1、 企业组织系统咨询班 项目报告书徐州市家具有限公司 二一年七月1 保密及版权说明 一、本项目报告书为长松咨询团队与徐州市家具有限公司（以下简称家具）洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所 包含的一切信息； 二、长松咨询团队拥有该项目报告书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经书面许可或授权，任何单位及个人 不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售； 三、客户阅读该项目报告书即表明遵守该保密和版权约定； 四、对本项目报告书如有任何疑问，请与长松咨询联系。2保密文件 版权所有 目 录 项目需求分析 项目流程和
2、思路 项目范围和工作计划 工作安排与参与方式 3 家具咨询行业分类：快消品 其基本情况分析： 项目需求分析 优势 （strength） 劣势 （weakness） 企业拥有成功转型经验，为企业集团化发展奠定基础市场需求力大，企业具备较大发 展空间 考核系统表面化，内部管理水平 有待提高薪酬设计缺乏激励性，导致员工 缺乏工作主动性 机遇 （opportunity） 挑战 （threat） 提高品牌化经营、培养优秀的创新型营销团队，提高企业的核心 竞争力 提升企业差异化服务，建设鲜明 企业文化 营销模式和产品形式的创新 培养主动性营销团队 4保密文件 版权所有 项目需求分析 企业关键成功因子 5保
3、密文件 版权所有 企业整体健康度、满意度状况分析 项目需求分析 4.503.001.500.00保密文件 版权所有 6 企业的整体健康、满意度一般，有一定对企业和企业文化的认知，招聘环节相对偏弱，对企的进一步发展造成障碍。 100%的员工认为能成为企业的职工，感到非 常自豪；100%为了完成公司目标，很明确自 己的责任；88.89%的员工认为公司有鲜明的使命与价值观，并为了完成既定的使命与价值，制定了明确的策略与政策。77.78%的员工愿意为企业终身服务。公司以具备相对较高 的文化认识度，应继续加强激励及约束作用， 提高文化认同感。 组织架构与职位说明 培训 对企业的预期 招聘 88.89%认
4、为在公司低劣的工作效率将受到厉的惩罚；77.78%认为当竞争优势机会出现时，会迅速行动抓住机会；75%认为相对同行业公司的设备很先进；66.67%的员工都赞同企业所有员工目标一致，共同取胜的愿景很强；并且公司的工作效率及生产力都很高；相 对同行业，公司员工的素质很高，包括经验、 学识、品格、职业道德等方面。 绩效考核 晋升与生涯规划 薪酬福利企业整体健康度、满意度状况分析 项目需求分析 组织架构与职位说明 培训 绩效考核 4.503.00 1.50 0.00 薪酬福利 对企业的预期 招聘 晋升与生涯规划 在招聘方面，有 77.78%的员工认为公司的招聘非常公正；33.33%认为新员工整体素质高
5、；22.22%的员工觉得公司新进员工稳定性较强； 100%认为公司为员工提供了发展空间； 努力工作，会有晋升的机会；88.89%认 为公司目前的内部调动制度及目前的晋升 制度合理；要科学建立员工职业生涯规划 体系，为员工的的晋升及内部流转提供合 理依据，为人才梯队的建设夯实基础 88.89%认为公司目前的工作时间安排及 加班制度合理；88.89%认为加薪与我的 工作表现直接相关 66.67%认为员工的工 作收入很合理，并对奖金的计算与付给很 满意；但还有 33.33%的员工认为公司福 利制度很完善。要建立一整套系统化的薪 酬体系，将薪酬标准与岗位价值、个人绩 能高度关联，提高薪酬福利的满意度。
6、 7 保密文件 版权所有 项目需求分析 企业整体健康度、满意度状况分析 组织架构与职位说明 培训 4.503.00 1.50 0.00 对企业的预期 招聘 绩效考核 薪酬福利 晋升与生涯规划 8 绩效考核方面， 100%认为公司的奖惩之间有良好的对应性；88.89% 的员工很清楚公司对员工的考核目标和 考核要求；并且赞成公司目前的考核 频率；88.89%的员工认为绩效考核 100%认同培训对员工时间工作能力确实有很大帮助，77.8%认同在公司能接受所有员工认为有必要的培 训； 77.78%认同公司实施的培训针对性很强；70%认为越是努力工作，能得到的培训计划就越多；66.67%认为公司培训的效
7、果很好。 100%的员工认同公司的组织架构并 且认同组织架构设置的合理性及业务流程的合理性，员工的实际工作于岗位说明书一致。公司职位体系设计严谨、科学 保密文件 版权所有 项目需求分析 我们赞同家具的观点。提升内部管理水平，解决管理瓶颈问题，是做大做强的必由之路 优化管理 加强创新 强化营销 熊类 牛类 规模大，获利能力小单位分类矩阵模型 规模大，获利能力 强 狗类 猴类规模小，获利能力 弱 规模小，获利能力 强 9保密文件 版权所有 我们了解到家具面临的问题：项目需求分析 （一）管理基础性工作缺失 家具自成立以来，发展到今天年产值15000余万元，取得了 相当的成绩。其中在规模、盈利、等方面
8、有了较快的发展。但内部管 理仍有待加强，主要体现在制度的贯彻执行，薪酬标准制定，缺乏激 励性、绩效考核体系标准不够量化、职业生涯规划不健全、招聘培训 管理等方面存在不完善甚至短缺现象，各部门考核内容未根据实际制 定，缺乏操作性。综上，内部管理体系的建立，消除障碍，是实现企 业制度的战略计划与目标的首要前提。 长松咨询观点： 规模化单位为达到提升管理效率的目的，需要不断 优化组织结构、明确部门和岗位职责，使管理目标获得层层支持和保 证。下大力气抓管理的基础性工作，为进一步的高速发展夯实地基 是发展到一定阶段的必要举措。 10保密文件 版权所有 家具面临的问题（续）： （二）绩效管理面临问题项目需
9、求分析 1、缺乏系统的绩效管理体系 家具有相对成熟的绩效管理体系，但员工工作主动性不足，缺乏激励 性，各部门绩效考核未能根据实际情况制定；大大的制约了企业的发展。 建议家具建立一套绩效管理体系，包括 多层次的绩效目标体系，包括业 绩目标与行为目标；结合工作分析，拆分工作内容，量化工作目标，最大程度的 减低感性因素的干扰；完善管理者的绩效沟通技巧；与薪酬等其他HR模块的衔接 等内容，以提高绩效考核工作的整体科学性及合理性。 2、职能人员的绩效管理有待加强 （薪酬）3、绩效管理的意识和能力比较弱11保密文件 版权所有 项目需求分析 家具面临的问题（续）： （三）薪酬管理面临问题1、家具公司目前有基
10、础薪酬管理制度，但整体缺乏激励性，管理层岗位薪酬设置不够清晰规范，一线员工薪酬 制定不够准确，奖惩机制缺乏，利润分配存在一定问题。建议企业清晰定位薪 酬战略，全面分析行业及地区薪酬水平，明确核心岗位及技术岗位，开展工作 分析，建立一套基于岗位价值评估的薪酬体系，使企业薪酬更为系统化、科学化、 合理化。 2、 在对薪酬进行全面设计考虑时，应遵循三 个原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。即在同 行业、同区域薪酬要具备可比性，在企业内部要基于岗位价值的基础平衡各岗 位薪酬，对个体而言付出努力能获得满意的收入水平。其中尤其要注重对重点 岗位、核心人员的薪酬激励，只有足够的利益驱动才
11、能催发高业绩。 3、薪酬是对企业文化、企业要求的一种传递，是一种情绪管理，是将公司战略与管理转化为具体行动方案，以及支持员工行动的管理流程。 12保密文件 版权所有 项目需求分析 家具面临的问题（续）： （三）薪酬管理面临问题1、薪酬体系的内部结构性问题适合 家具的薪酬结构应该是怎样的？ 如何处理好高层、中层和基层员工薪酬的比 例以及不同岗位序列薪酬支付的倾向性问题？ 2、薪酬水平的合理定位 如何在控制人 工成本总量的前提下，建立与 家具的行业地位相匹配的薪酬水平，从 而达到吸引、保留和激励行业核心专业人才的效果？又将如何保证员工对薪酬改革的接受度？3、薪酬支付的具体方法 在薪酬支付上 有哪些
12、创意，可以达到少花钱多办事的效果？ 13保密文件 版权所有 项目需求分析 家具人力资源诊断涉及的具体内容包括如下方面： 因素 情 况 财务管理1 有制度 单位业务状况2 一般主动性 人力资源现状3 一般性 组织结构管理4 职责说明不清 绩效管理现状5 有制度 薪酬管理现状6 较弱 招聘安置现状7 较弱 培训发展现状8 较弱 生涯规划9 无制度 14保密文件 版权所有 PQM模型找出关键问题项目需求分析 最紧要 最不紧要 E D C B A最 重 要 5 P1 P3 P24 P6 P5P43P7 2 最 1不 重 要 15 保密文件 版权所有目 录 项目需求分析 项目流程和思路 项目范围和工作计
13、划 工作安排与参与方式 16 项目流程 项目流程和思路 一、收到报告书开始，到8月26号，为企 业组织、工作分析、绩效、薪酬的咨 询联络期，设计工作分析的预案 二、8月27、28、29日为第一次集中咨询，设计组织架构、工作分析、薪酬、绩效系统的初案。三、8月30日9月22日为第 一次集中咨询初案修改期，及培训、生涯规划、 财务、招聘的咨询辅导期。 四、9月24、25、26日为第二 次集中咨询，对薪酬、绩效初案进行再次完善，设计培训、生涯、财务、招聘系统初案。 五、9月27日10月26 日为咨询辅导期，形成八大系统的终案。六、以后为导入期，咨询组技术平台持续开放。 七、企业需要成立 项目组 ，3
14、人，以沟通和参与整个项目工作。 17保密文件 版权所有 预案、初案、终案的理解 项目流程和思路 预案：经过调查分析，选择基本的意向方法，经过试探性设计，形成草稿，本草稿在咨询会上进行推演 初案：在咨询会上与咨询师进行深入沟通讨论选择而设计的方案 终案：把初稿进行实际结合调试，导入企业的方案 18保密文件 版权所有 项目整体思路 项目流程和思路 战略明晰与管 理诊断 管控模式与组 织结构优化 工作分析绩效管理体系 优化 薪酬管理体系优化1A 项目启动 2A 组织愿景规划 3A 岗位序列划分 4A 绩效目标要求 5A 岗位价值评估 1B 项目调研 2B 组织架构规划 3B 工作分析 4B 绩效指标
15、设定 5B 薪酬调查 1C 企业分析 2C 生涯规划 3C 工作内容量化 4C KPI考核 5C 薪酬方案 1D HR管理诊断 2D 培训管理 3D 形成量化结果 4D 绩效管理制度 5D 薪酬管理制度 19保密文件 版权所有 目 录 项目需求分析 项目流程和思路 项目范围和工作计划 工作安排与参与方式 20 项目范围和工作计划 说明 一、此报告书为便于咨询组与企业沟通而设立。初步判断和设想是在 对家具极其有限的了解基础上提出的，远不是此次系统咨询 班的最终结论。 二、这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在整个系 统咨询班进行过程中，我们会和企业项目组成员一起不断检验、 修正甚至推
16、翻开始的判断，并帮助企业逐渐形成切实可行的适合 家具的八大系统方案。 21保密文件 版权所有 第一次辅导包括如下四个方面 项目范围和工作计划 组织机构 工作分析 绩效管理 薪酬管理 建立绩效指标辞典 工作分析工作分析量化 规划企业愿景 梳理现有组织岗位关系 规划未来发展组织机构图 建立企业薪酬制度 设定绩效考核表格 进行绩效考核和评价 制定绩效管理制度 基于岗位价值规划岗位薪酬 设计高管、营销、客服、财务等特殊人员薪酬方案 22保密文件 版权所有 项目范围和工作计划 一、组织架构与工作分析 组织架构与工作分析的设计流程 开展工作分析调查，收集工作分析原始信息（工具：工作分析表、填写指南）企业项
17、目组根据原始信息整理工作分析信息并形成预案（工具：工作分析模板、分析指南）（工作要求： 第一次集中咨询前，企业项目组形成工作分析预案，发送至咨询组处 ）规划组织机构，画出未来五年企业组织机构图预案（方法：头脑风暴法。 参与人员:企业决策层、项目组）23保密文件 版权所有 项目范围和工作计划 组织机构图设计： 可选类型： 有限责任公司、子公司制、事业部制、连锁制、分公司制 考虑因素： 经营模式：营销导向、技术导向、生产导向 授权模式：授权式、集权式、规范式 产业类型：单一产业制、多产业制、生产链制 股份组成：个人独资型、合作型、股份奖励型、 市值流通型 24 保密文件 版权所有 项目范围和工作计
18、划 工作分析的作用 阐明在公司内谁应该负责什么工作 有助于在职者了解该岗位的责任 明确各岗位任用条件，为招人选人提供标准 有助于员工明晰自身职业发展 帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构 做为岗位评价、薪资调查以及建立薪酬结构的基础 25保密文件 版权所有 项目范围和工作计划 二、薪酬系统设计 流程 1. 工作分析 2. 岗位价值评估（方法：点因素法） 3. 分层级 4. 薪酬调查，寻找标杆 5. 测算层级工资 6. 测算年薪和月薪 7. 月薪五级工资制 8. 岗位固定工资、绩效工资设定 9. 营销组织薪酬设计（底薪设定、相对薪酬法、菲尔德薪酬法一、菲尔德薪酬法二） 10. 财务人员薪酬方案
19、11. 高管人员薪酬方案 12. 建立薪酬管理制度 参与人员：企业决策层、企业项目组、咨询师、咨询组 26保密文件 版权所有 项目范围和工作计划 家具薪酬策略选择模型建议 阶段创立成长期成熟期平稳期衰退期复活期固定工资低有竞争力有竞争力高高有竞争力浮动工资高高有竞争力低无高福利低低有竞争力高高低27保密文件 版权所有 岗位薪酬的构成项目范围和工作计划 示意 基本工资 是基准工资中相对固定的部分，是保障性薪酬的一部分，利于 保障员工的稳定性。 基本工资 按月发放。 绩效工资基 准 工 资 存在调整的空间，调整的根据是一定周期的绩效考核结果及企 业自身正态分布比例要求； 是基准工资中浮动的部分，设
20、置目的在于激励员工做好本职工 作； 根据绩效考核的结果每月发放；年度奖金 根据企业的盈利情况进行发放，可设计相应的发放规则，比如 可以与年度考核结果相关或同时与相关人员的岗位价值有关。其中强制性福利是保健薪酬；而如培训等福利则具有激励性质 福利等其他项目 注：以上内容仅为示意，并不代表实际，仅供参考 28保密文件 版权所有 对于不同的岗位类型和不同级别的员工，薪酬构成的各部分占总额的比例也有所区别 示意 总监 层 经 理层 主管 层 一般员工 层 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 年度基 本现金 收入总额 年度 补贴收入总额 年度变动收入总额 年度福 利总额 29保密文件 版权所有 项目范围和工作计划 三、绩效系统的设计 流程 1. 工作分析 2. 建立绩效考核指标辞典 3. 分解目标，寻找关键绩效考核指标 4. 设定能力、态度、管理等类品行指标，确立标准 5. KPI考核法 6. 形成绩效考核表格7. 形成绩效考核制度 8. 薪酬与绩效相结合 方法：绩效指标辞典库、KPI考核法 参与人员：企业决策层，企业项目组，咨询组，咨询师30保密文件 版权所有
