实现VISUAL（可视）化。,改善的文化 组织型学习,管理的 螺旋形提升,成 果（具体翔实，且和目标具有关联性）,活动前（采取对策前）,活动后（采取对策后）,流程（可视化)隐性知识显性知识化资料制作 JMS事业部 杉藤,別紙参照,重点管理项目，指的是重要的途径( ),
