1、第三章 群体心理与群体行为,1、群体概述 2、工作群体特征与对群体成员行为的控制 3、有效的工作群体与团队 4、非正式组织及其行为 5、矛盾、冲突、沟通与谈判 6、群体动力与激励理论,第一节 群体概述,群体定义 群体类型 个人加入群体的原因 群体发展的阶段模型,群体定义,群体（group）：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。 特征：1、共同的目标；2、成员身份认同（是群体一员）；3、群体规范；4、成员间相互作用,群体类型：以存在形式为标准,假设群体：实际上并不存在，只是为了研究的需要而划分出来的群体，如青年群体、老年群体等 实际群体：群体成员之间有实际直接间接
2、联系的群体。,群体类型：以目标为标准,命令型群体（command group） 任务型群体（task group） 利益型群体（interest group） 友谊型群体（friendship group）,群体类型：以形成原则与方式为标准,正式群体（formal group）：有组织结构确定的、职务分配很明确的群体。 非正式群体（informal group）：是员工为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的群体。,群体类型：以规模为标准,大型群体 小型群体,群体类型：以存在时间长短为标准,固定性群体 临时性群体,个人加入群体的原因,安全需要（security） 地位需要（status） 自
3、尊需要（self-esteem） 情感需要（affiliation） 权力需要（power） 实现目标的需要（goal achievement）,群体发展的阶段：五阶段模型,形成（forming）：群体目的、结构、领导不确定，群体成员各自为政阶段。 震荡（storming） ：群体内部冲突阶段 规范化（norming） ：关系趋于紧密、凝聚力形成阶段。 执行任务（performing） ：群体结构开始发生作用并被成员接受阶段。 中止阶段（adjourning） ：群体成员分化阶段。,群体发展的阶段：间断-平衡模型,对10多个任务型群体现场和实验室研究的结论：群体发展阶段并非都经历相同的顺序，但
4、群体形成和变革的时间段高度一致。 1、群体成员的第一次会议决定群体的发展方向； 2、第一阶段的群体活动依惯性进行； 3、第一阶段结束时，群体发生一次转变，该转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段； 4、这个转变会激起群体的重大变革； 5、转变之后，群体的活动又会依惯性进行； 6、群体最后一次会议活动速度明显加快。,社会测量法（sociometry）,群体互动分析 社会关系图（sociogram） 社交网络（social networks） 簇（clusters） 规范性簇（prescribed clusters） 自发性簇（emergent clusters ） 结合体（coalitions）
5、小集团（cliques） 明星（stars） 联络人（liaisons） 桥梁（ bridge ） 孤立者（isolates）,第二节 工作群体特征,群体行为的解释: 1、外界条件 2、群体成员资源 3、群体结构 4、群体过程 5、群体任务 6、绩效和满意度,群体外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范 组织资源 人员甄选过程 绩效评估和奖酬系统 组织文化 物理工作环境,群体成员资源,一个群体可能达到效绩水平取决于群体成员个人给群体带来的资源。 能力 人格特点,群体结构,正式领导明确的正式领导角色角色的多面性（扮演多种角色）；角色的同一性（表现与需求的一致）；角色知觉（对期望的行为反应）：津
6、巴多的模拟监狱实验；角色期待（期望角色的行为反应）； 角色知觉、角色期待和心理契约；角色冲突角色多面性和角色一致性之间的冲突；角色学习和进入角色培训,群体结构,规范：群体成员共同接受的行为标准。类型：与绩效有关的；与群体成员形象有关的；非正式的社交约定；与资源分配有关的规范来自于明确规定，事故总结，私人交谊，过去遗留规范有助于形成群体力量，提高绩效；增强行为的可预测性； 减少人际关系磨擦；形成群体中的价值观，规范制约下的从众行为，压力下个体行为的转变。,群体结构,地位个体在群体中位置或层次的社会性界定：维廉姆、怀特的饭店研究。 地位的角色认知、权力范围、规范自由度和等级公平 群体规模大小和生产
7、率； 社会惰化：搭便车，不负责任，责任缺失，缺乏责任评估，防止社会惰化 群体构成同质性群体和异质性群体的比较：局外人感觉,群体互动过程,协同效应（Synergy)：两种以上物质相互作用所产生的结果不等于单一物质作用的总合 社会促进效应( social facilitation effect)：在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向,群体任务,群体任务的性质：复杂性、相互依赖性,3、群体决策,优点：集思广益，博采众长，同心同德，合法规范；缺点：浪费时间，从众压力，少数人控制，责任不清；群体决策：准确性高，决策质量优，可接受性强；个体决策：速度快，效率高，创造性突出；群体思维：从众和规范压力下的
8、同一思维；强化合理化，排斥怀疑观点；保持沉默以避免冲突，求得表面上的一致；鼓励讨论，广开言路，正直无私，避免偏爱；群体转移：群体决策的冒险性和极端性；融洽相处，推波助澜，缺乏责任，不负责任；群体决策技术：脑力激荡法，名义群体法，德尔菲法，电子会议法,第三节 高绩效团队及其管理,一、团队组织的特点团队系因应组织某项或某系列任务的需求而组成，其成员必须相互依赖与合作，才能完成任务。该定义有三个特点： （1）团队是为了特定的任务而产生。 （2）团队成员的相互依赖程度很高，每一位成员自身无法单独运作，一定要与其他成员配合。 （3）团队讲求合作，以共同的努力来谋求团队目标之达成。,1、团队（Team）的
9、概念,2、团队的作用,下表强调了新的团队组织与传统组织在其发展和成长环境方面的不同之处：,二、团队精神（Teamwork) “团队精神”应具备的六个特征： 1、实施参与管理 2、认同团队目标 3、无碍沟通气氛 4、发挥创意能力 5、合作胜于竞争 6、成员相互凝聚,三、建立有效团队的策略 有效团队的建设 1. 团队规模 经验表明，团队规模不宜大，一般不超过12人。 2.成员能力 团队至少应有三类不同技能的人：a. 具有技术专长的人才b. 具有提出/发现/解决问题、权衡各种不同意见的决策型人才c. 具有善于沟通、听取意见、化解冲突的人际关系类人才 3.角色的分配 从成员的挑选到任务分配，均应尊重每
10、个人的个性，发挥各自的特长。,4. 共同的目的与价值观 5.明确、具体的目标 6.相适应的领导与结构机制 7. 绩效评估与奖酬体系8.,第四节 群体内的沟通,一、沟通的概念信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。 组织沟通的三种目的如下图所示：,二、沟通的有效性及其影响因素1沟通有效性的涵义沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。 准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程度。 实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。 沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。,2影响沟通有效性的因素 发信者在信息表达和编码中的障碍 语言
11、的选择 非语言 发讯者的表达能力 双方知识经验的局限性 了解对方知觉、价值观 和信仰的程度 (2) 信息在传递过程中的障碍 媒介的选择 信息量及沟通负载 时机 漏失和错传 干扰 (3) 接收者在接收信息中的障碍 倾听的有效性 知觉的选择性 受者的理解和曲解 (4) 接受者给发信者反馈过程中的障碍 上级对待下级的态度 下级对待上级的信任、印象,沟通媒介（渠道）特性比较,三、有效沟通的原则/对策1、发讯前应作好准备 2、传达有效信息 3、及时反馈与跟踪 4、上级人员应言行一致 5、改善组织结构 6、创造支持性的沟通氛围 7、改进倾听技巧，充分利用主动倾听 8、考虑文化因素对沟通的影响,第五节 冲突
12、管理,一、对冲突的不同看法 1、冲突的特性 （1）客观性（2）二重性（3）程度性 2、冲突理论的三个假定 （1）利益（2）权力（3）文化 3、现代冲突观 过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。 组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。（衡量标准是对组织绩效是有利还是有害）,二、可能导致冲突的问题：1、资源稀缺 2、职责模糊 3、沟通中断 4、个性冲突（人们在价值观念上的差异会导致人们之间的个性冲突） 5、角色定位（没有摆正自己的位置；“不在其位，不谋其政”） 6、追逐权力 7、目标差异/认知差距
13、8、组织的变动（权力/文化冲突）,三、群体间冲突管理对冲突管理的原则，就是要在冲突出现后有效地处理冲突，而在冲突太少时，则采用一些办法激发冲突，增加组织的活力。 1解决冲突的方法： (1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用回避 (4) 教育 (5) 重组群体,2激发冲突的方法： (1) 在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。 (2) 运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。 (3) 引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。 (4) 重新构建组织，调整工作群体，转变规章制度，提高群体
14、间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。 (5) 在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。,四、群体间冲突的预防对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施： 1加强信息公开和共享（消除“误会”）。 2加强正式和非正式的交流（消除“误解”） 。 3正确选拔群体成员。 4把饼作大。 5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。 7分清责任和权利。8建立崇高合作的组织文化和风气。,第六节 群体动力与激励理论,一、什么是激励：激励是组织中对人的工作行为的有效激发，是促进和改变人的工作
15、行为的手段或方法，它可以激发人的动机，导向人的行为，发挥人的潜能，满足人的需要，最终达成组织与个人的工作目标。激励过程就是组织的领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于实现管理目标的行为过程。,第六节 群体动力与激励理论二、激励理论概览（一）内容型理论 主要研究人的需要 马斯洛的需要层次理论、奥德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励论、赫茨伯格的双因素理论 侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。,（二）行为改造理论学习理论、归因论、挫折理论 研究重点侧重于激励对工
16、作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为（三）过程型理论 动机的形成和行为目标的选择 期望理论、公平论、波特尔和劳勒的激励过程模式,三、内容型激励理论,（一）马斯洛的需要层次论1、研究内容马斯洛认为人的需求是分层次等级排列的，每个人的需要结构都是由低级向高级发展起来的，只有满足了较低层次的需要，才可能产生较高级的需要。此外，每个人在不同的时期都存在优势需要。,需要层次论,自 我实 现的 需要尊重 的需要交往的需要安全的需要生理的需要,2、需要层次论的应用需要层次论第一次系统研究了人的需求与动
17、机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系满足需要是有效激励的基点,（二）ERG理论的研究内容奥德弗的ERG理论是在马斯洛的研究基础上产生的，他认为，人有三种最基本的需要： 生存的需要（E） 交往的需要（R） 成长的需要（G）奥德弗的研究认为，人的这三种需要是同时存在的，并不是按照等级层次增长满足的。越是不容易得到满足的需要，对它们的需求欲望越强烈。人在追求满足成长的需要遇到挫折时，后两种需要的重要性会提高，交往与成长需要得到满足，会产生更强烈的该种需要,（三）成就激励论麦克利兰的成就激励理论认为人的最基本的生存需要得到满足之后，人的行为取决于三种需要的满足与否，它们是： 成就需要 权
18、力的需要 归属或交互联系的需要其中个人对成就的追求是激励的主要内容，成就需要是展示一个人的能力和成熟度的标志,麦克利兰认为高成就追求的人有三个主要特点：他们为自己制定合理的工作目标他们希望得到工作效果的反馈他们能够明确的知道和控制工作的结果,（四）双因素理论1、研究内容赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：保健因素：工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活 激励因素：成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,保健因素 不满意 没有不满意激励因素 没有满
19、意 满意双因素理论模式,2、双因素理论的应用激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果 管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用 不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度 现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来 激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成，有时可以相互转化,四、过程型激励理论,（一）期望理论1、基本程式： 佛鲁姆工作与激励，1964 M（激励）=V（效价）E（期望） 期望：个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，其数值在0和1之间 效价：达成目标对个人需要满足价值的高低，也就是目标对满足需要的重
20、要性,2、综合模式 M（激励）=E（期望）V （效价） I（关联性） 关联性：影响工作绩效与报酬之间相互关系的因素,期望,效价,关联性,激励,能力,技术,努力,绩效,结果 （报酬）,E值,I值,V值,+ 公平 - 感,3、期望理论的核心问题以期望理论为激励的手段主要是使行动者明确的回答三个核心问题工作努力的结果在多大程度上能够决定最终的工作绩效 工作绩效是否能够与个人所获得的报酬联系起来 工作的结果，即报酬对个人的价值有多大,4、期望理论的应用期望理论的有效管理原则明确EP的期望值，P是工作绩效，即使行动者相信努力与工作绩效是直接相关的 明确P R的关联性，R是报酬，使行动者相信良好工作绩效必
21、然会得到合理的奖励和报酬 明确V值与个人需求的关系，提高V值满足个人需求的重要性,明确认识行为的具体表现，使行动者能够根据自己的期望规划其现在和将来的行为 使人员与工作相匹配，才能有效的达成期望行为 明确行动者的角色期望，使他们真正知道组织、群体以及领导对他角色期望的具体行为，即他们知道自己应该干什么，怎样才能干好 避免机会的不均等对工作绩效及报酬的影响,（二）公平理论1、研究内容亚当斯（J.S. Adams）1965、韦克（Weick）1966提出 两个基本假设 个人在评价他们的社会关系和地位时是以经济的奖赏或报酬为基点的 个人的公平感来自于社会的比较过程，而且这种比较不仅是个人的绝对或纵向
22、比较，还取决于个人与他人之间的相对或横向比较,基本模式个人 他人（或一个群体）产生（结果） 产出（结果） O O1投入 投入 I I1,不公平感产生的条件,A增加投入 A要求减少产出 B减少投入 B要求增加产出 A或B改变比较体系 A或B分开 其他方式,QA QB IA IB,QA QB IA IB,产量与质量计时工资是正比关系 计件工资出现两种情况,2、公平与不公平感的调整公平的比较对象有三个体系： 某一特殊的个人 某一参考群体 一般的标准当个人感到不公平时会做出以下行为上的调整： 改变个人的付出或行为的投入 寻求更多的个人所得或报酬 歪曲对个人付出或所得的解释 改变比较的体系,3、公平理论
23、在管理中的应用管理者努力设置公平的比较体系和环境 利用公平的评价激发人的工作行为和动机 公平对待和评价每个人投入和所得 对不公平状态进行及时调整 明确、合理的使用经济的杠杆作用 管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整,（三）目标设置理论1、基本模式目标设置理论以激励中有效的设置工作行为的目标为理论出发点。目标的设置有三个基本点： 目标的具体性 目标的难度 目标的可接受性,2、目标设置理论的应用保持目标的专一性，要明确规定达成目标与工作绩效提高的直接联系 工作目标要具有一定的难度和特征，但不是越难越好 在可能的情况下，使行动者参与工作及行为目标的设置 设置的目标要保持一定的可接受性，使行动
24、者能够理解它的执行 对于达成目标及其行为提供公平的竞争机会,目标的达成时间不要过长以免目标需求及动机的减弱 目标行为一定是具体的 要及时对目标行为给予反馈此外，影响目标设置和工作绩效的还有两大类因素：个人因素：取得成就的需要和愿望、达成目标的迫切程度和个人的知识、教育和能力水平等 情境因素：组织的激励系统、以往目标行为的成败状况、技术因素、生产或工作的性质和管理者的行为特征等,（一）归因理论1、研究内容归因理论是海德（Heider,1958）、凯利（Kekkey,1967）、韦纳（Weiner,1974）提出和发展的,五、行为改造激励理论,海德认为：工作行为的成败并不取决于内在因素（能力、努力
25、）和外在因素（工作难度和机会），而是由人们对行为的认识决定的，认识上的差异和成败的归因是激励的基点。因此，人们应该分析：行为 决定因素 结果（如何行动）之间的关系 凯利认为：在分析行为的因果关系时，每个人都在试图维护自己或利益相关群体的利益,归因理论就是分析人的行为和原因，以及人对行为与原因之间相互关系的认识，这种认识的结果会直接影响激励的效果，管理者就是要做出有利于激励的归因模式。2、归因的类别与误差归因可根据其性质的不同分为： 内因和外因 稳定因素和不稳定因素 可控因素和不可控因素,稳定因素：能力/任务难度不稳定因素：努力/机遇,每个人在归因时都会产生一定的误差 动机性误差：是指个人在归因
26、时维护自己利益的倾向性 认识性误差：是指行为观察角度不同造成的误差，如行动者和观察者误差等此外，归因的基点也是归因误差的原因 归因的外控基点：是易于把行为的因果关系归为外界情境因素（也叫情境归因） 归因的内控基点：是易于归因于个人内部因素（也叫本性归因）,3、管理的原则认真分析行为及其原因的因果关系 做出有利于激励的归因分析 避免错误的归因和归因的误差 强化行为的有利因素,（二）行为强化理论1、理论的基点来自于斯金纳（B.Skinner）的学习强化理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。2、强化的类别 积极强化：奖励有利的行为 消极强化：消除不良行为，鼓励有利的行为 惩
27、罚：惩罚不良行为 消退：对行为不予强化，以求消退该行为,3、行为强化的使用操作 固定时间强化：每隔一段时间给予强化 可变时间强化：强化的时间间隔不定 固定比例强化：每种行为强化的量相对固定 可变比例强化：强化的量不固定4、行为强化的管理原则 正确使用不同类型的强化 正确把握强化的时间与量的作用 强调强化反馈的作用 鼓励奖励强化，结合惩罚强化 因人而异的强化原则,（四）挫折理论1、挫折的产生挫折是指个人在目标达成过程中，行为受阻对个人心理和行为的影响，主要包括心理上的失败和相应的行为表现，挫折感的大小是与目标达成的期望水平或抱负水平直接相关的。挫折产生的原因： 外界环境和目标因素：目标设置不合理
28、、技术因素、人际关系因素、工作条件因素等 个人行为和心理因素：个人的能力和知识的限制、不适宜的期望、对目标行为不明确、心理状态不稳定、行为发挥不正常等,2、挫折产生的结果行为表现：攻击、冷漠、动感、退化、焦虑、固执、妥协,建设性 破坏性,升 增 补 取 折 表 逃 合 反 推 退 抑 回 华 加 偿 代 中 同 避 理 向 诿 缩 制 归努 作 化 行力 用 为,3、挫折的激励原则管理者了解挫折的原因，对行为进行分析，消除和减缓挫折 提高个人对挫折的忍耐力和心理机制 转化挫折行为，减轻挫折的功用 改变挫折环境 利用心理咨询，解除挫折的心理障碍,六、激励总原则,1、明确影响工作绩效的所有决定因素
29、，以此做为激励操作分析的出发点 2、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激励的原始动力 3、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，使个人能力和潜能得到利用和发挥 4、切实有效的分析利用激励因素,5、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系 6、建设公平竞争、公平分配的组织环境 7、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标 8、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果关系 9、尽可能使用积极的强化手段 10、帮助下属正确认识挫折行为 11、注意激励的时效与反馈 12、激励手段和方法的重复性、多变性和组合性,七、 群体动力理论,单位,工作,正式组织,活动,相互影响,情绪,职责,能力,非正式组织,初级团体,角色,活动,相互影响,情绪,力,权,责,任,位,地,政,策,卢 因 的 群 体 动 力 论,
