1、第5讲 管理信息系统应用,管理信息系统,第5讲 企业资源计划,一、什么是ERP 二、ERP的形成与发展 三、ERP实施,一、什么是ERP,1、ERP的目标 2、 ERP的基本思想 3、实施ERP系统的意义,1、ERP的目标,APICS提出的ERP的定义：,一种以会计为导向的信息系统，该系统识别和计划企业范围内为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的资源。 更一般地来说，是一种在制造、分销或服务业公司中有效地计划和控制为接收、制造、发运和解决客户订单问题所需的所有资源的方法。,美国的Cartner Group Inc. 提出ERP的定义：,ERP系统是集企业的物流、资金流、信息流、工作流四流合
2、一的经营和管理系统 ERP是一个企业经营管理系统。 ERP运用了先进的信息技术，将企业内的经营管理工作整合在一起，成为解决企业内部信息的唯一来源，实施共享和多路径查询 ERP的功能不仅局限于企业内部，同时与整个供应链上的合作伙伴要进行信息共享，这样能够加快企业对市场的反应速度 ERP在实施的时候，需要引入BPR，使企业的经营管理工作流程变得更加规范、更加清晰，显著提供企业的经营管理效率和效益。,2、 ERP的基本思想,将企业的业务流程看作是包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等在内的紧密连接的供需链；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、
3、工程技术等。,3、实施ERP系统的意义,从原来传统的人工粗放型的经验管理过渡到以信息技术为基础的集约型经营管理 从以完成任务为主的生产管理过程过渡到以追求企业最佳综合效益为目标的价值管理 从以个人行为为主的行政管理企业的方式过渡到以数据分析统计为决策依据的科学管理方式,二、ERP的形成与发展,（一）订货点法 （二）基本MRP阶段 （三）闭环MRP阶段 （四）MRPII阶段 （五）ERP阶段 （六）ERP发展趋势,（一）订货点法,20世纪40年代，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用到企业的库存管理中。企业控制物料的需求通常采用控制
4、库存物料数量的方法，为每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量即为库存容量,安全库存量即为最小库存量。,提问：设置最大/最小库存量要解决什么问题？,1、基本思想,2、订货点的基本公式,订货点=单位时段的需求量 订货提前期+安全库存量,例如，某项物料的需求量为每周100件，提前期为6周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：1006200800,3、应用条件,订货点应用的条件 订货点法存在问题,物料的消耗相对稳定物料的供应比较稳定物料的需求是独立的物料的价格不是太高,受到众多条件的限制 不能反映实际物料的需求 造成库存积压,（二）物料需求计划理论（MRP）,20世纪
5、60年代中期，美国IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业内的物料分为独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出一种新的管理理论：物料需求计划（Material Requirements Planning MRP)理论。,1、基本思想,在传统的物料管理基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单，按时间段确定不同时期的物料需求，基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构制定生产计划，从而解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。,物料清单（Bill of Material ，简称BOM）是描述产品结构的文件。它表明
6、了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。,时间分段就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。,在库存状态记录中增加两个数据项：需求量和可供货量。其中，需求量是指当前已知的需求量，而可供货量是指可满足未来需求的量。物料的库存状态记录由4个数据组成，它们之间的关系可用下式表达：库存量已订货量需求量可供货量,独立需求是不需要其他任何模块的数据来源，而单独直接下达的需求。通常根据预测或企业客户的独立需求而下达。独立需求的物料包括成品、半成品、样品、备品和备件等，可任意下达。下达后也参与MRP的运算，通过运算后
7、，计算出的需求叫相关需求，也称为非独立需求。,由于产品构成的层次性，产品在生产时的生产和组装就存在一定的顺序，如下图所示，假设该产品的各层零部件的制造（采购）提前期如下：,提问：假设本月20日需要1000支圆珠笔，你能安排生产和采购计划吗？（暂不考虑库存物料数量）,2、MRP的逻辑流程图,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,需求的计算过程,物 料 号： 10000 物料名称： X 提 前 期： 1 周,现有库存量： 8 安全库存量： 5 批 量：10,时 段毛需求 计划接收量 预计库存量净需求 计划产出量 计划投入量,当期,6/10,6/17,6/24,7/01,7/08,7/15,7
8、,12,8,8,8,8,10,10,10,10,10,10,10,5,7,6,6,13,2,5,6,10,(10),(10),(10),注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量2 净需求考虑了补充安全库存量,? 这几个时段的预计库存量？,? 这2个时段的净需求,主生产计划（MPS）形成,物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界：,2000/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3
9、,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,2,2,7,7,10,9,5,5,5,5,6,13,5,5,11,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,2,5,13,3,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,(10),(10),(10),(10),(20),物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量：,5 10 10,计划日期： 计划员： 需求时界：
10、计划时界：,2003/01/31 CS 3 8,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31
11、 04/07 04/14,MRP的计算过程,X,(逐级展开),X,A (1),C (2),O (2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4
12、,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,MPS,MRP,加 工 计 划,采 购 计 划,单个产品MRP运算,多个产品MRP运算,A,(1),C,(2),C,(1),Y,毛需求 计划接收量 库存量 (前) 库存量 (预计可用) 净需求
13、 计划产出量 计划投入量,毛需求 计划接收量 库存量 (前) 库存量 (后) 净需求 计划产出量 计划投入量,MPS 计划产出量 MPS 计划投入量,MPS 计划产出量 MPS 计划投入量,批量,提 前 期,现 有 量,分 配 量,安 全 库 存,低 层 码,物 料 号,1,1,1,1,1,2,2,2,2,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,X,X,Y,C,A,50,40,5,10,15,当期,1,105-055 20,1035- 35-0 0 10 10,10,10,10,10,10,10,20,20,20,20,20,20,20,20,2,3,4,5,6,7,8,55,15 15,5-
14、0,2025-0 20 20 10,25-0,10555,35 35,30 50 55 5550,55 55,605- 45 15 50 50,5- 45,45- 55,45- 55,45- 55,时 段,2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24,总装计划 ( MPS / FAS ),车身组装计划（MRP）批量 = 按需,冲压计划 （MRP） X 成品率 90% Y 成品率 95% 提前期 = 1 批量 = 按需,原材料采购计划（MRP）现有量 = 3600 订货批量=10000提前期 = 15天,带有损耗率的MRP运算：,依据软件的算法计算投入量,例1：
15、假定要生产100辆卡车，库存情况如下：,BOM,库存,传动器 2 齿轮箱 15 齿轮 7 齿轮锻坯 46,净需求量的计算是根据产品结构自上而下逐层进行的，通过一层一层的把库存量和已订货量分配给各个相应层次上的毛需求量而逐步求得，并且只有在确定了上层次的净需求以后，才能确定下层次的净需求量。,3、 MRP的原理与特点,基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律, 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划, 需求信息 物料清单(BOM) 工艺路线和提前期 物料可用量,特 点,主要数据,原 理,体现管理思想： 规范化管理 需求与供应平衡 优先级计划,4、MRP解决
16、问题,1 生产什么？ 2 用到什么？ 3 已有什么？ 4 还缺什么？何时定货？,问,答,主生产计划（MPS）,产品信息，物料清单（BOM）,库存信息，物料可用量,建议的加工及采购计划,5、MRP 还没有解决问题,仅说明需求，没有说明可能 仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,（三）闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,1、基本思想,把生产能力计划、车间作业计划和采购
17、作业计划纳入MRP，形成一个封闭系统。 在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。,潜在 客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变, 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层
18、次。,粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。,能力需求计划是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。,2、闭环MRP逻辑流程图,物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系：,物料需求计划：对象：物料,能力需求计划： 对象：工作中心,需用 负荷,能力需求计划逻辑流程,输入信息有三方面: 来自MRP的订单任务，说明要
19、加工什么？数量多少？要求何时加工？ 自工艺路线的工序信息，说明完成MRP的任务要用到哪些工作中心？占用工作中心的时间又是多少。 来自工作中心的信息，并结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各工作中心在各个时段的可用能力。 系统根据这些信息，自动运算，生成工作中心能力负荷报表，说明分时段的能力需求情况。,3、闭环MRP的特点,主生产计划来源于企业的生产经营规划与市场需求 主生产计划与物料需求计划的运行伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的 采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程 能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整个
20、过程是能力的不断执行与调整的过程。,4、闭环MRP还没有做到,执行结果为企业带来什么效益？ 执行结果是否符合企业总体目标？,提问：什么原因？如何解决？,（四）制造资源计划MRPII,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver Wight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II,为了与原来的物料需求计划区别而记为MRPII。,1、基本思想,把企业作为一个有机整体，围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源进行统一的计划和控制，使它们得以协调发展，
21、并充分发挥作用。,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的信息集成,2、MRP II逻辑流程图,3、 MRP II新进展,实现物流与资金流的动态集成 结合了宏观规划和实际计划 需要准确的基础数据 具备了简单的决策模拟 以企业的内部信息为主,（1）基础数据相互关系与设置顺序,静 态信 息,工艺路线 / 提前期,成本/利润中心,仓 库,货 位,库 存 信 息,需 求 信 息,运 行,供应商 / 客户信息,车间 / 部门,工作日历,中 间 信 息,工作中心,会计科目,物料分类/类型 物料号 物料主文件 物料清单,动 态 信 息,（2）物流与资金流信息集成,物料与资金的静态关系计算物料成本、
22、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,物料/资金动态集成事务处理,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,资金,事务处理的作用: 说明物流同资金流的集成关系 自动生成凭证，记录处理的业务,资金流动与会计科目,外购能源,应 收 账,应 付 账,外购材料,在 制 品,成 品,工 资,应付杂项,资产折旧,企 管 费,1,1,1,2,2,8,8,9,9,4,4,3,3,3,5,5,6,6,7,7,（3）MRPII的模拟功能,MRPII系统具备一定的模拟功能，可以模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的
23、警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。这些警告为管理者提供了必要的信息和争取了时间，使管理者能及时地进行准备和安排。,新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本,什么时候需要模拟？,材料费 采购间接费,材料费 采购间接费,材料费 采购间接费,材料费 采购间接费,P,（4）财务管理方法,成本累加:,标准成本体系 责任会计制度 事前计划、事中控制、事后分析,成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型合理分摊间接费 作业成本法责任中心 投资中心、利润中心、成本中心获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期,每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？ 哪几种
24、产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？,ERP 加强了成本控制功能,作业成本法,ABC方法就是基于活动的成本计算方法。不同的成本计算方法计算出三种不同成本： 计划量*计划价 计划量*实际价 实际量*实际价,例如：原材料的成本，由计划量乘以计划价，跟计划量乘以实际价有差别。如果计划量是一样的，那么就是计划价和实际价的差别带来的。就是采购部门的原因。如果计划量乘以实际价跟实际量乘以实际价有差别，那么这个差别是在量上的差别，就是计划价和实际价的差别带来的。就是生产部门的原因。所以从三种价格的不同计算中可以查找成本的增加或减少的原因。,4、MRPII管理模式特点,1. 计划的一贯性与可行性 2. 管理系
25、统性 3. 数据共享性 4. 动态应变性 5. 模拟预见性 6. 物流、资金流、信息流的统一,5、实施的预期效益,降低了库存 减少了损失 准确报价 。,6、 MRPII局限性,企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理； 企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围； 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是
26、MRPII所不能解决的。,（五）企业资源计划ERP,随着现代管理思想和方法的提出和发展，MRPII逐步吸收和融合了其它先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRPII发展到了一个新阶段：ERP(Enterprise Resource Planning)。 ERP实际上是MRP发展的一个更高阶段,它还考虑了企业跟客户、供应商的联系，把整个供应链纳入全面的管理系统。,1、ERP的形成背景,经济全球化的要求 激烈的市场竞争 信息技术发展,2、ERP主要特点,集成的功能和开放的环境 利用先进的技术手段 支持跨地区经济 支持混合生产模式 需要考虑业务流程重组,管理需求 ERP功能 应用技术市场开
27、拓、商业情报 客户关系管理（CRM） CTI，APS电子商务 Internet、浏览器/服务器销售分析 联机分析处理（OLAP） 数据仓库，数据挖掘多工厂管理 异构平台互操作 CORBA流通管理 运输管理、仓库管理 Intranet多元化经营 行业解决方案 组件开发技术质量反馈、增值服务 售后服务，备品备件管理 Internet/Intranet虚拟企业 电子商务 Internet/Extranet/Web决策支持 领导决策（EIS）商务智能(BI)数据库技术、人工智能跨国经营 多语种/币制/税制 生产保障 质量管理、实验室管理设备维护管理,3、供应链管理,供应链管理的成因 供应链管理的功能
28、供应链管理的要求,世界贸易组织和全球化 市场和生产一体化 全球供应链,原材料到客户服务的全程管理 供应商、制造商、客户进行全面管理 物流、资金流、信息流全面管理,视供应链为一个完整的价值链 实现链内物流、信息流的集成和组织间的供需平衡 建立合作伙伴关系，共赢策略 消除链内各环节的目标冲突,例如：丰田公司实施准时制生产、把库存降到最低的管理方式，使得供应商能随时给丰田供货，这样等于把自己的库存转移给了供应商，使得协作厂家有很多的库存，相互之间产生利益冲突。丰田发现这个问题后，采取了多方面的措施： 把自己的生产计划提供给协作厂，同时保证实际需求与生产计划的差异不超过10% 如果丰田开发一个新车要4
29、年，一旦超过4年所引起的损失有丰田负责 对于停止某个车型的生产，要提前一年通知有关的协作厂 派出有关技术人员说明对零配件的需求，帮助他们改善管理、改善质量。鼓励协作厂进行技术创新。,4、业务流程重组,（1）业务流程重组含义 （2）业务流程重组关注点 （3）业务流程重组思想的应用步骤 （4）业务流程重组的内容,（1）业务流程重组含义（ Business Process Reengineering， BPR ）,业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。,-
30、Hammer & Champy Reengineering The Corporation,BPR之前：,应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。,BPR之后：,应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。,（2）业务流程重组关注点,业务活动发
31、生的方式流程 流程的基本组成单元是活动 业务活动可以分为：增值性、非增值性 流程特点：目标性、逻辑性、层次性,流程简化的主要思想：战略上精简分散的流程，职能上纠正错位的流程，执行上删除冗余的流程。,（3）BPR思想的应用步骤,目标业务流程设计的基本原则（ESIA）,清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,删除无附加值的活动:过度控制、重叠环节、等待时间。,简化所有过于复杂的环节：程序、沟通渠道,集成功能，理顺流程过程：职责、部门、客户、供应商,运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程的运行质量：数据收集、数据传输、数据分析,建立面向“流程”管理
32、的“扁平化”组织,利用IT技术简化流程,横向集成 纵向集成 减少检查、校对和控制 单点对待顾客 一条路径到达输出 灵活选择过程连接,（4）业务流程重组的内容,功能内的重组 功能间的重组 企业间的重组,取消重叠的机构，实现企业的扁平化。,企业范围内跨越多个职能边界的业务流程重组，淡化专业分工，实行职工对物流业务自始自终的管理。,在各企业之间实施业务流程重组。,5、实施ERP系统给企业带来的效益,（1）定量的效益 （2）定性的效益,（1）定量的效益,降低库存量 降低库存管理费用 减少库存损耗,提高直接劳力的生产率 提高间接劳力生产率 减少加班,降低库存投资 降低采购成本 提高生产率 提高客户服务水
33、平 增加利润,（2）定性的效益,提高工程开发效率和促进新产品开发 提高产品质量 提高管理水平 为科学决策提供依据 充分发挥人的作用 ,（六）ERP发展趋势,应用互联网技术，彻底改变企业的经营管理模式 适应各种行业和企业的需求，配置、裁剪模块 开放性，不同软件公司产品的混合选用 人工智能基础上的决策支持 各种计算机最新技术的应用 中小企业应用面扩大,思考问题： 1、MRP与订货点法有什么区别？ 2、MRP的前提条件是什么？ MRP系统可以为企业提供哪些输出信息？ 3、MRP II的特点是什么？逻辑流程是什么？ 4、ERP是什么？是一种软件还是一种管理理论？ 5、你的企业是否上ERP软件？解决那些
34、管理上棘手的问题？ 6、业务流程重组对企业的重要意义？你认为业务流程重组应该由谁来做？,三、ERP实施,1、ERP的实施思辩 2、成功实施的条件 3、项目管理的基本内容 4、项目实施要点 5、实施成功的标志,1、ERP的实施思辩,（1）企业变革及其影响 （2）IT应用的黑洞 （3）成功实施的四个重要因素,（1）企业变革及其影响,提高的程度,变革的范围,改善,优化,集成,重组,提高效率效能,达到最佳实践,创造最佳实践,业务再定义,单一功能,核心流程,价值链,价值网,整体规划 分布实施,（2）IT应用的黑洞,IT黑洞,（3）成功实施的四个重要因素,2、成功实施的条件,（1）成功实施 ERP的先天条
35、件 （2）成功实施 ERP的后天条件,（1）成功实施 ERP 的先天条件,企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略。 产品有生命力，有稳定的经营环境。 管理基础工作扎实。 领导的重视。各级领导理解ERP，有一致的明确目标。 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任。,（2）成功实施 ERP 的后天条件,项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理重视培训教育，重视提高全员素质管理人员/计算机人员配合默契重视数据准确、及时、完整选择适用的软件及长期合作的软件商正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程深化改革，重视业务流程重组激励机制健全，注意
36、建设复合型人才,人数据 合作伙伴 方法 纪律 变革,3、项目管理的基本内容,分析存在的问题，找出原因与解决方案。 为什么要做？ 确定项目的范围与目标。 做到什么程度？ 项目组织。人力资源、职责。 谁来做？ 工作分解：工作内容、层次、顺序。 做什么？如何做？ 项目计划与进度控制。 何时做？ 工作质量跟踪、控制、评价。 做得如何？ 控制项目预算。 花多少钱在做？ 工作成果、文档。 做了什么？ 审批 通过。 做的结果满意否？ 下一步工作？ 还要做什么？,4、项目实施要点,（1）前期工作 （2）培训工作 （3）数据准备 （4）模 拟 运 行 （5）系 统 切 换 （6）工作准则与工作规程,前期工作,领
37、导层培训,MRP II/ERP 原理培训,软件产品培训,产品信息,工艺信息,库存信息,参数设置,系统安装调试,系统/需求/ 可行性分析,需求 信息,原型 测试,培 训 最 终 用 户 / 扩 大 培 训,实 施 准 备,对比 判别,系统 设计,二次开发,模拟 运行,二次开发,切换实施,巩固提高,全面实施,数据准备,1 2 3 4 5 6,硬件及系统员培训,程序员培训,选择 软件,重点部门 分步实施,原型模拟,财务 信息,项目 定义,改进完善,培 训,模 拟,数 据,沟通,风险,成本,（1）前期工作,立项 项目组织培训 理解 ERP确立目标及实施阶段系统分析/ 需求分析投资/效益分析（可行性研究
38、）选择软件及合作伙伴决策,项目组织,环环相扣层层尽责全心投入,项目经理人选：,熟悉企业的业务流程，有管理工作经历渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望用 100% 精力和时间投入项目实施,实施小组长的职责：,关心部门工作决策信息服从企业总体信息集成调配得力人员，支持项目实施保证系统贯彻应用到所在部门,知 己,选择实施伙伴的顺序:,选择实施支持伙伴,4,理 解 ERP,1,选择软件商与硬
39、件商,3,企业需求分析,2,知 彼,管理需求分析内容,宏观需求,企业的市场环境与竞争特点？影响企业竞争力的主要因素？哪些问题可以用 ERP 解决？时机与可投入资源？可行性分析业务流程分析改进业务流程的解决方案？目标与评价方法对软件功能的特殊要求？实施阶段与周期？,微观需求,现行业务流程：,发现潜在客户,销售员联系本部,有现成存货,交易成功,皆大欢喜！,理想的业务流程：,发现潜在客户,经理人员的工作： 研究问题 制定原则 培训员工 提供指导,投资效益分析效益:,降低库存量 (资金占用利息)降低超储浪费 (资金占用利息、报废损失)提高资源利用率 (增加销售收入)减少采购成本 (争取优惠、减少管理费
40、用)提高交货履约率 (减少赔偿费)加速资金回收与周转 (资金周转率)减少财务差错 (坏帐损失)规范化管理对质量的保证 (降低质量成本)成本控制与精确计算 (明辨盈亏)加快对市场的响应速度 (市场占有率),投资效益分析投入资金:,调研、接待、差旅费用咨询、培训等售前服务费用软件费用（许可证费、资料费） 硬件费用（计算机、终端机、打印机、服务器、网络通信设施、自动识别装置）新建机房、添加的办公设备实施顾问费用（监理服务费用）二次开发和用户化的费用日常维护费用（耗材、通信费用、工资等）升级及每年支付的相关费用,投资效益分析效益分析：,净现值累计值 （元）,0,现金流曲线,资本收益率投资回收期,选择软
41、件商的要点,功能：成熟、满足企业需求，分析、决策、优化适应企业流程变化。 技术：Internet（Web）、开发工具, 适应企业发展。,考察实力。销售能力、市场占有率、长期生存等等。通过业界宣传，或者直接沟通和交流。 管理咨询能力和实施能力是否满足企业要求 文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）,产品服务,（2）培训工作,立足自立自强与软件公司长期合作相结合 培训持证上岗,原则注意,企业各级培训教员 管理思想与信息技术应用并重 联系企业实际 专业与全局结合 注意考核 温故知新,培 训 内 容,外部教员：原理、软硬件 内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训 教 材: 结合企业
42、特点,教员与教材 层次与重点 预期效果,领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法 实施小组成员：哲理、观念及应用 部门业务人员：应用、观念转变 信息技术人员：系统维护、开发工具 合作伙伴:哲理和观念,企业应用状况,协同要求,更新管理观念 学会将信息技术应用于实现管理目标,（3）数据准备,先培训，再准备数据 数据准备的难度手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据 先“静态数据”，后“动态数据” 发扬团队精神 分析数据的合理性 建立保证数据准确的激励机制,（4）模 拟 运 行,熟悉系统、弄清问题、 练兵/试制、有利切换,目的 注意,检查数据的合理性与准确性 带着问题模拟
43、 记录备案，作为业务规程的基础 开门模拟群众基础,熟悉全部软件功能，参数关系 用软件处理现行管理中的各种问题 列出现行管理同软件系统的差异 分析差异，确定解决方案,软件功能模拟(原型测试) 实战性模拟(二次开发测试)并行运行,测试修订后的系统 确认符合管理需求，可实际应用,可理解为一种特殊的模拟测试 切换前的预演 时间决不可长,（5）系 统 切 换,在经过上下认同的模拟运行基础上切换 培训上岗 并行作业相当“预演”性质的模拟 不要破坏信息流的连续性和信息集成,急用先上、易上先上 按流程分步实施，保证信息集成 立竿见影，见效益，增信心 实施计划中考虑切换顺序,注意原则,（6）工作准则与工作规程,
44、定义特点内容,准则：处理各种事务或问题的原则或规则。 规程：在新的业务流程基础上制定的事务处理顺序和步骤。,按照新的业务流程编制，“新宪法”。人治到法治、巩固成果。,标题 (业务名称, 版次, 编制人, 编制日期, 审批人, 审批日期) 工作任务与范围 使用数据及文件 责任关系 工作程序及例外事件处理准则 业务流程图（部门、岗位、指令、处理时间） 输入输出的 报表/凭证/票据 标准格式,5、实施成功的标志,MRP II/ERP 系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动； 企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具； 解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益； 在预计的时间内回收了在 MRP II/ERP 系统上的全部投资； 企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术 的复合型员工队伍； 建立了信息化管理的工作规程和准则,小结：,企业资源计划是近来来流行的一种企业级信息系统的统称，本讲主要介绍了企业资源计划系统的发展过程，需要注意的是ERP并不是医治百病的灵丹妙药， ERP是一项系统工程，任何企业实施ERP之前都需要做好深重的考虑和周密的计划。,
