1、 OKR操作流程 一、 如何实施 OKR 持 续 馈 鼓 反 励 主动沟通 主动沟通 评 价 评 分 二、 OKR基本流程 （一） 设定目标 O 1、 O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的； 2、 O的数量：每季度设定 3-5个； 3、 O必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟 4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。 （二） 明确每个 O的 KRs：所谓的 KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？ 1、必须是能直接实现目标的； 2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的； 3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的， 设定评分标准的； 战
2、略 全员 年度目标 使命感 季度目标 全员 关 键 结果 KRS KRS 下 季 度目标 执行 执行 执行 4、不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4个； 5、必须是和时间相联系的。 6、 OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 备注：目标既要有年度 KRs，也有季度 KRs：年度 KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度 KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是 KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（ KRs）可以不断完善。同样 KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。 （三） 推进执行 1、 从关键结果到“
3、行动计划” 2、 当有了关键结果（期望的结果 ）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。 3、 执行关键：个人 -团队 -企业 个人的 OKRs 定义了个人目前的工作； 团队的 OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人 OKR的简单集合； 整个公司的 OKRs 是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。 每个季度和年度都有 OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的 OKRs不是一下就敲定了的。比如你在 12 月设了下季度和年度的 OKRs，往后集中精力在实施季度 OKRs上，毕竟这是眼 前的目标。而过了一
4、段时间，你可以验证年度 OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的 OKRs是指导性的，并不是约束。 可量化的。 O和 KR 的不同： O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的； KRs能很好的支持 O的完成，是要明显可量化的，便于评分的； （四） 定期回顾 1、 根据考核周期每周或每月都对 O进行回顾，每个周期完成做总回顾和考评。 2、 回顾要点： 进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。 实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？ 已采取的行动有效性 对出现的问题 点所采取的对策有效性 发生什么障碍？ 无法克服的障碍因素是什么？ 无法控制的客观因素有哪
5、些？ 实绩是否受到其他偶然因素的影响？ 用何种方法解决这些障碍？ 三、 OKR基本原则 1、一个周期最多五个目标 (O), 每个目标最多四个关键成果 (KRS); 2、 60%以上的目标需满足自下而上的标准流程 ; 3、所有目标和关键成果必须是协商制定的 ; 4、完成度 60%-70%=GOOD、 40%=BAD 5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果 四、标准的 OKR周期 五、 具体实施步骤 1、总经办：发布公司结果目标“ O”，绘制并发布目标体系模式图，然后发布每个“ O”的关键成果 KRS和行动实施表。 2、人力资源部：发布岗位职责说明书、部门 OKR 目标和关键成果卡、个人 OKR目标和关键成果卡、月（季）绩效回顾表； 3、各部门负责人 +员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的 KRS； 4、建档公布执行实施 5、回顾和周期评分（结果运用） 六、相关表格 目标体系模式 图 序号 业务类别 目标“ O” KR关键结果 KRS产出成果 1 自有平台 2 外部平台 3 游戏 4 页面广告 5 其他 七、 结果运用 （一） 岗位调整（含人事异动） （二） 薪资调整 （三） 培训发展 （四） 绩效奖金分配
