1、产品诞生过程,业务流程工作的任务,核心业务流程的定义 确定业务流程中责任者的任务,董事会 1993,业务流程的形成,1级,业务范围的 业务流程组,部门间的业务流程,科室间的流程,团队间和组间的详细流程,一个工作岗位的精细流程,2级,3级,4级,5级,6级,业务流程-负责人 - 标准流程定义和形成文件 - 建立流程和流程的职责 - 必要时在实施中伴随和支持 - 流程运行中主动伴随和支持 - 文件 (例如:规章制度),业务流程部门是加速器: - 敏感, 素质 - 把流程思想转化到专业部门,解决方案,问题, 冲突,优先权1,优先权2,优先权3 咨询,转化,优先权 2,核心 业务流程 (产品诞生, -
2、生产, -市场营销,-支持性流程),业务流程部门,业务流程部门,业务流程部门,董事会,专业部门,专业部门,级,职责,业务流程部门的任务,Strategic Orientation战略定向,Quality Assurance质量保证,Logistics物流,Vehicle Manufacturing整车生产,Manufacturing of Components零部件生产,Mass Production Planning批量生产规划,Product Managemen产品管理,Sales销售,Marketing市场营销,Design and Testing设计和试验,Technical Rele
3、ases技术认可,Prototype Manufacturing样车制造,Planning and Manufacturing of Tools and Dies,Design设计,Preparation for Production Ramp-up 生产准备,Research研究,Distribution分销,After Sales售后,Supporting Prcesses支持性流程,Procurement采购,Information Systems信息系统,Predevelopment 预开发,Core Business Process核心业务流程,设备工装规划制造,产品诞生过程,集团内
4、的合作,大众集团,NAR,APR,SAR,批量生产, 采购,销售 , 市场营销,产品形成,QM-手册 VW品牌,PEP 手册,ORL/OA,QM-手册 工厂,VA,AA,PEP-手册和质量管理体系,业务流程的形成,产品更改,前期采购,目标成本,PEP_一览 所有的事情都是相互联系的,过程陪伴,产品管理,同步工程,产品诞生,外购件准备 状态跟踪,产品诞生战略,所有的事情都是相互联系的,世界市场的挑战,过去: 欧洲和当地市场,产品战略,A0 Polo,B Passat,A Golf, Vento,T Bus,A0 Polo,B Passat,A Golf, Bora,T Bus,MPV A-MPV
5、,New Beetle,SUV/MAC,A000,昨天: 传统和相对稳定的市场份额,今天: 传统市场份额和衍生产品,过去和现在,D1,A00 Lupo,Lupo 3L,平台和模块战略的应用,Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw,大众的平台,平台,焰火产品,产品诞生战略,平台件,产品诞生战略,产品诞生战略,平台战略,通用件和系统件,通用件 对所有用户是相同的 系统件 对指定的用户有影响的件 开发责任开发领导者具有通用件和系统件的开发责任 集团平台管理委员会 决定平台中通用件是否容许变成系统件,平台战略,好处,降低产品开发时间降低产品开发成本可度量的效
6、果提高质量,模块战略,天窗系统,仪表板,传动系统,空调/ 暖风,车轮,前座椅,电子系统,门锁系统,制动器,控制,悬挂,Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw,集团中央的研究和开发,14 个开发部门约有17.700 人,Quelle: EP Produktmanagement Marke VW Pkw,Stand: 12/2000,A/B.,B/C/D,横置平台PQ.,整车级别 标准 开发领导者,纵置平台PL.,T .,商用车,产品诞生战略,通用件和平台战略,在不同的品牌上应用更大的费用一致性,产品诞生战略,挑战,-,复杂的生命周期管理 保持车的风格,
7、大众的产品战略,进攻性车型策略,平台和模块战略要求遵守流程,Ausgangssituation: Bei der Vorserie Golf Schwierigkeiten im Rohbau WOB beim Positionieren dieses HaltersAbhilfe: Zustzliche Blechlasche.Fehler in der Bearbeitung: Direkte nderung ohne KO. Dabei wurde bersehen, dass die bereits laufende Serie bei Skoda und AUDI mit ander
8、em Rohbaukonzept das Teil an dieser Stelle griff!Folge AUDI: AUDI hat Problem am Samstag erkannt und am Sonntag mit der Flex die Lasche abgeschnitten.Folge SKODA: 2 Tage Produktionsstillstand,150m,800m,80m,50m,1,080m,总计: 4 百万辆/ 生命周期,在整个集团 范围内应用,平台战略,好处 (Golf 粗略计算),所有的事情都是相互联系的,PEP的关键是 所有职能以同步工程的方式工作
9、,物流,质量保证,市场营销, 财务,过程开发和过程准备,采购,产品工程,项目管理,研究结果,项目战略,方案开发,方案批准,批量开发/批量准备,预开发,GO,SP,PD,V1PT,SOP,研究项目和结果,阶段 关键里程碑,战略性项目准备,项目定义,项目启动,首批虚拟样车,投产,不断地学习在产品形成过程中的作用,在产品形成过程中质量的开发,- 在将来 -,数字模型,样车制造,试生产,0批量,投产,短时间质量不断地开发需要整个过程固定信息,项目开始,LH,SOP,18 Mon.,18 Mon.,修订的过程 更硬的里程碑 重新定义合作关系,1,2,3,新的产品形成过程 新技术 始终如一地应用平台战略,
10、31 Mon.,32 Mon.,对比,进一步优化 流程改进 来自市场的压力,所有新项目,项目开始,指标描述书 (批量投入决定),批量运行,VW- 基础 93,VW-现行,目标,25-14 Mon.,19-28 Mon.,方案开发和批准,批量准备,* DKM时间没有确切定义,Source: Auto,makers,/VW-,Prod,.,management,行业比较,制造商,平均,目标,最短时间（样板）,Mazda,21,15,17 (,Capella,),Toyota,27*,18*,15 (,Ipsum,Starlet,),Mitsubishi,24,18,17 (Mini,Pajero,
11、/ 19 (FTO),Nissan,30,20,-,Honda,36*,24*,17 (CR-V),Chrysler,29,24,24 (,Sebring,),Ford,37,24,18 (,Europ,.,Escort,),GM,46,38,26 (,Yukon,Tahoe,),VW,19 - 28,18,19 (Passat),新产品形成过程的指标,产品诞生过程时间在36个月内 首批虚拟样车在SOP前27个月 DKM发布在SOP前19个月 DKM交付给生产在SOP前13个月 批量试生产缩短到6个月 集团范围内具有产品战略和平台战略的同步工程,里程碑的内容和顺序是不可更改的 基准时间适合在项
12、目规划阶段用作指导,准则,新的产品形成过程 车、动力总成、平台开发的基本流程,DKM/LH2,V1PT,DE/LH1,GO,PD,SP,Dig. DKM,PVS,0S,SOP,战略 / 方案开发,技术和造型创新 (来源于研究，预开发，生产),平台和动力总成调整,动力总成 制造阶段 2,SOP-发动机,首批平台样车,平台准备完毕,方案批准,批量开发 /- 准备,ME,平台开发,发动机- /变速箱-/动力总成开发,0S- 发动机,车 (帽子),Quelle: Intranetseite EP Produktmanagement Marke VW PKW,产品诞生过程中的开发过程,SP,PD,DE/
13、LH1,PE,-27,SOP,DDKM,V1PT,0S,PVS,-24,-19,-6,0,-3,ME,DKM,项目战略启动,项目启动,项目定义,每月先导车间展示会,首台 虚拟样车,试生产,造型决定/ 指标描述书1,数控模/ 指标描述书2,数字 DKM,零批量,投产,市场投放,新产品诞生过程手册 集团产品战略委员会里程碑决策概况,SP,PD,DE/LH1,PE,SOP,DDKM,V1PT,0S,PVS,DKM,下达项目准备任务书,初步的产品方案及其进度框架 方案开发阶段的项目管理及组织机构 内(外)造型模型各两个 批准方案开发阶段所需资金,批量开发项目组织机构 批准方案批准阶段所需资金 决定内/
14、外模型各一个以及概念车的布置 一种整车方案及其可直接采用的零部件,一种造型模型并明确设计方案及生产方案 指标描述书1 批准批量开发阶段所需资金,验收首辆虚拟样车并签发P(规划)认可 签发首批实体样车首期制造任务书 根据优先权批准设备工装所需资金,验收数控模 (DKM), 签发B(采购)认可 批准指标描述书2及生产启动费用 根据优先权批准最后一批设备工装所需资金,开始试生产,开始零批量生产,开始批量生产,根据需要作出决定,验收数字数控模 (DDKM) 签发制作实体数控模任务书 (DKM),Pilothallengesprche先导车间展示会,交付代理商的 市场投放总量,PEP-里程碑是集团产品战
15、略委员会的决策点,PEP中首辆虚拟样车,PEP中首辆虚拟样车,PEP中首辆虚拟样车,产品形成过程（参考）基于现有平台基础上的汽车开发,设计 + 模型 + 铸件,-27 -24 -22 -19 -15 -12 -9 -7 -6 -3 0,0S-动力总成,首批样车,计算/模拟/设计,动力总成订货2,最终确定样车/批量件供方,开始 P-认可,为 阶段 1 - 件作造型方案,1.DKM,首批成型模具零件,车型检验,拉延设备,报价 + 外委,样车模具,DKM - 验收,DKM-移交,确认工装供方,TBT 3分,批量模具,有约束力的铣加工数据的转交，包括功能尺寸、公差说明及焊点数据,造型（内饰/外饰）,基
16、础决策,1分,概念车,样件检验,首批虚拟样车,动力总成运行保证,KAF,方案诊断 *,产品诊断,FK,* Datensatz mit Ankonstruktion * bei Bedarf,样车预规划,方案开发,总布置开发,模型开发,项目组 难点,生产工艺/方案,生产准备,平滑,质量改进,项目预规划,ZP5,ZP7,质 量 改 进,EPF,先导车的启动控制,开始 B-认可(技术更改根据 OA 700/0),阶段I -件,*,阶段 II -件,PVS ZP5,GO DE/LH1 V1PT DDKM DKM/LH2 PVS ZP7 0S SOP,SP PD,PPF,定义竞争方案,售后服务和环保目标
17、,部件选择/进一步开发,市场诊断,生产样车,PVS运行保证,0S运行保证,样车试验,样车试制装配,产品改进性更改,从 CAD 到虚拟整车,数字工厂,生产过程模拟 数字工厂规划,虚拟的顾客服务,数字顾客服务流程 数字装配/ 拆装,Cartoon,项目的相互关系,EFS,TI-BuS,TPB,DKM,2001,2002,接口, 从 ES输出,方法,样车 (TI-Syncro - VPM - KVS) 价值方法,连接 VPM - KVS, 引入 VPM,阶段 II,TI-CAD 战略,协同的结构,阶段 I,配置 DMU,结构可变的明细表,TI-Syncro,数字工厂,DMU,CAE,从工程到工程,集
18、成平台 KVS - TI-Syncro (ES) - VPM - EPM,标准流程,VR,Cuben und Meisterbcke,生产准备中的质量保证,Cuben = 零件在标准尺寸环境下的匹配情况,Meisterbock = 零件在周围零部件 公差范围内的匹配情况,所有的事情都是相互联系的,集团统一的更改流程,Markenspezifische Systeme,EOP,PEP 主流程 (集团范围的),统一的集团系统,贯穿全过程的更改管理,PD,GO,SOP,开发,批准,批量开发/-准备,DE/LH1,EOP,新项目,B-采购认可,B,更改控制(KO),更改申请 (A),车型转换 / 维护
19、,批量生命周期,更改控制 (KO),方案-,批量生产,更改的种类,战略项目开始,项目启动,造型决定 指标描述书 1,批量生产的开始,批量生产的结束,更改流程,1995年更改申请,每年4次更改申请日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,12,PM 4 Sievert,Stand 26.08.1996,3月初,10.KW,1,日期,-年型修饰,-车型修饰,Platt04,1,2.KW,18.KW,2,3,4,32.KW,45.KW,-附加日期,VW在世界范围内产品更改的采用日期,车型维护和更改申请,10,月,Volkswagen,Nutzfahrzeuge,每年4次按顾客要求提出更改申请，
20、进行车型维护,VW-PKW 产品更改预测, 10.500,品牌及生产厂在平台范围上的协调,集团在世界范围内产品更改管理,未来的挑战,所有的事情都是相互联系的,准备状态跟踪 (外购件),EOP,SOP,OS,PVS,PD,DE/LH1,DDKM,产品管理,关心,GO,V1PT,DKM/LH2,保证新零件在PVS、0S和批量生产时准确到位,批量生产前物流的工作 （零件负责人）,列出供方启动敦促程序评定供方的项目计划，必要时与供方商谈出现问题时，按预定措施解决 模具状态跟踪通过样车车间保证代用件供应保证产品更改的调整进度和跟踪作状态报告 ( 例如：pilot-hall),目标,准备状态跟踪 (外购件
21、),EOP,SOP,OS,PVS,PD,GO,DKM,项目管理,K,T,同步工程小组,Q,时间进度 / 日期调整,合作,Max Mller G. m. b. H.,所有的事情都是相互联系的,前期采购过程,询价 选择供方 自制的作用 系统供货商,定义,前期采购：,是一个以质量、服务和价格为目标，在产品形成过程早期的一个时间点，既确定重要的新件及工装的开发和批量供货厂家的过程。,利用：#世界范围内集团的需求#世界范围内供货厂家的基础,目标,尽早定点以达到充分利用供货厂家的目的,捆绑在整车新项目中,项目战略,方案开发,方案批准,批量开发/批量准备,GO,SP,PD,V1PT,SOP,战略性项目准备,
22、项目定义,项目启动,首批虚拟样车,投产,FS-前期采购,-19,-27,-36,0,每个前期采购过程应该最大限度在6-8周内结束,LPTs,新件的流程,FS,从TEVON2得到新件的信息,用于前期采购询价的新件信息表,给出前期采购编号,将BLR 发给LPTs,VW-WOB,全球采购清单,询价方案,发出询价包,SEAT,Audi,.,Skoda,UK,FS/FE,FS,FS,FS,FS,FS,LPTs,物流,FS,FE-FS,技术会谈,将BLR 和新件信息发给物流,数量和方案,前期采购过程开始 询价准备 发出,新件的流程,LPTs,报价比较,建立可比性,目标,准备委托建议书全球分发,预备会,统一
23、采购委员会和正式信函,FS,FS/SE/TE,FS,FS,展示,LPTs,FS,开发/物流/质保,评价,数量和方案,报价比较 设定目标谈判 预备会 统一采购委员会,财务,目标,报 价,谈 判,工装前期采购流程,统一采购 委员会,技术会谈2,报价,供货厂家 研讨会,技术会谈1,获得信息,谈判,FS,由采购或项目组从零件表中获得信息,组建采购小组,从技术产品描述中搜集基本数据,选择工装确定采购号,与供货商开研讨会汇总询价材料,供货厂家研讨会 技术的可实现性/讨论技术方案/讨论时间进度/财务评价,总体确定焊装设备/样品模具/批量模具,FS-Team,FS,LPTs,财务,取得财务目标,前期采购过程开
24、始 询价准备,工装前期采购流程,获得信息 技术会谈1 供货厂家研讨会,预选供货厂家，编制报价者名单,FS-Team,FS-Team,FS-Team,FS-Team,FS-Team,FS-Team,按项目状态 改变小组组成,或扩展至所有 报价者名单,转交询价资料,编写并发出询价单,按报价者清单取得报价,确定预选原则/方案和报价评价,与预选的供货厂家谈判,起草委托建议书,确认信,FS-Team,采购,财务,取得财务目标,工装前期采购流程,研讨会 取得报价 技术会谈2 谈判 CSC,报价比较 技术/商务 好/不好,FS-Team,FS-Team,FS-Team,FS-Team,CSC,LPT/跟踪组
25、,FS-Team,FS-Team,确定谈判目标,支持获取报价,目标： 创新 缩短开发周期 利用专家在模块和系统中的技术,系统供货商,在产品形成过程中，系统供货商对其在生产制造和售后服务中所规定的作用负责,定义,供货商类型,复合供应能力,工艺要求,系统供货商,工程师办公室,总成供货商,零件供货商,模块供货商,所有的事情都是相互联系的,目标成本,思想转变过程 单件成本目标 同步工程小组,目标成本是产品形成过程中控制成本的一种方法。同技术和进度目标一样，从项目开始时就规定具有透明度的成本目标。,竞争和目标成本,投放市场时汽车的使用价值和价格必须达到平衡,思想转变过程,成本将是.,成本应是.,价格,市
26、场价格,标准成本计算,目标成本,成本,盈利,成本,盈利,目标成本由过去产品核算的方式转变为按时间轴逆向推算的方式预先确定,以市场价格确定单件成本目标,到正式投产时的市场价格 (目标价格),净收益,收益减少 30%,成果贡献 30%,单件成本,三项费用25%,OE5%,指标,成本的揉缩,目标成本依据可达到的市场价格确定单件成本和三项费用指标,每个专业组目标的推算,变速箱,每个专业组的目标,每个专业组的单件成本目标依据前一代车型的成本分配和力争达到的附加装备计算得出,假定的数值 (中间值),下一代车型,1200,1600,400,1920,1280,1600,15%,20%,5%,24%,16%,
27、20%,发动机,车身,底盘,内饰,电器,1140,1995,475,2090,1600,12%,21%,5%,20%,12%,761,1394,317,1331,1141,1394,前一代车型,22%,2090,22%,按照顾客愿望和法规要求增加的装备,制定专业组目标,8000,100%,9500,100%,100%,6338,22%,5%,21%,18%,22%,目标成本和标准成本计算,目标成本在产品形成的最初阶段对其支持是最有效的。因为在此阶段能最好地揉缩成本，随着项目的进展，标准成本计算逐步表达实际成本，并由此进行有效的控制。,项目战略,方案开发,方案批准,批量开发/批量准备,GO,SP
28、,PD,V1PT,SOP,项目的战略启动,项目决定,项目启动,首台虚拟样车,生产的开始,项目的战略启动,生产的开始,影响成本 (战略管理),描述成本 (实际表达),目标成本,标准成本计算,结合,项目工作,产品管理 产品管理: 生命周期-负责,产品管理 大众品牌产品管理 (整车),Produktmanagement Marke VW Pkw Kruschwitz,Produktplanung PKW Fr. Hoch,Projektplanung/ nderungsmgmt. H.Bauer,PM A0-Klasse incl. Plattform Knig,PM A-Klasse Serie
29、incl. Plattform,PM B-Klasse Serie H. Beckmann,PM D-Klasse H. Stumpf,Technische Entwicklung Dr. Winterkorn,Systembaukasten Quer H.Lemke,PM A00/A000- Klasse Dr. Bohn,PM A-Klasse Derivate Pokath,PM A-Klasse NFDr. Schettler-Khler,PM Sharan- Klasse Fr. Tholl,PM B-Klasse NF Horn,PM Bentley / Bugatti / E-P
30、lattf. Dr. Taylor,OFF-Road-Klasse. H.Sauer,矩阵组织的职责关系,产品项目,产品经理负责控制 总利润，时间进度 项目进行 产品小组,业务/专业部门从专业角度负责 组建产品小组、专业小组和SE小组 制订目标 产生效率,整车项目组织,产品管理,A,B,A0 项目： A03KH,E,P,B,F,etc.,产品经理,产品小组 E(TPL),P,B,F,.,车身,电器,等等,发动机,同步工程小组SETs,专业小组,线束,信息系统,照明,同步工程小组,通过项目目标控制项目,产品经理 和 产品小组,专业小组,同步工程小组,按目标值寻求解决方案,矛盾问题解决的状态报告,
31、矛盾情况的状态报告,同步工程小组目标值,专业小组目标值,向K-/M-PSK汇报 项目状态 与目标值的偏差,反馈,目标,项目工作,业务部门 1,业务部门 2,业务部门 3,顺序进行,平行进行,产品诞生时间,业务部门 1,业务部门 2,业务部门 3,产品诞生时间,同步工程 采用同步工程会更快,整车-项目组织,通过项目目标控制项目,产品经理 和 产品小组,专业小组,同步工程小组,按目标值寻求解决方案,矛盾问题解决的状态报告,矛盾情况的状态报告,同步工程小组目标值,专业小组目标值,向K-/M-PSK汇报 项目状态 与目标值的偏差,反馈,目标,同步工程小组工作框架条件,项目结构,专业部门,SET-发言人
32、 小组工作控制 解决小组内的问题 具有决策能力的SET成员,目标值,决策范围,纳入 专业/纪律,同步工程,同步工程组织,同步工程小组在一起工作,技术方面,采购方面,生产方面,最佳地和全面地实现预定目标,SET工作 作出决策： 建设性的 计划性的,设计指标,设计 试验 标准 中央试验室 法规 环保.,财务 控制,市场营销 销售 服务 备件,生产线采购 供货厂家,工厂规划 工艺规划 成本中心 质量保证 物流,B,E,F,P,V,共识,控制,+,资格，积极性,专 业 化 的 效 率,同步工程小组工作要求控制和资格,同步工程小组工作要求信息系统的支持,项目 （时间/目标/环境/ 问题/措施/更改）,计
33、算,设备制造,技术文件,质量规划,物流规划,设计,规划,样车制造,试验,模具设计,模具制造,TISYNCRO,DMU,Cax-数据流,处理问题,AVON,项目管理,同步工程,在SET内协同工作,PEPVW und AUDI,项目工作,世界范围的项目工作,1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1,讨论同步工程,团队建设,专业范围,协调工作,资格,专业范围,资格,交流,合作,供货厂家,寻求,持久性,CAx,技术信息,基础结构,项目陪伴,小组发言人,小组成员,小组工作,小组决策,数据流,同步工程支持,1:最佳支持 6:无支持,1:促进合作 6:不利于合作,1:最佳 6:不具备,1:保留决策 6
34、:修改决策,1:团队共识 6:管理决定,1:供货厂家参与同步工程 6:不与供货厂家联系,1:所有相关部门代表 6:单纯设计小组,1:积极作用 6:负作用,1:非常称职的小组长 6:完全不胜任,1:体现团队价值 6:仅体现个别工作价值,1:有能力的专业代表 6:不能有所作为,1:彼此沟通信息 6:无信息交流,1:团结合作的小组 6:相互独立工作,1:最佳 6:不具备,业务流程新塑造,更高的产品管理责任 产品诞生过程中专业部门捆绑在一起工作 专业部门之间通过界定的工作包提高透明度 通过项目组和专业部门对项目组成员的评价来提高项目工作的积极性 通过策划者进行同步工程 动态的同步工程小组结构 有资格的
35、人参加同步工程小组 创造集团范围内的同步工程的前提条件,项目工作的成功前提,所有专业部门理解一致：,项目工作是专业部门取 得成绩的最有效途径,项目工作必须是部门的高层领导所希望的 项目组成员必须取得直属部门领导的信任 项目组的成员必须从专业部门出成绩的人中选择 没有富有成效的工作就没有职业晋升 项目工作必须物有所值,所有的事情都是相互联系的,过程陪伴,社会性的,变化的 或,进行中的过程,过程的特征,过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果 过程具有滚动的计划和结构 过程是不间断的、相互作用的 在相关人员的积极参与下进行 这仅是理论特征：实践中往往都是变化的！,我们提供：,社会变化过程中的支持和陪伴 实现目标的方法和程序 提高实现目标的效率 形成过程状态的反馈 提高解决问题的能力 面对小组的在职培训 特殊顾客的研讨会或者具备资格的措施,是具有共享平台的项目的基础 要求所有职能工作紧密集成在一起 需要前期加大投入 依靠虚拟技术 提供具有竞争性的交付期,PEP :,结束,
