1、康城建国国际酒店1接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测 对 2 年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划 招募程序及要求培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进附录：表单 附录 1：人才需求预测表附录 2：绩效评估表附录 3-4：领导力评估表附录 5：个人发展蓝图评估表附录 6：员工评估档案表康城建国国际酒店2“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的
2、继任者。对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语 /工作经验/职称/ 培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。接班人晋
3、升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。如果酒店成本允许，和经营管理
4、需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。康城建国国际酒店3我们需要确定多少接班人？近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。我们将按照实际需要的 2-3 倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。如果酒店某个部门未来需要 2 位经理，我们会培养 4-6 位接班人。我们要确保接班人的
5、素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。为什么要实施接班人计划？从酒店发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。关于接班人计划的 4 个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，
6、也是以下所有工作的依据。它主要是为了：1、使集团酒店业的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。2、使员工能够了解集团发展的方向和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。预测依据 1、集团连锁酒店发展。2、集团酒店管理人员的缺编情况。3、集团酒店预计人才流失率。4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格） 。具体行动酒店每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人员需求，制订并提供给所有酒店人力资源部一份集团人才需求计划。 （12-15 年康城建国国际酒店管理人才需求预测见附录表 1。 ）酒店人力资源部将把计划在员工
7、公告栏内进行公布，同时酒店会在集团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚地找到自己的目标职位，并为此努力。员工也可以向酒店人力资源部咨询。康城建国国际酒店4人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估 /个人发展目标评估。绩效评估（第一部分，见附录表 2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由集团职能部门总监负责制订标准和执行。参见酒店总经理绩效考核方案 。考核结果由集团公司人力资源部统一协调和存档。（2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由酒店总经理及相应职能部门
8、总监负责制订标准并执行，酒店人力资源部统一协调和建档。参见酒店部门总监/经理绩效考核方案 。酒店可以根据实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准并执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完成。（3）部门经理以下管理人员的考核参照部门经理的考核标准，根据各部门人才能力和资格需求制订和执行考核标准，评估周期每年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准：酒店部门经理主管领导力评估表（附录表 3-4）评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总
9、监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。上级领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团董事长确认。评估时间：每年的 1 月，绩效评估完成之后。个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 康城建国国际酒店5评估标准：个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上）个人长处个人发展
10、所需评估程序：被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。上级领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团董事长确认。评估时间： 每年的 1 月份和 6 月份，绩效评估完成之后，与能力评估可以
11、同时进行。内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据集团公司对酒店人才需求人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决定：1、员工的绩效评估2、领导能力评估3、个人发展目标评估4、酒店规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/ 培训经历/职称)推荐程序和权限1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，集团公司人力资源部组织审核；2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。推荐时间 酒店根据需要随时推荐，按附录表 6 填写推荐。一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。康城建国国际酒店6大学生定向培养计划定向培养的概
12、念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2-3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的人员正式被聘任为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。定向培养招募的实施 定向培养的大学生由酒店人力资源部统一组织招募。招募的时间一般为每年的 2 月或 8 月。招募人数由酒店人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。人员招募工作完成后
13、，由酒店统一安排这些人员到各部门进行为期 2 年左右的培训计划。2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。酒店对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本科学员）/ 主管级（研究生学员）的待遇。定向培养的大学生酒店将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切费用，包括工资、培训费等。对定向培养人员在酒店的表现评估酒店人力资源部及各部门总监共同执行。评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试；2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月
14、以上） ，通过评估；3、正式录用，接受入店培训；4、进行半年至一年的酒店轮岗实习（指定部门，指定岗位） ，通过评估；5、进行一年左右的部门轮岗实习（指定岗位） ，通过评估；6、担任助理（3 个月以上） ，作为经理、总监接班人；7、担任经理、总监。人才发展支持系统康城建国国际酒店7意义 根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。开发培训课程 目的我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标：1、使培训更有针对性；2、使培训成为一种激励；3、培训更全面、系统和连贯
15、，真正有效提高被培训者的素质和能力；4、使培训更具有前瞻性。一级管理开发课程：员工-领班学员推荐：员工自己报名，部门经理推荐学员批准：酒店总监课程设计：管理公司人力资源部培训实施：酒店人力资源部培训时间：半年/届 集中授课：12 次/届二级管理开发课程：领班-主管（助理）学员推荐：，在职领班自己报名，部门经理/总监推荐学员批准：酒店总监课程设计：酒店管理公司人力资源部培训实施：酒店培训时间：半年/届集中授课：12 次/届三级管理开发课程：主管-经理（总监）学员推荐：，在职经理自己报名，酒店总监推荐学员审核：酒店总经理课程设计：酒店各部门及人力资源部，总经理培训实施：酒店培训时间：1-2 年/届
16、 集中授课：48-96 次/届四级管理开发课程：经理-总经理学员推荐：酒店总经理、副总经理学员批准：集团公司总裁培训实施：国家级酒店总经理培训机构课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部培训时间：2 年/届 集中授课：全天候康城建国国际酒店8岗位见习计划 意义为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他们成长：即将晋升的优秀员工；在某些职务领域需要改进的员工；帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现岗位的管理；希望调换工作岗位的员工；作为培养管理通才的有效方式。实施 根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监） 、总经理、集团公司
17、人力资源总监或集团公司总裁的批示，分别由酒店人力资源部、集团公司人力资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公司人力资源部安排并跟踪记录。见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店人力资源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门提供明确的反馈。员工可以选择每天加班 3-4 个小时的方法，到另一个部门参与实习，了解并熟悉另一部门岗位的工作。参加餐饮宴会服务的服务时间也可以计算在内。交叉培训的岗位及时间行李、门童：100 小时；PA： 100 小时；中餐厅 200 小时；西餐厅 200 小
18、时客房 200 小时；洗衣房 50 小时；销售 200 小时；前台接待 200 小时；行政楼层 100 小时；总机 50 小时；收银 100 小时；管事部 100 小时；厨房 100 小时；大副 100 小时；万能工 100 小时；康城建国国际酒店9安全 100 小时；其他培训和指导机会 接班人可以在得到相关人员批准情况下，参加酒店层面的各种相关的培训；相关的管理会议；协助新酒店开业；支持集团或酒店的新的管理项目；相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指导和了解其状况。接班人计划执行的衡量标准为了确保酒店的中高
19、级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责之一，酒店将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效的重要指标之一。我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况：项目 标准 奖/扣分标准对每一位管理人员进行绩效评估；运用平衡记分卡原则建立考核指标体系对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4 项运用 SMART原则建立绩效指标的衡量标准建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制绩效评估对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施2 分/人能力评估 对每一位管理人员进行能力评估对欠缺能力有改进的措施2 分/人个人发展
20、评估对每一位管理人员进行评估各项内容填写齐全对需要改进之处有改进的措施2 分/人管理人员缺编率按照酒店 2011 年颁布的组织结构图规定，人力资源部年底对所有主管级以上管理人员缺编情况进行统计。人员是否在职，以聘任文件为准。总监 4 分/人 经理 3 分/人 主管 2 分/人管理人员学历达标率人力资源部年底按酒店任职标准规定进行统计。总监/经理聘任满 2 年，可以视为达标；酒店规定可以放宽要求的，视为达标。总监 2 分/人 经理 1.5 分/人 主管 1 分/人领班 0.5 分/人管理人员流失率由酒店人力资源部年底统计；流失率包括员工主动离职和被动离职； 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率
21、统计范围内。总监 3 分/人 经理 2 分/人 主管 1 分/人领班 0.5 分/人康城建国国际酒店10附加奖励项目：人才输送部门为酒店培养、输送一位管理人员，酒店将对部门进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分的基准之上，再按不同级别增加点数。总经理 15 分/人副总经理 10 分/人总监 7 分/人部门经理 5 分/人主管 3 分/人领班 2 分/人附录（表 1）：12-14 年酒店人才需求预测表人员 委托管理（ 12 年 2 月 ）委托管理（2012 年）委托管理（2013 年）委托管理（2014 年）委托管理（2015 年）预计流失 合计总经理驻店经理副总经理12 年 2
22、月 12 年 8 月 13 年 2 月 13 年 8 月 14 年 2 月 14 年 8 月 人力资源总监财务总监市场总监房务总监餐饮总监工程部经理康乐部经理安全部经理12 年 2 月 12 年 8 月 13 年 2 月 13 年 8 月 14 年 2 月 14 年 8 月公关部经理销售部经理前厅部经理管家部经理餐厅经理行政总厨12 年 2 月 12 年 8 月 13 年 2 月 13 年 8 月 14 年 2 月 14 年 8 月总经理秘书人力资源经理培训经理质检经理行政经理大堂经理会计主管收银主管采购主管电脑主管康城建国国际酒店11厨房主管餐厅主管康体经理娱乐经理商场经理其他部门主管12
23、年 2 月 12 年 8 月 13 年 2 月 13 年 8 月 14 年 2 月 14 年 8 月基层管理者 附录（表 2）：绩效评估标准（2012 年度）KPI 二级 KPI 考核方式说明 评分标准顾客满意度调查酒店 1 月-3 月开展问卷调查，每年1 次，为期一周，调查 100 位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐饮、康乐、综合等几个部分。90.1 分以上 5 点85.190 分 4 点80.185 分 3 点75.180 分 2 点75 以下 1 点神秘客户暗访邀请专业人士进行暗访，一般为 1年 1-2 次。85.1 分以上 5 点80.185 分 4 点75.180 分 3 点70.17
24、5 分 2 点70 分以下 1 点客户客户管理 市场总监、房务总监按客户管理基本标准检查。12 年客户管理标准将在 11 年的基础上完善后制订，新标准 1 月 1 日前颁布。85.1 分以上 5 点80.185 分 4 点75.180 分 3 点70.175 分 2 点70 分以下 1 点员工满意度 酒店每年 3 月开展问卷调查。问卷将在 2011 年基础上有较大调整，并会分部门统计。85.1 分以上 5 点80.185 分 4 点75.180 分 3 点70.175 分 2 点70 分以下 1 点 员工接班人计划与绩效考核按酒店制订的接班人计划手册与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。80
25、.1 分以上 5 点75.180 分 4 点70.175 分 3 点65.170 分 2 点60.165 分 1 点康城建国国际酒店12员工 员工素质 按以下指标进行打分：员工学历达标率；员工英语达标率；技术比武成绩；杰出服务员工评选成绩。记分标准 4 月 1 日前下发。85.1 分以上 5点80.185 分 4 点75.180 分 3 点70.175 分 2 点70 分以下 1 点VI 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标准执行（40 分） ，新标准在11 年基础上加以完善，1 月 1 日前颁布。2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评选标准 1 月 1 日前颁布。90.1 分以上
26、5 点85.190 分 4 点80.185 分 3 点75.180 分 2 点70.175 分 1 点新闻宣传 对外新闻报道的奖励标准在 11 年基础上略有修改，荣誉/电视宣传 /非新闻或特写题材不列入本考核范围。具体标准 1 月 1 日下发。20.1 分以上 5 点15.120 点 4 点10.115 点 3 点5.1 10 点 2 点5 点以下 1 点品牌最低标准。包括房务、餐饮、安全、卫生等最低标准按管理公司制订的最低标准进行检查。由管理公司职能部门总监进行检查。具体标准 4 月 1 日前下发。90.1 分以上 5 点85.190 分 4 点80.185 分 3 点75.180 分 2
27、点70.175 分 1 点民意测评对人力资源总监（经理）的民意测评由总经理组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由总经理和酒店人力资源部组织。民意测评表由酒店统一作出规定，1 月 1 日前下发。90.1 分以上 5 点85.190 分 4 点80.185 分 3 点75.180 分 2 点75 分以下 1 点（表 3）：领导能力和职务能力评估总经理、驻店经理、总监、经理的评估表战略分析与计划能力战略环境分析（SWOT）的能力指明并使下属对企业的远景目标达成一致制订计划来达到战略目标并组织实施有效执行指明工作重心，善于处理关键任务对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标对制度的执行进行有效
28、的管理康城建国国际酒店13创建团队文化推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系争取下属的服从和支持鼓励团队学习和创新对业务的精益求精财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握关注总收入/成本积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会管理劳动生产率，有效控制成本坚持以人为本积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图评估，协助员工实现个人的职业发展目标努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚
29、关注服务与顾客忠诚积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序发展工作关系发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系维护和提升品牌坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准确保对外传递一致的、明确的酒店的形象总体评价：该员工今年的工作表现：该员工的潜力：5 = 很好，优秀，杰出4 = 好的，在中等之上3 = 一般，可接受的，中等2 = 低于平均水平，不够好，不满意1 = 不可接受的，不适当的附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表主管/领班的能力评估表康城建国国际酒店14分析与计划能力能够理解和领悟酒店的定位与战略计划拥有对工作环境、任务进行分析的能
30、力根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划有效执行能够较好把握部门/班组的工作重心及时、有效完成上级的任务和计划的目标确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻创建团队文化建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系争取下属的服从和支持有效组织班组的培训和学习对业务的精益求精职务技术方面的佼佼者对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力关注总收入/成本积极开展销售工作，创造增加营收机会有效控制成本，节能降耗坚持以人为本积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通关注服务与顾客忠诚以
31、顾客满意为导向来开展工作积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序总体评价：该员工今年的工作表现：该员工的潜力：5 = 很好，优秀，杰出4 = 好的，在中等之上3 = 一般，可接受的，中等2 = 低于平均水平，不够好，不满意1 = 不可接受的，不适当的康城建国国际酒店15（表 5）：个人发展蓝图评估员工姓名/现任职务 面谈日期 个人发展目标1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人意见长处 个人发展所需 是否愿意到其他城市/省份就职 其他发展考虑的因素 签名： 上级意见1 年内可以考虑职务 需要培训 2 年内可以考虑职务 需要培训 其他意见 签名： 上级的领导意见 签名： 总经理意见康
32、城建国国际酒店16签名： 附录（表 6）：员工年度评估汇总表年 月基本信息姓名： 现任职务： 性别： 出生日期： 学校： 专业/学历： 学历： 英语： 曾获得荣誉： 工作经历： 培训经历： 照片绩效目标完成绩效目标 得分 说明及支持性事例年度绩效目标 1 5 4 3 2 1 年度绩效目标 2 5 4 3 2 1 年度绩效目标 3 5 4 3 2 1 年度绩效目标 4 5 4 3 2 1 年度绩效目标 5 5 4 3 2 1 年度绩效目标 6 5 4 3 2 1 年度绩效目标 7 5 4 3 2 1 总体评价 5 4 3 2 1 康城建国国际酒店17领导能力评估（民意测评）领导力要素 得分 说明
33、及支持性事例分析和计划能力 5 4 3 2 1 执行能力 5 4 3 2 1 创建团队文化 5 4 3 2 1 业务的精益求精 5 4 3 2 1 关注成本 5 4 3 2 1 坚持以人为本 5 4 3 2 1 以服务为导向 5 4 3 2 1 注重市场营销 5 4 3 2 1 发展工作关系 5 4 3 2 1 建立品牌 5 4 3 2 1 总体评价 5 4 3 2 1 个人发展意愿（上级与员工沟通后填写）1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人长处 个人发展所需 其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 需要提高 2 年内可以考虑职务 需要提高 其他意见 签名 总经理意见签名 管理公司总意
34、见签名 ：S MART 原 则 s-specific 直 接 具 体 原 则 ：面 谈 交 流 要 直 接 而 具 体 ，不 能 做 泛 泛 的 ，抽 象 的 ，一 般 性 评 价 。只 有 信康城建国国际酒店18息 传 递 双 方 交 流 的 是 具 体 准 确 的 事 实 ，每 一 方 所 做 出 的 选 择 对 另 一 方 才 算 是 公 平 的 ，评 估 与 反 馈 才是 有 效 的 。m-motivate 互 动 原 则 。面 谈 是 一 种 双 向 的 沟 通 ，为 了 获 得 对 方 的 真 实 想 法 ，主 管 应 该 鼓 励 员 工多 说 话 ，充 分 表 达 自 己 的 观
35、 点 。a-action 基 于 工 作 原 则 。绩 效 反 馈 面 谈 中 涉 及 到 的 是 工 作 绩 效 ，是 工 作 的 一 些 事 实 表 现 ，员 工是 怎 样 做 的 ，采 取 了 哪 些 行 动 与 措 施 ，效 果 如 何 ，而 不 应 讨 论 员 工 个 人 的 性 格 。r-reason 分 析 原 因 原 则 。反 馈 面 谈 需 要 指 出 员 工 不 足 之 处 ，但 不 需 要 批 评 ，而 应 立 足 于 帮 助 员工 改 进 不 足 之 处 ，指 出 绩 效 未 达 成 的 原 因 。t-trust 相 互 信 任 原 则 。没 有 信 任 ，就 没 有
36、交 流 。缺 乏 信 任 的 面 谈 会 使 双 方 都 会 感 到 紧 张 ，烦 躁 ，不 敢 放 开 说 话 ，充 满 冷 漠 ，敌 意 。而 反 馈 面 谈 是 主 管 与 员 工 的 沟 通 过 程 ，沟 通 想 要 顺 利 地 进 行 ，要 想达 到 理 解 和 达 成 共 识 ，就 必 须 有 一 种 彼 此 互 相 信 任 的 氛 围 。附录（表 7）：理论课程汇总表1、酒店概况 41、案例分析2、前厅管理 42、处理投诉3、客房管理 43、梦想成功4、餐饮管理 44、收益分析5、营销管理 45、仪容仪表6、会务管理 46、投资分析7、采购管理 47、讲师训导8、财务管理 48、
37、5S 管理9、安全管理 49、服务技巧10、设备管理 50、服从意识11、人力资源 51、角色认知12、沟通管理 52、压力管理13、第一关注 53、绩效管理14、TTT 课程 54、左岸咖啡15、酒店督导 55、简单工作16、当好主管 56、精细管理17、优质服务 57、激励艺术18、服务细节 58、人际关系19、出品掌控 59、狼的智慧20、公共关系 60、承诺服务21、生涯规划 61、积极补救22、危机管理 62、睡眠文化23、组织行为 63、24、酒店礼仪 25、淑女绅士 26、理解宾客 康城建国国际酒店1927、顾客心理 28、成本管理 29、会员管理 30、客户档案 31、范蠡经商 32、卓越人生 33、追求卓越 34、服务意识 35、时间管理 36、有效演讲 37、改变心态 38、现代饭店 39、职业经理 40、快乐工作
