1、1,主生产计划（MPS）,主生产计划（Master Production Schedule) 是关于“将要生产什么”的描述，它既是生产部门的工具，又是市场销售部门的工具，起着联系市场销售和生产制造的桥梁作用和承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。,2,主生产计划（MPS）,解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。最终产品：企业最终完成的，要出厂的产品。 直接用于消费的消费品 汽车 其他企业零部件的产品 卖给汽车厂的空调 主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。,3,主生产计划与综合生产计划,4,为什么要主生产计划？,思考：
2、为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制定物料需求计划呢？直接根据销售预测与客户订单来确定物料需求计划不行吗？ MRP的计划方式是追踪需求 制定主生产计划是为了得到稳定、均衡的计划（包括MRP）,5,主生产计划,主生产计划的输入,客户订单,预测,备件需求,厂际需求,计划维修件,生产能力,库存水平,其他如：研发需求安全库存需求展示/促销需求,客户选择件及附加件,6,制定主生产计划的程序,已授权的综合生产计划,主生产计划方案,资源、能力约束,批准MPS,不满足,满足,7,MPS必须满足的约束条件,1. MPS所确定的生产量必须等于综合生产计划的生产量,2. 在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源
3、的约束设备能力、人员能力、库存能力、流动资金总量,8,制定主生产计划的基本模型,1、计算现有库存量（POH） 现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。 It =It-1+Pt max( Ft ,Cot )It ：t期末现有库存量 Pt ：t期生产量 Ft ：t期预计需求 COt ：t期顾客订货量,9,范例 某工业阀门制造厂型产品的,某工业阀门制造企业的产品包括一系列不同的型号和规格，现在企业想要为其3型产品制定一个MPS。销售部门已经预测，该产品4月份的需求为80个；5月份160个。现有库存量是45个。MPS以周为单位来制定，以便能更好地控制生产进度。,10,生产批量：,2、决
4、定MPS的生产量和生产时间 生产量：计划期总生产量和每次批量 确定生产时间 原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负,11,3、计算待分配库存（ ATP ） ：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。 第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的全部订货量 以后各周，只有有了量时才计算。 该周量-下一次到达为止的全部订货量,12,范例（续）,期初库存：,生产批量：,13,思考：判断是否接受这些订单，若接受了新定单1，2，3，MPS是否发生了变化？,现在企业又接到3型产品的新订单，企业必须判断在现有的主生产计划下能否接受
5、这些订单,14,期初库存：,生产批量：,重要结论：只要销售部门接受的新订单数量未超过ATP量，MPS量是按时完成的，则不会发生不按订单交货的情况。,15,制定主生产计划应注意的问题： MPS与综合计划的衔接 MPS的“冻结”（相对稳定） 需求冻结期包括本周开始的若干个计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权不得随意改变MPS 计划冻结期如，某企业设定3个冻结期：8周、13周、26周 8周以内是需求冻结期； 9-13周，MPS呈刚性，但只要零部件不缺，可略作变动 14-26，可改变MPS,前提是物料不发生短缺。26-按需,16,3. 不同生产类型中MPS的变型 （1）make-to-stoc
6、k （2）assemble-to-order以主要部件和组件为对象 （3）make-to-order以主要零部件为对象,17,生产能力与生产能力计划,一、生产能力的概念与分类 1、生产能力的概念：产出的可能性。 企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量，或者加工处理一定原材料的最大数量。,18,生产能力的度量,一般可分为两种基本度量形式“产出和投入”。度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。,19,2、生产能力的分类,（1）设备能力、人员能力、管理能力 广义的生产能力是设备能力、人员能力、管理能力的总和。 设备能力：主要指设备和生产面积数
7、量、水平、生产率、使用时间等诸因素的组合。 人员能力：人员的数量、技术水平、出勤率、有效工作时间等。,20,（2）正常生产能力和最大生产能力,正常生产能力：经济意义上，指在设备正常使用下的生产能力。正常使用：企业合理使用人员，合理安排时间，实现设备的合理利用。从经济意义上说是最优的，也叫最优生产能力。 最大生产能力：技术意义上，指设备最大限度地使用时的产出能力。扣除设备所需的正常维修保养时间，设备是在不停地连续运转。从技术上可以达到，从经济上则不是最优的。 企业有时也会把其生产能力发挥达最大。 最大生产能力可超过正常生产能力，但仍有限度，不能无限制地增长。,21,（）设计能力、查定能力、计划能
8、力,设计能力：企业基本建设或改建、扩建时设计任务书和技术文件中所规定的能力，它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据来确定的 查定能力：企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应等发生大的变化后，重新调查核定的能力。 计划能力：企业在计划期内，考虑现有生产技术条件的生产能力（现实）。 设计能力和查定能力是根据先进的技术定额水平计算的，是企业编制长远规划，确定改建、扩建，安排技术改造项目的依据；计划能力是根据平均先进定额来核算的，表明目前的生产能力水平，因此只能作为编制中短期计划的依据。,22,二、影响生产能力的因素,三个主要因素：固定资产数量、固定资产工作时间和固定资产生产效率
9、。 固定资产数量：企业计划期内用于产品生产的全部机器设备数量及厂房和其他生产性建筑物面积。 固定资产工作时间：按企业现行工作制度（如一天2班，每班8小时）计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的利用时间。 固定资产生产效率：机器设备的生产效率及生产面积的利用效率。,23,三、生产能力的计算,由于不同企业生产方式、生产技术条件不同，其生产能力的决定方式也会有差异。 以设备为主：生产能力主要取决于机器设备的数量、生产率等。 以手工操作为主：生产能力主要取决于劳动力数量、效率，作业场地的面积、利用率等,24,机器设备的生产能力计算,将机器设备分类，如车床、磨床、刨床等。然后计算设备组生产能力。
10、（1）设备组担负单一产品生产任务时，生产能力的计算。,25,单位设备的有效工作时间,Fs单位设备年制度工作日数， 300天 ft 单位设备日制度工作小时数， 16小时 Dt 设备年计划停修小时数， 240小时/年设备计划停修率，5% Fe=300*16-240=300*16(1-5%),26,机器设备的生产能力计算,（2）设备组担负多品种产品生产任务时，生产能力的计算。 代表产品法代表产品的选择：代表企业产品发展方向，产量最大，产品结构、工艺有代表性的产品。 换算系数,27,作业场地的生产能力计算,M作业组的生产能力（台或件） Fe作业面积的有效利用时间总数（小时） A作业面积数量（平方米）
11、a制造单位产品所需的生产面积（平方米/件） t制造单位产品所需的时间（小时/件）,28,劳动力的生产能力计算,M作业组的生产能力（台或件） Fe计划时期每个工人的有效工作时间（小时） N作业组的工人数 t单位产品工时定额（小时/件）,29,四、生产能力的综合平衡,车间生产能力的平衡：关键是要抓住并设法消除生产能力低下的薄弱环节（瓶颈）。 企业生产能力的平衡：企业各车间生产能力的平衡。 关键：要抓住并设法消除瓶颈环节。 结论 1、经过平衡之后的能力才是系统的生产能力 2、平衡的关键是要抓住并设法消除瓶颈环节。,30,五、生产能力计划,在现代市场条件下，企业不仅要运用现有的生产能力来保证其生产计划
12、的实现，还应有一套积极发展其生产能力的计划，即企业的生产能力计划。 制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。,31,1、长期生产能力计划,（1）扩张型生产能力计划 产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力一次扩张策略：即企业一次性购买设备，增加人员来扩大生产能力。 优点：能较快形成生产能力，生产能力增长快。 缺点：需要短期筹集大量资金；风险较大。 逐步扩张策略：多次投入资金，购买设备，逐步增加人员来扩大生产能力。 优点：风险较小；资金筹集容易。 缺点：生产能力增
13、长相对缓慢，容易失去市场机会，造成机会损失。,32,长期生产能力计划,（2）收缩型生产能力计划 当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略： （1）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。 （2）退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。,33,长期生产能力计划工作,1、预测产品的市场需求 2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量 3、合理配置可获得的设备与劳动力 4、考虑生产能力的余量 设计能力大于预计需求,34,2、中短期生产能力计划 (1年以内),企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产数量。企业中短期生产能力的调整方式 1）提高设备利用率和生产效率 2）利用外部资源方式：外购，外协。 3）利用库存调节方式,
