1、问题分析与解决,讲师：毛永奇 时间：2007年4月24日,共同语言,问好 讲师：“大家好”，回答：“好，很好，非常好” 健康 手机置于振动状态 吸烟有害健康 封闭环境 排除一切外部干扰 心态 积极参与，知识共享，开放状态 到场 准时回到教室,如果您是老板,请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案: 。请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：,清华、北大、复旦高级总裁班调查结果,在单位最受欢迎的5种员工 1、 ； 2、 ； 3、从不抱怨的员工； 4、执行力强的员工； 5、能提建设性意见的员工。 在单位里最不受欢迎的5种员工 1、 ； 2
2、、损公肥私的员工； 3、 ； 4、华而不实的员工； 5、受不得委屈的员工。,日本松下用人原则：,如果你有智慧，请你 智慧； 如果你没有智慧，请你贡献 ； 如果你两样都不贡献，请你 。,最优秀的人，是最重视 的人。,案例3:石油大亨-洛克菲勒的故事案例4:一位温州人的故事 主动找方法才能让你脱颖而出。,壹. 认识问题,（一）、何谓问题要求(需要)与现状的 ,就是问题。进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次:(1)、 问题应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。(2)、 问题希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到）者，表
3、示现状与期待有差距，而希望提升实力。,？,(二). 问题的分类 （1）.问题来源 第1类:。 第2类:。 第3类:问题来自外部, 几乎无内部因素存在。,（2）.问题分类 问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是现在状态，把它恢复为原来的应有状态的问题，这种问题不必特别具有问题意识亦能掌握。 问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，现在状态已知道，但，对应有状态应去追究，或去思考。当然，为发现应有状态需具有强烈的问题意识。, 问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）年后的您应如
4、何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）.这些是描绘出将来应有状态，和该时点的现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，现状是否会无法形成将来应有状态的问题。, 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者，这就是创造性的组织（此时的问题种类与其说指，毋宁说是指，更为恰当）,(3)问题结构问题结构，则可以分解为现象、问题、远因及近因等几个层次，其结构就如冰山一般。,问题结构有如冰山,why,why,why,why,n次 （近因）,治标,n次 （远因）,治本,why,现况,未来,问题,处置,现象 (可感觉，可量测
5、),事出必有因,(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差 当特定任务无法完成 当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复 由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析) 由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨 有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动) 紧急性的管理需求,怎么啦？ ？ ？ ！ What happened？！,不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考, 而是仰赖它人之见。,想办法才会有办法,“实在是没办法！”“一点办法
6、也没有！”如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？ 当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？,面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。,贰、问题意识的培养,(一).使你拥有问题意识,（1）问题无人不有。工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高标准下也会黯然失色。扪心自
7、问，谁敢说工作中就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度，人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。问题意识就是要求全员勇敢地自我检查、自我批评，有则改之，无则加勉。,（2）问题无时不有。俗话说，老革命也要遇到新问题。问题不仅仅是新机构、新团队、新员工所独有，老员工日子久了也容易忽略问题的存在，个别人或充耳不闻、或熟视无睹。要发展，公司必须因时而度，员工也要因势而动。问题意识就是要求全体员工，无论新老，都应该主动自动自发，超越现实，突破停滞。,（3）问题无处不在。工作中偶尔
8、出现一些事件，于是人们或关注、或默然，甚至麻木。事虽不关己，高高挂起的态度却不值得提倡。更重要地是，问题发生了，那是“警钟”，没发生的、潜在的问题危害却更大。正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，问题意识就是要求我们要学会未雨绸缪，防患于未然，将可能的“暗箭”挖掘出来，坚决折断。,（4）问题不分大小。从公司经营、战略管理，到部门运作，促销，甚至到客户拜访中的一句话，都有提升的可能。换句话说，各个层面都存在或多或少的问题。这些问题可能是自身不足带来的绝对缺憾，也可能是高要求下产生的相对差距。因此，提升自我、提升业绩，就是要在实践中出发，细处入手，以明察秋毫地敏锐发现问题，填补任何可能的“蚁穴”，防护来之
9、不易的“千里之堤”。这个“堤”，是公司的伟业，也命系全体员工的切身利益，关乎全体员工的发展。 总之，问题面前，人人平等。遇到问题，千万要顶住，不要退缩，不要委屈，要学会化阻力为动力，化问题为机会。剑拔弩张，鞍马备粮，大胆发现问题，解决问题。主动迎接问题的挑战是职业人应该有的问题意识。,问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。让自己知道和主动向上提供相关资讯。, 明示目标与方针，让我能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发
10、问题意识 明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付之实施 强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强烈意愿,(二).使我拥有问题意识的激励用语, 嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试一下！ 在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更好了！ 都寄望在你身上了，全
11、力以赴吧！,问题发生的模式, 认为有疑问的 感到困惑的 引起争执的 有异常事态的 脱离常态的事情的 不知达成方法时 意见分歧 目标不明确,叁.解决问题的5个过程,(一). 定义问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作, 解决方案的形成执行, 一直到问题的状况获得改善的过程。,(二).问题分析与解决操作 一.达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善1. 有助于目标达成2. 降低不良率3. 提高客户满意度4. 改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题1. 管理者的管制行动2. 基层作业者的改善行动3. 管理团队的整体行动4. 任务小组5. 质量圈,(三). 问题分析与解决
12、流程,D执行 6. 对策拟订 7. 对策评估,8. 实施对策与追踪 9. 效果确认,C 检查,A 改善 10. 防止再发与 模式建立,3. 问题定义 4. 现状分析与目标设定 5. 原因分析,P 规 划,1. 发觉问题 2. 问题评估,全面性问题解决模式,找准“标靶”：问题到底是什么？ 案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事结论：将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。,现在状况 以资料数据判断损害 确认问题焦点 描述未来期望 共识,叁.解决问题的5个过程,(一). 第一阶段确认并定义问题一.问题的定义与确认 问题焦点是什么? 此问题对企业造成哪些影响? 目前造成的状况为何? 相关联的
13、人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少 问题与其影响详细明确的纪录是否有做 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述,1. 问题发掘,问题可分为 与 两种： 1. ：如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。 2. ：由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。,协助问题发掘的方法,发掘问题的方法，一般包括：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT) 1.脑力激荡法 ： 对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它
14、重视的是构想的产生及多样化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1) 绝不批评别人的意见。(2) 意见愈多愈好。(3) 让参与成员自由联想，互相促发。(4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。2.名目团体法 ：利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法 。,问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有 而决定：,(1)对解决问题有控制权-即对解决问题
15、有足够的数据、专才、资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,2. 问题评估,清楚的 问题描述 (问题定义),预期未来 的狀況 (改善目标),选出的问题,3. 问题定义,定义问题：这个阶段的重点是找出：1. 问题何时发生？2. 问题是什么？3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？在定义问题时要注意 陈述：问题定义的重点：使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）
16、以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。,二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化,案例6：石头为什么会腐蚀？,5Why?,直到找到 原因为止,把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能 解决问题最有效的手段。,确认问题点 拆解环节 以各环节来分析可能原因 确定主要问题,一.分析问题的方法 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析: 须确认
17、，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧 如何收集资料？统计技术？,(二). 第二阶段分析原因,问题检讨：为什么是问题？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 收集数据并订定改善目标,1.现状分析数据收集(问题检讨),1.若是 且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是 则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。 2.对于经营上发生之问题或数据性之问
18、题，可采用特性要因图 柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。 3. 对于偶然发生或非收据性之问题可采用 或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。,2. 原因分析,1. 问题是为什么发生？ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ 脑力激荡法 (Brain Storming) 要遵守活用原则遵重他人意见服从多数尊重少数鼓励发言、增加参与感,2.1 原因发掘,(1) ：要用活用三现主义或查检表方式将所列举出的各原
19、因，确定所找出的原因，是否可以解决，如果不能解决，就必须回到原因发掘的阶段重新开始，如果在自己能力范围内，也必须确定所确认的问题可以解决到什么程度（或阶段）再予确认并以计分，判断出处理的优先级，在过程中，可依照事实的需要，给予重要的问题较重的加权计分。 (2) ：明确界定那理是发生源(逃脱点)，并查证原有管制点是否可侦测出问题，是否被改变，或根本无管制点，并进行管制系统检讨与改进。,2.2 原因确认,1. 特性要因图(Causes-Effects Diagram)又称鱼骨图(Fish-Bond Diagram) 2. 查检表(Check List) 3. 柏拉图(Pareto Diagram)
20、 4. 系统图(System Diagram) 5. 比较分析法 (层别法)：找出群体之相同点与相异点，并因此碓定努力之方向,原因分析的手法,定义为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。藉由分析整个过程以确认、区别及定义问题根本原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。 问题的整理，及原因的探索。 追查真正的原因。 寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。,要因,特性要因图,特性要因图的绘制过程,步骤1：阐述问题步骤2：绘制主要分支,近视,特性要因图的绘制过程（续）,步骤3：思考可能的原因
21、步骤4：扫描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解决的原因是什么? 步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确,特性要因图图例,分析患近视的原因,查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,原因别查检表,查检表,一.何谓查检表? 为了便于收集数据,使用简单记号填记并予统计整理,以作进一步分析或作为核对、检查之用而设计的一种表格或图表。(用来检查有关项目的表格) 二.查检表的种类 查检表以工作的种类或目的可分为记录用查检表、种点检用查检表两种。,三、分类: 记录用、点检用 (1)
22、 记录用(或改善用)查检表 主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、工程 分布、缺点位置等情形. 其中有: (a)原因别、机械别、人员别、缺点别、不良项目别 (b)位置别 (2) 点检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用 如:机械定期保养点检表、登山装备点检表、不安全处所点检表,四、 查检表的作法 (1) 明确目的-将来要能提出改善对策数据,因之 必需把握现状解析,与使用目的相配合 (2) 解决查检项目-从特性要因图圈选的46项决定之 (3) 决定抽检方式-全检、抽检 (4) 决定查检方式-查检基准、查检数量、查检时间与期间、
23、查检对象之决定、并决定收集者、记录符号 (5) 设计表格实施查检,五.查检表的使用 数据收集完成应马上使用,首先观察整体数据是否代表某些事实?数据是否集中在某些项目或各项目之间有否差异?是否因时间的经过而产生变化?另外也要特别注意周期性变化的特殊情况. 查检表统计完成即可利用QC七大手法中的柏拉图加工整理,以便掌握问题的重心.,查檢表,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形，以作为改善的优先级。 又叫重点分析图，系意大利经济学家Pareto在统计
24、国民所得时发现全国80%的收入归于20%之人口所有，乃提出柏拉图法则。美国Juran博士将之用于品管上，以解释若干重要问题占少数。 柏拉图的使用时机及注意要点1. 掌握问题点 2. 发现原因3. 效果确认【柏拉图的做法】 4. 决定统计项目5. 设计统计表 6. 决定期间，收集数据7. 统计数据 8. 各项目按数据大小顺序排列9. 求各项目之百分比 10. 绘入纵轴及横轴11. 给上柱形图 12. 记入折线,柏拉图,0%,20%,40%,60%,80%,100%,A,B,C,D,其他,不良数或不良率,累计影响度,统计项目,柏拉图,重 点 管 理 法,古代哲人柏拉特(Poreto)分析，一国约1
25、5%富有的人，拥有全国85%的财产 现代的税务理念：一国约有15%的人赚取最高的可分配所得，几占全国总可课税所得的85%以上。 公司内大部份重要事情，都经少数“明星”级同事包办了，所以老板只好盯牢那些“明星”,柏拉图的制作方法,70,40,30,20,25,100 80 60 40 20,灰尘 碰伤 流漆 斑点 其他,（100%）,（个）,缺 点 数,合计：185个 日期：6月8日 制作：大名,车辆涂装缺点柏拉图,1601208040,柏 拉 图 的 使 用,掌握问题点：利用ABC重点管理法，占080%的为A类问题，8090%为B类问题，其余为C类问题 发现原因：针对A类问题，进一步分析其原因
26、，可利用特性要因图加以分析 效果确认：找到原因并提出对策，加以实施，将实施后的数据与实施前对比，以确认效果,使用柏拉图的注意事项, 收集数据的期间和对象必须一样 勿将两个以上角度混杂一起分类 横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后 横轴各柱形宽度要相同,柏拉图的解析,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果 80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题 8090%的问题为B类问题 其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数 抓 大 放 小,练习:,某公司的产品品质状况不好，经常被客户抱怨，总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料，发现客户抱怨
27、次数分布如下：划伤5次，功能不良14次，混装1次，贴错标示1次，无品管签名1次，尺寸不符21次，条形码不符1次，外箱无编号1次，数量不符1次，包装不良3次，色差1次。假设你是这位品管主管，请用柏拉图分析上述问题，并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项？,直方图,一.何谓直方图?直方图就是将所收集的数据.特性质或结果值,用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的区间,将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形书出的图形.,二.直方图的制作步骤:1.收集数据并且记录在纸上.2.找出数据中的最大值与最小值.3.计算全距.4.决定组数与组距.5.决定各组的上组界与下组界.6.决定组的中心点.7
28、.制作次数分配表.8.制作直方图.,三.直方图名词解释,1.求全距:在所有数据中的最大值与最小值的差 2.决定组数组数过少,虽可得到相当简单的表格,但却失去次数分配的本质;组数过过多,虽然表列详尽,但无法达到简化的目的.(异常值应先除去再分组).,分组不宜过多,也不宜过少, 一般对数据之分组可参考下表:,3.组距,组距=全距/组数 组距一股取5,10或2的倍数,4.决定各组之上下组界,最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数/2,测定值的最小位数确定方法:如数据为整数,取1;如数据为小数,取小数所精确到的最后一位(0.1;0.01;0.001) 最小一组的上组界=下组界+组距 第二组的下组界
29、=最小一组的上组界 其余以此类推,5.计算各组的组中点,各组的组中点=下组距+组距/2,6.作次数分配表,将所有数据依其数值大小划记号于各组之组界,内并计算出其次数,7.以横轴表示各组的组中点,纵轴表示次数,绘出直方图,实例1,某电缆厂有两台生产设备,最近,经常有不符合规格值(135210g)异常产品发生,今就A,B两台设备分别测定50批产品,请解析并回答下列回题:1.作全距数据的直方图.2.作A,B两台设备之层别图3.叙述由直方图所得的情报,收集数据如下:,解:1.全体数据之最大值为194,最小值为119根据经验值取组数为10组距=(194-119)/10=7.5 取8最小一组的下组界=最小
30、值-测定值之最小位数/2=119-1/2=118.5最小一组的上组界=下组界+组距=118.5+8=126.5,作次数分配表,2.全体数据之直方图,SL=135,SU=210,2.作A设备之层别直方图,SL=135,SU=210,3.B设备之层别图,SU=210,SL=135,4.结论,直方图例,下限SL130,上限SL180,四.如何依据图案的分布状态判断,1.如图中显示中间高,两边低,有集中的趋势,表示规格.重量等计量值的相关特性都处于安全的状态之下,制品工程状况良好.如下图所示:,2.如图中显示缺齿形图案,图形的柱形高低不一呈现缺齿状态,这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集(
31、测量)方法不正确所产生.如下图所示:,3.如图所示为绝壁形,另外一边拖着尾巴,这种偏态型在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故,在质量特性上并没有问题,但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受;例治工具的松动或磨损也会出现拖尾巴的情形.如下图所示:,4.双峰型,有两种分配相混合,例如两台机器或两种不同原料间有差异时,会出现此种情形,因测定值受不同的原因影响,应予层别后再作直方图.,5.离散型,测定有错误,工程调节错误或使用不同原材所引起,一定有异常原存在,只要去除,即可制造出合规格的制品,6.高原型,不同平均值的分配混合在一起,应层别之后再作直方图,五.与规格值或标准值作比较,1.符合规格
32、 A.理想型:制品良好,能力足够.制程能力在规格界限内,且平均值与规格中心一致,平均值加减4倍标准差为规格界限,制程稍有变大或变小都不会超过规格值是一种最理想的直方图.,B.一则无余裕:制品偏向一边,而另一边有余裕很多,若制程再变大(或变小),很可能会有不良发生,必须设法使制程中心值与规格中心值吻合才好.,C.两侧无余裕:制品的最小值均在规格内,但都在规格上下两端内,且其中心值与规格中心值吻合,虽没有不良发生,但若制程稍有变动,说会有不良品发生之危险,要设法提高制程的精度才好.,2.不符合规格 A.平均值偏左(或偏右)如果平均值偏向规格下限并伸展至规格下限左边,或偏向规格上限伸展到规格上限的右
33、边,但制程呈常态分配,此即表示平均位置的偏差,应对固定的设备,机器,原因等方向去追查.,上限,下限,B.分散度过大:实际制程的最大值与最小值均超过规格值,有不良品发生(斜线规格),表示标准差太大,制程能力不足,应针对人员,方法等方向去追查,要设法使产品的变异缩小,或是规格订的太严,应放宽规格.,下限,上限,C.表示制程之生产完全没有依照规格去考虑,或规格订得不合理,根本无法达到规格.,下限,上限,六.直方图在应用上必须注意事项,1.直方图可根据由形图按分布形状来观察制程是否正常. 2.产品规格分布图案可与标准规格作比较,有多大的差异. 3.是否必要再进一步层别化.,练习:,每组推派一人主答 限
34、时15分钟 全班分成数组 以全班的身高，体重，年龄，工作年资等，各组选一个，做成直方图 展示结果并发表分析心得。,二.分析失败的原因 问题未能仔细拆解，而仅就问题本身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时，过于自我保护 对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍,主要问题 设定总目标 划分阶段目标 共识,设定目标 目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否已经实现？ 订定衡量计划? (确定目标的可行性) 取得操作改善者的共识,(三). 第三阶段设定目标,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡、创意思考（如模拟法、排除法
35、）等来产生可能的解决方案。这阶段在思考上的目的，主要在尽量追求方案的数量。,以选择最佳永久性改善措施，去除真因的存在，并加入适当之管制点，预防发生源(逃脱点)疏失，且确认不会造成其它的异常。,止血及对症下药,1.对策拟定, 决策采用的方法如下：(1) 独自决定(2) 多数表决法(3) 优先排序：如决策矩阵法是一种极为逻辑的选择方式，是在设计决策矩阵时可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。(4) 协议：由经验法则与专业知识(5) 一致同意(6) 德菲法：为一缩小可能项目至较少项目的方法，这种方法能取得共识。 决策目的从目标点出发，找出最可
36、能达成此目标的方案。 对策评估(1) 效益、成本、困难、掌握。(2) 确定问题解决的目的。(3) 首要的原则是针对问题解决的目的下对策。 (4) 首先要订定问题的目的，即是决策的目标，也就是决策所要完成的明确 细节。有时候在找出选择方案之前，便要先订定目标，因为决策分析不是要找出一条行动路线，而是要从目标点出发，再找出最能完成此一事项的选择方案。,2. 决策分析,根据原因分析与对策评估表，我们可从得分最高的前35几项开始实施。利用前述的“对策拟定系统图”，我们可能列出许多方案，但是这些方案不见得都能真正施行，我们可以将原因分析与对策列出一张系统图，再加入评估项目来评估可行的对策。这是一个实用的
37、工具能帮大家就决策的“效益性、掌握性、困难性、成本”做分析确认，找到相对应的最佳决策方法。,原因分析与对策评估表范例,二. 失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识,目标确定 解决方案构思 确定解决方案 共识 任务分配,一. 形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行?知会谁?谁评估? 确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的资源（人财物）或权限 活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见,(四). 第四阶段形成解决方案并执行,二. 失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（
38、人财物）或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系,(五). 第五阶段衡量、追踪及控制,解决方案执行评估方案重新分析问题或解决方案 是否有效 评估衡量改善结果 形成标准化,一. 衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细知道 评估完成状况，经修正后形成标准化,本阶段工作重点主要有：(1) 执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资
39、料。(2) 就改善前和改善后的结果进行检讨。(3) 评估结果。 使用方法(1) 甘特图 (GANTT CHART)(2) 柏拉图 (PARETO DIAGRAM),1. 执行与确认,效果确认：（作层别、总推移图及试行结果之检讨）,成果检讨： 改善前后柏拉图（收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同，转换不良率比较）,.标准化 .心得与检讨（小组的贡献）,再发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。问题再发防止，可使用的方法： (1) 标准化 (新订/增订/修订书面文件) 产品标准化 事务流程标准化（作业程序） (2) 模
40、式化 QC STORY(品管记事) 系统图 矩阵图 (3) 防呆化 (4) 计算机化 (5) 光电化 (6) 夹治具,2. 再发防止,二. 失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，导致问题一再发生 虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或权限的获得未如预期,讨论：生产现场常见的问题,1、设备2、品质3、安全4、人员互动5、执行标准 ,工作管理改善的要点就是解决问题,结语,1.正确遵循解决问题的步骤 2.以5个Why彻底追求真因 3.正确活用QC手法 4.学习固有技术、知识 5.秉持问题意识、改善意识,我们永远 没有最好 只有更好,方法总比问题多 主动找方法才能让你脱颖而出。,Thanks To Everybody !,Thanks To Everybody！ 谢谢各位！,
