1、汇报人：张琴 日期： 2014年 12月 15日 项目管理实践 33条经验分享 方正国际软件（武汉）有限公司 Founder International（ WuHan） Co., Ltd. www.founder.co.jp Page 1 背景介 绍 为什么侧重项目管理实践 分享内容来源以及顺序关系 1，范 围 、成本、 时间 、 质 量 项 目管理的四要素 项 目管理的目 标 四要素哪个更重要 常 见问题 范 围 成本 时间 质 量 另一要素：人 Page 2 2， 优 先 级 ，重要的， 紧 急的 时间 管理 日常工作中事情的安排 需求范 围 工作与家庭的平衡 Page 3 第三优先 （交
2、由下属解决） 第一优先 （马上执行） 第四优先 （对它说不） 第二优先 （制定计划） 紧急 不紧急 重要 不重要 3，工具的使用： Project pack#实 例 滚 动 式 尽量 细 化到 5天以内 关 键 路径 里程碑点 开始 时间 、 结 束 时间 和工期 资 源平衡 Page 4 4，身体是革命的本 钱 关注 生理健康 和 心理健康 定期 锻炼 有 张 有弛 自我 调节 尽人事，听天命。 释 放 压 力。 “人若 赚 得全世界 ,却 赔 上了自己的生命 ,又有什么益 处 呢 ?” Page 5 5， 技 术 人 员 向 项 目 经 理 转变 角色 转变 ：只管自己的一 摊 事到关注全
3、局 眼界把握全局 不要只 关注自己的任 务 前后、上下拓展 代表多方利益：承上启下，承前启后 代表 项 目 组 ，代表上 级领导 ，代表客 户 Page 6 6， 技 术 人 员 向 项 目 经 理 转变 2 发现 每个人的价 值 技 术 人 员认为 自己很厉害， 项 目 经 理不能 觉 得自己牛 个人的能力、精力、智慧有限 三个臭皮匠 顶 一个 诸 葛亮 与人打交道 寻 求外界帮助 帮助外界 ， 30%时间 留 给项 目 组 外部 Page 7 7，能者多 劳 ？ 相信每个人都是 优 秀的， 发挥 每个人的潜力。 期望每个人都能 带团队 。 Page 8 8， 团队 建 设 定期 团 建 全
4、 员 参与 换 位思考 日常 QQ、微信等 Page 9 2014年包装事业部团队活动 月份 负责人 活动内容 1月 鲍毅 滑雪 2月 许锴明 年会 3月 尹慧 桌游、素食聚餐 4月 郭海 开心麻花话剧、聚餐 5月 6月 江杰青、谈少军 平壤绫罗岛烤肉 7月 8月 李福强、方冬梅 欢乐谷 9月 10月 王力恒、张岩 电影 星际穿越 豆捞坊聚餐 11月 12月 叶晓三 9， 总结 与 积 累 项 目 结项 Bug密度、 遗 漏 Bug密度、 Bug的引入 阶 段等 得与失 过 程改 进 年度 总结 个人 总结 、全年目 标 以及来年期望 个人定位与公司 对 其定位是否相符 不是 给 别人看的，而
5、是 给 自己看的 Page 10 10， Release判定 Page 11 Release判定表 项目名称 项目经理 测试经理 PPQA担当 Release预定日期 Release实际日期 评审担当 评审日期 No 可选 判定项目说明 判定 结果 判定结果具体说明 1 必须 是否所有机能都已开发完毕？ 2 必须 机能测试完毕，通过率 95%以上 3 选择 系统测试完毕，通过率 90%以上 4 必须 验收测试完毕，不存在 degrade的功能 5 必须 效率测试，效率没有降低 6 必须 每周 BUG增长趋势出现了收敛，且最近 1周平均新 BUG件数 = 0.2件 /KL 7 必须 各机能未关闭
6、的 BUG密度 0.8件 /KL 8 必须 bug总增长曲线趋于收敛 9 必须 不存在产品、测试、开发评审后确认为严重的 BUG 10 必须 用户本版本内提交的 bug没有 degrade 11 必须 总 BUG密度是否在 7件 /KL 12件 /KL的范围内？ 判定结果 改进对策 项目经理签字 评审人员签字 11， 项 目 经 理 30%时间编 程 与程序 员 关注的焦点同步 管到点子上 非关 键 路径 Page 12 12，什么叫做全力以赴！ 什么叫全力以赴？ 一小孩搬石 头 ，父 亲 在旁 边 鼓励：孩子，只要你全力以赴，一定搬得起来！最 终 孩子未能搬起石 头 ，他告 诉 父 亲 ：我
7、已 经 拼全力了！父 亲 答：你没有拼尽全力，因 为 我在你旁 边 ，你都没 请 求我的帮助！ 全力以赴： 就是想尽所有 办 法； 用尽所有可用 资 源； 全力以赴，不是你一个人在 战 斗！ Page 13 13，做 计 划的几个要点 由粗到 细 由近到 远 和承担人一起做 计 划 尽量 细 化到 5天（一周）以内 计 划是 动态 的 外包 给 也同 样 需要在 计 划中将外包工作的里程碑写出 Page 14 14， 执 行和跟踪 计 划 计 划不 仅仅 是 项 目 经 理的 每周更新一次 计 划 由每个承担者更新 计 划 进 度 如需 调 整开始 结 束 时间 ，需由 项 目 经 理与承担者
8、一起 调 整 如 发 生延期，但是后 续 可以赶上的可以先不用 调 整 影响里程碑的，需要提出申 请 每个里程碑，需要 进 行里程碑 评审 外包 给 外界加工商的也要 进 行里程碑跟踪与 评审 Page 15 15， 全 员项 目管理 做 计 划 跟踪 计 划 团队 建 设 培养新人 组织评审 让 大家多了解 项 目管理 Page 16 16，抱怨， 负 面情 绪 问题 无 处 不在 发现问题 ，解决 问题 提供沟通的平台 从改 变 自己做起 找到背后的原因 开 诚 布公 Page 17 17， 及 时 激励 多鼓励，少批 评 多引 导 每期 项 目或者每个 阶 段表 扬 突出 贡 献者 薪水
9、 调 整要及 时 Page 18 18， 为 什么要做 项 目 经 理 赶 鸭 子上架好不好？ 做喜 欢 做的事 还 是需要你做的事？ 项 目 经 理最重要的知 识 和技能？ 项 目 经 理是技 术 人 员 向管理人 员转变 的最好的跳板 日常生活中 项 目管理无 处 不在 Page 19 19，新 员 工培养 把新人招聘做 为 日常重要 长 期工作来 对 待 选择 新 员 工多重把关 一票否决制 /严进 重 视试 用期考核 - 融入 团队 - 任 务 达成 - 能力和 态 度同 样 重要 新 员 工培养 不 仅仅 是做事情 关注其个人定位与 项 目 组对 其定位 长 久考 虑 ， 发 展 规
10、 划 Page 20 20， 与 组员 定期沟通 ： 谈 心 一个人幸福与否与他的直接上 级 是否 相 处 融洽 员 工因公司而加入 ,却因直接上 级 而离开 尽量尊重和 满 足不同人的需求 与老 员 工相 处 ： 给 予足够的尊重 Page 21 21， 与上 级 相 处 ：欣 赏 学 习 的心 态 欣 赏 并学 习 上 级 的 优 点 对 于不足能够互 补 不 仅仅 是上 级 ，与下 级 、同事 、 家人 看其 优 点 Page 22 22，与 下 级 相 处 ： 包容 用人唯 贤 ，以德服人 眼里要揉得 进 沙子 水至清 则 无 鱼 ，人至察 则 无徒 管理者只是 团队 的 协调组织 者
11、，分工不一 样 而已 Page 23 23， 没有理想状况， 风险 通 过过 程改 进 和 经验积 累， 项 目向理想状况靠近 没有完美的人，所以没有完美的 项 目 周例会、日立会，提前 发现问题 没有 简单 的 项 目，不要掉以 轻 心 先 紧 后松 遇到 问题 解决 问题 ，抱怨于事无 补 Page 24 24， 三年熟、五年 专 家、十年 领 袖 三年熟、五年 专 家、十年 领 袖 做每件事情 时专 注去做、用心去做 考 虑 自己的上下游，从 对 方角度去考 虑问题 、 满 足 对 方要求 不要 应 付了事，如果 应 付宁可不要去做 不要推卸 责 任，是否可以做得更好 每天 进 步一点点
12、 人生需要 积 累，切忌 频 繁跳槽 Page 25 25，内部技 术 交流 定期 组织 技 术 交流 每月 /每季度 现 有技 术 、新技 术 、外部 专 家 开放共享 学 习 型 组织 Page 26 26，找人替代， backup 管理者上任最重要的一件事之一：找到自己的替代者 /继 任者 项 目 组 内部，切忌一人 负责 一件事，注重 团队 合作，方案 评审 、代 码 Review等。 Page 27 27，客 户 角度考 虑 技 术 人 员 容易从系 统 、从 编 程角度考 虑问题 项 目 经 理 熟悉 业务 定期拜 访 客 户 ，了解第一 线 客 户 需求 Page 28 28， 评审 代 码 Review， 设计评审 ， 软 件同 级评审 重复代 码 设计 的重要性， UML， EA Page 29
