第三章技术创新.ppt

1、集美大学工商管理学院,第三章 技术创新,开篇案例第六感科技的惊人力量,集美大学工商管理学院,讨论 从IT业看中美创新环境的差异 ？,中国为何只有腾讯，没有Google？,集美大学工商管理学院,中国互联网公司的同质化现象严重,从传统IT业到今天的互联网，中国一直在追赶美国的状态中，在原创技术上，跟美国差得还是比较远，无论是硬件还是软件。 在美国，比如Facebook、Twitter出来后，很 多公司围绕它做上下游，形成一个共生系统。在中国的话，肯定会出来很多一模一样的“Facebook”、“Twitter”，相互抄。,集美大学工商管理学院,研究理念不同,美国公司都在做减法，很专注，而中国人一定要

2、把公司做得很“丰满”，做到最后发现大家做的都是一样的事。即使创新出来一个东西，很快就会出现 好多一样的，形成恶性竞争，比如新浪微博一出来，很快时间内几乎所有的门户网站都建立了自己的微博。 中国是你有什么我就必须有什么，美国是你有什么东西，我要做一个跟你不一样的东西，即使一样，也要比你好很多。,集美大学工商管理学院,文化因素不同,中国的文化更多是从一开始就不支持创新“冒头”。中国人比较喜欢大的东西，对于小的东 西，大多是不认同的。可是，创新一定是少数派，刚出来的时候，一定是大部分人不认可不看好，否则就不叫创新了。中国的文化恰恰不能包容这种新生命。 美国文化里有求“酷”的特点，对新创新出来的东西，

3、能给予更多的理解 和包容。,集美大学工商管理学院,急功近利、以成败论英雄,美 国的创新文化，实际上是一个风险文化，它比较有耐心，而且容忍犯错。中国文化是以大为美，对失败者是看不起的，对成功者盲目崇拜。 中国公司比较急功近利。但凡一个比较大的创新都需要时间，要耐得住寂寞，像Twitter、Facebook、苹果，也都是做了好几年才做起来的，在中国就很难。,集美大学工商管理学院,创业起点理念差异,中国企业不创新，还有一个原因，财务动机太严重，这可能跟中国还在解决温饱问题有关，而美国很多创业者是为了实现自己的某个想法，可以不挣钱，但是我一定要很酷。,集美大学工商管理学院,行业环境差异,美国互联网应用

4、水平比较高，用户比较容易接受新的应用。比如iPad第一个月就卖了100万台，Facebook刚出来几个小时， 整个哈佛大学都用了。这就促使企业家有动力去创造新的应用。 而在中国互联网应用水平不高，新技术难以推广，制约了创新的源动力。,集美大学工商管理学院,退出机制不良,在美国，创新型的小公司除了长大上市，还有一个路可走，就是卖掉，可是在中国这种情况不是很多。 在中国，这种情况很少，一是恶性竞争文化，二是中国人“宁做鸡头不做凤尾”的心态在作祟。 缺乏共生共赢的文化,集美大学工商管理学院,第一节 技术变革与技术创新,一、技术变革 技术从本质上来讲是革命的 , 它不承认任何一个具体形式为其最终模式。

5、 新技术代替旧技术 , 新产品代替老产品 , 新工艺代 替过时工艺 , 这是不以人们意志为转移的客观规律。 不论是一个工业部门 , 或一个工业企业 , 若不能认识到一项技术已趋衰退而仍然盲目对技术改革作大量投资 , 则势必造成人力、物力、财力上的浪费 , 给企业和国民经济带来不应有的损失。,集美大学工商管理学院,技术生命周期,集美大学工商管理学院,技术生命周期,在技术生命周期的不同阶段，技术的成熟程度和特征各不相同。1、在技术的初生阶段，技术具有高度不确定性和高风险性，研发组织无法准确预测该技术的发展前景，技术成功的可能性，以及技术的市场转化可能性及成功性。然而一旦获得成功则将在技术领域占据主

6、导甚至垄断地位。此阶段可采用战略联盟方式。2、与初生期的新兴技术相比，成长期的技术市场前景较为明确，研发投资的风险性和不确定性降低了，有更多的国家和企业研究和开发处于此阶段的技术。此类技术是竞争的重点。3、当技术发展到了成熟阶段，该技术的市场应用已经相对成熟，成熟技术生产的成熟产品使企业利润的主要来源。但是企业再次是需要防止技术逐步转入衰退期而带来的风险。须研发新技术，制定新战略，同时可以采用市场转移方式。大多数国家利用成熟技术进行技术追赶。,集美大学工商管理学院,二、发明与技术创新,一般而言 , 技术变革的过程大体可分为发明、技术创新与扩散三个阶段。 “发明” 指有史以来第一次提出某种技术的

7、新概念、新思想、新原理。 “技术创新”亦有称作技术革新的 , 它是技术变革过程中继发明之后的一个阶段 , 是一个改造世界的实用阶段。如果说发明阶段是人类认识世界的阶段 , 那么改造客观世界 , 就要靠技术创新。技术创新是为了满足社会需要而对现有知识的新的综合 , 是新技术的第一次商业性应用 , 也是科学转化为直接生产力的阶段。,集美大学工商管理学院,技术发明与创新的“迟后”现象,1 、与原材料有关的因素 ; 2 、技术上的可行性 ; 3 、经济上是否优越于原有技术 ; 4 、与科学管理组织有关的因素； 5、社会等其它因素。,集美大学工商管理学院,第二节 技术创新的类型,一、产品（服务）创新与工

8、艺（流程）创新 产品（服务）创新就是指提出一种能够满足顾客需要或解决顾客问题的新产品（服务），如苹果公司推出iPhone手机；产品创新中又可分为元件创新和架构创新两类。 工艺（流程）创新是指生产和传输某种新产品或服务的新方式，如生产洗衣机采用新材料。 区别产品创新与工艺创新的意义：产品创新的目的是提高产品设计与性能的独特性，工艺创新的目的是提高产品质量、降低生产成本、提高生产效率、降低消耗与改善工作环境等。,集美大学工商管理学院,技术创新的类型,二、渐进性创新、重大创新与突破性创新 三、维持型创新、排斥性创新、开放式创新 维持型创新：致力于消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向市场提供更好的

9、产品。 排斥性创新：要么创造市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。 开放式创新：企业在技术创新过程中，同时利用企业内外部资源相互补充以实现创新，是与多种合作伙伴多角度地动态合作的一类创新模式。,集美大学工商管理学院,案例：排斥性创新,在发展中国家进行本土技术创新的过程中，在他们追赶发达国家的过程中，他们自然而然会关注重大的突破性创新(Radical Innovation)方法。近来的研究表明，突破性创新的失败率很高，而且它要求公司或国家在培养重大的创新方法时投入大量的时间、金钱，还需要高层领导的持续关注。因此我们应关注克里斯滕森总结的另一种方法排斥性创新方法。,集美大学工商管理学院,格

10、兰仕的排斥性创新,事实上,许多工作是通过排斥性创新取得成功的。格兰仕公司成立于1978年，成立之初是一家中国纺织和制衣公司。1992年，它开始寻找新的成长动机。微波炉看起来并不是个合理的选择。低端战略也并不吸引人，因为世界上大多数微波炉生产企业开始进驻中国。 但格兰仕决定尝试挖掘本土非消费者 (不知不觉中采用排斥性创新方法)。在那个时候，只有2%的中国家庭拥有一个微波炉。大多数家庭没有足够大的厨房来容纳为西式厨房设计的微波炉。格兰仕决定开发一种简单、能效高的微波炉，这种微波炉的体积小且便宜。这种产品很受欢迎，销售持续增长，因此企业能够利用规模经济降低产品价格来达到更广大的市场范围。到2000年

11、，它占有了中国市场76%的市场份额。,集美大学工商管理学院,格兰仕的排斥性创新,在低端市场找到牢固的立足点后，它继续进行研发为产品增加性能和功能，首先满足中国高端客户的需求，然后满足发达国家成熟客户的需求。到2002年，它的全球市场份额达到了35%。2000年，格兰仕开始尝试复制它的成功，在空调行业用低端产品实施排斥性战略。它再一次构造了一个简单、人们承担的起、能效高的产品，足够为大多数中国人居住的小型住宅和单元降温。这种战略发生作用了，格兰仕在空调市场确定了立足点。它还马不停蹄地为产品增加了更先进的研发性能，并将它的空调出口到全球市场。在4年内，它已经成为中国第二大空调出口商。格兰仕作为一家

12、创新性的家用电器供应商迅速建立了一个全球性商标。2005年，它的家用电器产品，主要是微波炉和空调 的全球出口创造超过10亿美元的收入。微波炉的全球市场份额接近50%！,集美大学工商管理学院,格兰仕的排斥性创新,排斥性技术要成功，必须满足两个条件：第一、主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务；第二，本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“下面”的攻击时，它们会愿意逃离。例如，当个人电脑第一次进入市场时，一个2000美元的产品只有20%的利润率，它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说，并不吸引人。在高端市场，他们可以享受每台价值250，000美元小型机45%利润率。当小

13、型机巨人数字设备公司（Digital Equipment Corp.，DEC）最终醒悟，感受到来自微型机的严重威胁，改变在小型机发展过程中确定、内化的流程和价值观已经太迟了。由此而发生的市场排斥导致曾一度让人羡慕的小型机巨头DEC公司迅速破产。,集美大学工商管理学院,排斥性创新在中国前景广阔,中国处于一个非常独特的位置。它几乎处于正中间 ，它拥有一个跨越低端（贫困的农村区域）到高端（先进的大城市）的巨大的国内市场。因此它可以同时针对发展中市场和先进市场中的非消费者实施排斥性创新，因为在中国同时存在两种本土非消费者。加上低成本制造能力，中国可以将自己定位为21世纪初期世界上最大的排斥性创新来源之

14、一。,集美大学工商管理学院,案例：宝洁的开放式创新,开放式创新的惊人力量,集美大学工商管理学院,宝洁的开放式创新,信息时代，企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。宝洁通过“CD”(联发)模式在网上公布创新需求清单，IBM通过“InnovationJam”(即兴创新大讨论)筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。商业巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。,集美大学工商管理学院,宝洁，推倒实验室的围墙,唇彩看似简单，但如

15、何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：现今的唇彩一般一次只能持续12个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮(光亮保持力)；不影响感觉(感觉、水分、涂抹能力)；便于涂抹。在宝洁“联系发展”(Connect + Develop，以下简称CD)的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50%以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而CD网站就是其中的一个实现路径，这一

16、网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是宝洁试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。,集美大学工商管理学院,从“研发”转向“联发”,哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作创新者的困境出版，他认为越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点宝洁令高管们产生了些许担忧，许多宝洁员工也有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第

17、一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏研发(ResearchDevelop)改名为联发 (Connect Develop)，即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。,集美大学工商管理学院,宝洁的开放式创新,在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散

18、落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标；并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”,集美大学工商管理学院,搭建创新资产集市,在“CD”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创

19、意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？,集美大学工商管理学院,宝洁的开放式创新,为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新

20、成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“CD”的障碍。于是，在2009年3月26日，“CD”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”,集美大学工商管理学院,第三节 技术创新过程及其模式的演化,1、以研究与发展为基础的技术创新过程模式。其基本形态如下： 研究(

21、 基础/应用研究 )-试验发展-生产工程(设计与工艺)-试制试销-批量生产-销售及售后服务 这是一种自主开发的技术创新模式 , 主要用于全新创新、重大的突破型技术创新。它需要有很大的资源投入 , 较 大的研 究与 发展 资金和 研究 与发展 力量 投入。运用这种模式 , 必须有较雄厚的 技术 力量 , 特 别是研 究与 发展的力量 , 并具有较多的技术积累。企业为在竞争中取得领先地位时 , 须采用这种模式。,集美大学工商管理学院,2 . 以引进、消化吸收先进技术为基础的二次创新模式。 技术选择-技术引进-消化吸收-改进-再创新( 二次创新 )-技术服务 这种以引进消化为基础的二次技术 创新 的

22、模 式 , 适用于 技术 力量尤 其是 研究与发展力量不足、可用于研究与发展的资金不足的情况 , 可在有限资金和技术力量条件下尽快地满足经济发展的需要 , 并在较短期限内通过引进消化与吸收 ,积累技术能力、提高研究与发展水平 , 以 便在 不久 的将来 , 迎 头赶 上发挥 后发 优势。一般来说 , 发展中国家大多采取这种二次创新的模式。采用这种模式 , 须注意以下几个方面 : 针对需要 ( 包括市场与技术的需要 ) 选择好先进适用的技术 ; 选择最经济合适的方式引进所选的适用技术 ; 通过仿制、反求工程作好消化吸收 ; 在研制的基础上改进所引进的技术 , 作到创造性的模仿 ; 在消化吸收和研

23、究发展的基础上进行再次创新。,集美大学工商管理学院,技术创新要面向市场,集美大学工商管理学院,技术创新的各个阶段,集美大学工商管理学院,影响技术创新过程的因素,产业、国家的创新系统、企业规模、生命周期、外来未预见的冲击对创新的影响、新思想的增生、出现未料到的逆境与阻碍、外界的干扰或人员变动要求对创新组织进行重组、创新成功的标准发生了变化、企业的战略转移促使技术创新策略的相应调整。,集美大学工商管理学院,第四节 技术创新过程模式的演化,集美大学工商管理学院,一、第一代研发（直觉模式）,第一代研发管理即技术推动型，主要发生在20世纪50年代至60年代中期。第一代研发的基本特征是：研发主体具有独立性

24、、自主性，公司的技术未来很大程度上由研发部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道研发的进展情况。这是一种缺乏规划和管理，无战略框架的“放任式”管理。所以，第一代研发也可称 “直觉模式”。,集美大学工商管理学院,第一代研发模式,AT&T所属的贝尔实验室发明晶体管，但日本索尼利用晶体管使许多家电轻便快捷，获得巨大利润。 1939年杜邦公司化学家意外发明尼龙，在此后的50多年里尼龙为公司赢得200250亿美元的利润。,集美大学工商管理学院,二、第二代研发（系统模式）,从20世纪60年代中期到70年代早期，企业开始进入第二代研发管理时代，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大都由业务部门提

25、出需求，而研发部门被动的配合，即所谓的需求拉动型。第二代研发的基本特征是：研发具有明显的“项目”属性，即目标性、一次性、生命周期性等。研发创新成果并不被视为企业竞争优势的主要组成部分，研发在组织内仍属于功能性部门的地位。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大都采用这种第二代的研发管理理念。,集美大学工商管理学院,市场拉动型技术创新,根据麻省理工斯隆管理学院 罗伯茨( Roberts ) 教授的统计与分析 , 成功技术创新的主要推动力是市场的需求 , 其统计结果如下 : 美国 英国 来自科学与技术的推动 22 % 27 % 来自市场需求 47 % 48 % 来自生产上的需要

26、 31 % 25 %,集美大学工商管理学院,20世纪80年代，由于企业自身有效利用能力与资源、提高效益的需要，更主要的是客观环境发生了很大的变化，企业间的竞争日益加剧，西方企业研发管理进入战略模式阶段。代表人物：阿瑟里特于1991年在Third Generation R%D: Managing the Link to Corporate Strategy一书中最早把研究开发分为三代。第三代研发的成功实践：IBM公司Proprinter打印机的开发、默克（Merck）公司的几种新药的引进。,三、第三代研发（战略模式）,集美大学工商管理学院,第三代研发的主要特征是，研发活动已经成为企业整体战略的必

27、要组成部分甚至是关键部分。研发部门不仅要考虑企业发展的长远需要，还要兼顾各利益相关者（特别是客户）的需要，同时，从项目组合投资管理的角度，进行研发费用效益分析和风险收益的平衡及研发 项目的综合管理，以便更好地实现公司的战略目标。第三代研发是一种跨单位、跨部门、跨公司的战略平衡的研发组合，被称为“战略模式”。,三、第三代研发（战略模式）,集美大学工商管理学院,第三代研发管理寻求创建一种跨单位、跨部门、跨公司的战略平衡的R&D组合，在业务职能经理与R&D经理之间创建了一种相互信任的合作伙伴关系，他们经常一起探讨、评估和决定R&D做什么？什么时候做？为什么做和做多少等问题。在过去的二十多年中，发达国

28、家的大公司、许多高科技企业、我国经济发达地区的一些高新技术企业已经进入第三代研发管理的阶段， 他们在实现企业整体目标的各项R&D活动的最佳组合下， 较好地平衡职能部门与R&D部门之间的协同与交互的关系。 如华硕计算机公司的业务主管与研发主管不仅关系密切，而且彼此的职位还经常轮换，公司高层均具有技术背景。,三、第三代研发（战略模式）,集美大学工商管理学院,三、第三代研发（战略模式）,第三代互动耦合型研发管理（20世纪70年代中期80年代中期）,集美大学工商管理学院,第四代研发出现在20世纪80年代早期到90年代中期期间，当时经济处于复苏阶段，经营者回归于细分战略，将这作为他们的竞争核心，一切都在

29、与时间赛跑的洪流中。在第三代研发模式中，客户需求、企业战略和R&D活动得到了有效的链接和结合，通常，客户的需求概念只有能具体表征的那部分得到了企业的认知并实现，大量的潜在需求并没有被发现和挖掘出来，因此，企业的产品R&D多半是为满足现有市场需求而进行的渐进型技术创新（即连续型创新）。随着市场竞争的日益激烈，以及20世纪90年代核心竞争能力理论在西方的盛行，跨国公司开始在全球整合资源，特别是通过建立技术战略联盟提高了竞争实力，使不连续性技术创新在企业中的作用凸显，由此出现了第四代研发管理模式。,四、第四代研发（综合模式）,集美大学工商管理学院,所谓第四代研发管理的根本精神是将研发视为创造策略性竞

30、争优势的主要手段，并将研发管理提升至经营策略的核心层次。第四代研发管理模式的基本特征是：1）企业更多地关注未来市场所需的未来技术，将技术创新视为培育核心竞争能力的主要手段，企业高管人员亲历与技术有关的战略规划与决策；2）更重视R&D带来的战略性收益，采取有效的技术战略与建构创新导向的组织制度，降低新技术与新产品开发的风险，以提升未来市场与未来技术的清晰度；3）重视知识产权管理，将R&D投资视为企业宝贵的知识资产，认为这种资产将创造比其它有形资产更高的投资回报率；4）重视掌握自主的核心技术，以战略联盟推动技术创新，并灵活运用技术合作、技术授权、技术移转、技术交易、购并等手段，提升技术创新的效率与

31、效能；5）建构全球R&D网络，并形成管理有效的网络组织，将知识创新、技术创新、产品创新、市场创新等均纳入全球R&D网络之中。,四、第四代研发（综合模式）,集美大学工商管理学院,随着21世纪的到来，人类社会进入一个快速发展的知识经济时代，西方企业迎来了第五代R&D 管理。第五代研发思想的代表人物是Entovation国际公司的创始人Amidon Rogers和全球咨询管理公司的创始人McGrath。Amidon Rogers于1996年在Research Technology Management上发表了The Challenge of Fifth Generation R&D: Virtual

32、 Learning一文，为第五代研发管理引入协作创新系统（collaborative innovation system）、共生网络（symbiotic networks）等概念。McGrath于2004年在其著作Next Generation Product Development: How to Increase Productivity, Cut Cost, and Reduce Cycle Times一书中，对第五代研发管理的概念、框架、管理做法等一一进行了深入的剖析。,五、第五代研发（网络模式）,集美大学工商管理学院,第五代R&D 注重整个开发企业的创造性生产率, 有史以来第一次实现

33、了对研发的财务控制与财务集成。第五代研发扩展了企业研发活动的边界，是国际竞争、技术快速变革、以及分摊高额技术投资需求的核心。第五代R&D 强调研发活动的合作性，研发需要与商业环境之间的互动，例如竞争者、分销者、消费者、供应商、其他合作伙伴和股东等，要求投入大量的精力和能力进行与各个不同互动者之间的系统协调与整合。进而，第五代研发管理要求不仅仅在产品开发上要迅速，而且天整个商业运作上要及时。第五代综合系统网络型研发管理的突出代表就是微软公司、戴尔公司、网景公司。,五、第五代研发（网络模式）,集美大学工商管理学院,第五代R&D 管理模式的特点是：创新系统是协作性的, 不是竞争性或者合作性的, 而且

34、是包括供应商、商业伙伴、分销商和其它利益相关者, 包括顾客和竞争者在内的全面创新系统。第五代研发管理的对象是知识，管理的核心是研发知识管理。第五代研发管理与第四代研发管理的共同点在于两者都重视顾客反馈系统的作用以及研发过程中非连续性的作用。但第五代研发管理更突出了一点，就是当一个企业研发发生时，跨边界的知识流动和学习就已经发生了。,五、第五代研发（网络模式）,集美大学工商管理学院,五代研发管理的垂直发展图,相关的公司研发活动表现及管理方法,集美大学工商管理学院,第六代研发管理是最新一代的研发管理思想。其认为研发管理一个趋势，就是研发思想的开放性。在越来越繁复的研发过程和研发竞争中，第六代研发管

35、理再次强调研究与开发活动的研究这一面，其目的是为了寻求更多的突破性创新，赢得更强的竞争优势。这种变化或许可以称之为研发形式的回归：这种转变的基础是产品包含的技术更加多元化以及更加分散化的技术源结构。换言之，第六代研发是多技术多项目的为实现突破性创新而进行的研发。,六、第六代研发（开放模式）,集美大学工商管理学院,第六代研发案例：蓝牙技术,蓝牙的创始人是瑞典爱立信公司，爱立信早在1994年就已进行研发。1997年，爱立信与其他设备生产商联系，并激发了他们对该项技术的浓厚兴趣。 1998年2月，5个跨国大公司，包括爱立信、诺基亚、IBM、东芝及Intel组成了一个特殊兴趣小组（SIG），他们共同的

36、目标是建立一个全球性的小范围无线通信技术，即现在的蓝牙。芯片霸主Intel公司负责半导体芯片和传输软件的开发，爱立信负责无线射频和移动电话软件的开发，IBM和东芝负责笔记本电脑接口规格的开发。1999年下半年，著名的业界巨头微软、摩托罗拉、三康、朗讯与蓝牙特别小组的五家公司共同发起成立了蓝牙技术推广组织，从而在全球范围内掀起了一股“蓝牙”热潮。全球业界即将开发一大批蓝牙技术的应用产品，使蓝牙技术呈现出极其广阔的市场前景，并预示着21世纪初将迎来波澜壮阔的全球无线通信浪潮。SIG最显著的特点就是开放式创新，推动前沿技术的发展，并将技术推向市场。,集美大学工商管理学院,集美大学工商管理学院,七、我

37、国R&D现状分析,改革开放以来，R&D在中国的发展取得了长足的进步，但同时也存在着不少问题，主要表现在以下几个方面。第一，我国R&D投入严重不足。中国开始真正意义上的R&D投入是在改革开放以后，虽然这30多年中R&D经费有了迅速提升，但从强度和总量上仍然偏低。多年来，我国 R&D经费占国内生产总值的比例长期徘徊在0.6左右，)1999年为0.83，2000年为1.0，2001年才首次达到了1.1，而发达国家R&D/GDP的比值都在2以上。另一方面，我国 R&D经费总量与发达国家相比差距就更悬殊了，是发达国家的1/20。,集美大学工商管理学院,我国R&D现状分析,第二， R&D投入结构明显不合理

38、。现阶段，我国R&D资金投入主要来源于：政府科技投入、银行科技贷款、风险基金和企业自身R&D投入。与国外不同，我国政府科技投入占到国家R&D的一半以上，而企业自身投入相当低，国外资金投入的主体是企业。造成这种状况的原因是国有企业正在进行结构调整，一时摆脱不了脱困现状；许多中小企业正在进行原始的资金积累，无力进行大量的R&D投入。,集美大学工商管理学院,我国R&D现状分析,第三， R&D结构不合理，基础研究薄弱。我国用于基础研究的经费占总经费的比重远低于美国，甚至比发展中国家的印度、巴西还要低，但是，应用研究所占比重与美国基本持平，实验发展所占比重超过美国。其主要原因是我国高校为追求短期经济效益

39、而更加注重应用研究和实验发展而忽略了基础研究，这样会削弱大学的原始性创新能力，影响大学R&D在国家技术创新体系中的源头作用，最终导致整个国家发展缺少后劲。,集美大学工商管理学院,我国R&D现状分析,第四，不同企业与行业之间R&D能力相差悬殊。我国一些国有企业、中小企业内部R&D能力较差，自主创新能力薄弱，甚至没有属于自己的R&D机构。但是国内一些高新技术企业的R&D投入却很高，具有较强的技术创新能力，并且已经将技术创新作为了企业可持续发展的命脉与动力。,集美大学工商管理学院,第五节 技术创新与产品生命周期,集美大学工商管理学院,案例：谁打败了瑞士手表 ？,如果你问哪个国家控制着世界制表业的市场

40、? 答案可能是瑞士。曾经在一百多年间，瑞士一直以自己优良的制表业自豪。在1968年,他们占有世界手表市场份额的65%，利润超过80%。然而,仅仅在这之后的十年的时间里,他们的市场份额下降到了10以下，并且在接下来的三年之中，他们不得不解雇65000名手表工人中的50000个人。而今天,又是哪个国家控制世界手表业呢？日本。不过，在1968年瑞士表如日中天时,实际上日本人并没有市场份额。,集美大学工商管理学院,案例：谁打败了瑞士手表 ？,瑞士手表为什么会被迅速打败? 答案很简单，他们没有预计到机械手表已经处于S型产品技术曲线的顶端位置，也就是处于衰退期的开始。他们也没有根据技术进化规律，及时为即将

41、来临的衰退期做技术上的准备，即进行突破性技术的研究和开发。因此，即使瑞士自己的研发人员在1968年向他们的手表制造商提出石英手表的想法，进行这项革命性的设计，并制作出样品,但制造商们还是拒绝了它。他们认为,石英手表没有任何轴承，没有很多齿轮，甚至没有一个主发条,它没有任何一项瑞士人最擅长的令世人惊叹的机械表的复杂结构。因此,瑞士手表制造商们认为它不可能是未来手表的样子。他们完全沉浸在过去的成功里面，并按照惯性思维继续完善他们引以自豪的机械手表。而石英手表使用电池，完全是电子的，比被它替换的机械手表准确一千倍。,集美大学工商管理学院,案例：谁打败了瑞士手表 ？,瑞士人对所做出的结论如此自信,甚至

42、都没有想保护这个想法。也是1968年的晚些时候，瑞士研究人员在世界手表协会上向世人展示那块手表时，日本精工公司恰好经过,看了一下,后来创造了手表的历史。显然，瑞士人把自己打败了。对任何企业而言，清楚地了解自己的核心技术在整个行业的S型产品技术曲线上的位置非常重要，这对于企业进行技术投资、技术引进、创新决策的制定很关键。,集美大学工商管理学院,一、引入阶段,1、创新产品的首次应用 , 往往局限于非 常狭窄的范围内 , 这时原有的技术已显得不适用了。例如无线电首先是用于航海船只对岸上的通信联系。 2、同原有产品相比 , 在产品生命周期的早期 , 创新产品往往具有成本高、可靠性差、性能不稳定等缺陷。

43、也就是说 , 初期引入的创新产品还不完善 , 因而必须充分利用用户和顾客及时反馈回来的信息对新产品进行改进。例如复印机，最早 生产的 914 型复印机有严重缺陷 , 但经过不断改进 , 到 1962 年 , 复印机大大优越于湿印机了。总之 , 创新产品从不 完善到完 善要有一个过程。 在产品生命周期的引入阶段 , 不求规模大 , 需要的是生气勃勃、富有创业精神的灵活的组织形式 , 依靠技术 水平 较高的工人 , 用 万能设备 , 进行着小批量的生产。当完成基型设计并向成批大量生产过渡时 , 这个阶段便告结束。,集美大学工商管理学院,二、发展阶段,发展阶段与引入阶段相比 , 工艺创新比之产品创新

44、处于更加重要的地位。由于产品结构已渐趋定型化 , 有可能在工艺方面进行创新与改革。另一方面 , 市场上同类产品的竞争 , 已从性能方面转向价格方面 , 因此必须在工艺与生产组织方面为降低成本创造良好的条件。 在产品生命周期的发展阶段 , 企业要集中力量搞好产品的定型设计和变型工作。产品变革的速度相对下降 , 而工艺过程的创新速度上升 , 组织有较大发展 , 特别是那些同市场、研究与发展、规划与生产有关的职能部门。企业要花很大力气来解决各职能部门间的矛盾 , 进行综合协调工作。,集美大学工商管理学院,三、成熟阶段,在产品生命周期的成熟阶段 , 经营单位把重点放在提高效率与降低制造成本和改进服务质量方面 , 这是一个增加产量、扩大组织结构和增加管理层次的阶段 , 强调组织上的稳定 , 各职能部门 间的 矛盾 已相应 减少 , 企 业领导可以集中进行经营上的重大决策。从以上分析可以看出 , 在整个产品生命周期的过程中 , 产品创新与工艺创新有规律地变化着。要使产品创新和工艺 创新 能有 计划地 进行 , 企 业必须 在整个产品生命周期各阶段进行相应的组织调 整与 改革 , 以 及按照 产品 生命周 期不同阶段制订相应的策略。,