1、1,做杰出的领导人,石家庄助力管理咨询 李树青 2008年6月21日,2,时代的挑战,当今世界正经历着异常剧烈的政治变化 新的国界和联盟在不断形成，试图保存一张最新的世界地图就如试图保存最新版的微软软件一样困难。这使得日常商务运作的前景变化莫测，且更为复杂。,3,3,课程背景,制造业遭遇“新的8座大山”压迫。 来自南亚、非洲、拉美等国家廉价劳动力的竞争 原材料大幅涨价，材料成本占比急剧上升 市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间 劳动力成本大幅上升，企业用工环境日益趋紧（新劳动法） 人民币持续升值，导致企业出口困难利润下降 出口退税率逐步降低，一些出口型企业生存面临困难。 贷款利率大幅上调，
2、企业财务费用大幅增加 竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。 客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力 挑战与机遇并存。,4,“今天，所有竞争优势的根源在于人” 44%的员工付出少于必需的努力，只有23%的员工能够尽全力。70%的人认为管理起不到激励作用，个人收入与表现无关。近70%的人看不到自己的工作成果，并希望更有挑战性的工作。 一名不满意的员工其效率比满意的员工低20%1%的不满意员工，将导致5%的不满意的用户用户对表现差的员工的判断准确率为79%，对员工不满意的判断准确率为92% 懂得如何运用组织中人们集体智慧的人将战无不胜。-Walter Wriston(Citibank
3、),5,企业的竞争说到底是企业家思想力的竞争，是“道”的竞争，而不是“术”的竞争。因此，企业家要不断地修“道”。修“道”的方法就是实践、思考、学习、再实践，循环往复永无止境。只有企业家驾驭市场和运营企业的能力不断提升,管理体系才能在企业内部发挥重要作用.企业管理才能突破瓶颈找到推动企业永续经营的动力源泉.,6,6,第一章 领导是什么？,7,领导的含义,领,理也;导者引也; - LEADER, 1300年出现; LEADERSHIP,1834年出现 - 领导是一种约定俗成的翻译。严格的说翻译为“领袖”更准确。 当今世界只有中国独特的现象。,8,“领导是一们促使其部署充满信心,满怀热情来完成任务的
4、艺术”-孔兹 “领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为”-泰瑞 “领导即行使权威与决定”-杜平 “领导是一种说服他人热心于一定目标的能力”-戴维斯 “领导是给人们共同工作赋予意义的过程,因而人民能够理解它并为之献身”-达西 “领导就是伙伴关系”-布劳克 “领导就是服务”-邓小平,9,领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属实现群体目标的过程。 这一界定涉及领导活动的前提、主体、结构、手段与目标五个环节。,10,第一，领导活动是存在于群体之中的，一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生的前提。第二，领导活动的主体是由领导活
5、动的发动者，组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素：一是领导者，二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标，才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的，被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。第三，领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。第四，领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。第五，领导活动的目标是领导活动的归宿。,11,领导的九种涵义,领导是群体过程的核心; 领导是人物特征上午效果; 领导是一种统治技术; 领导是社会影响的过程; 领导是一种行为,甚至是行动; 领导是一种说服方式 领导是
6、达成目标的手段; 领导是对人相互作用的过程; 领导是在群体中的一种地位或角色;,12,领导的八种角色,精神领袖 公众发言人 谈判人 教练 团队建设者 团队操控者 技术能手 法人代表,13,领导是人不是神 领导是技术还是艺术？ 领导既是管理者又是领导者 领导是下属的父母，孩子不好是父母的错,14,领导的英文含义：（Learder）,L=Learn 学习，终生的学习者L=Leading 引导、教导、诱导、劝导E=educatin 教育E=experence 经验（跟着成功的人走，跟着成功的人学习；找成功的人为你工作）A=action 执行、D=doing 行动E=evaluate 领导最主要的工作
7、就是培训身边的干部R=repat 重复（不断运动，不断学习、改变习惯）R=reward 好的领导者，会不吝于对下属的经常性的奖励,15,领导与管理的区别：,管理-强调实现目标的手段及方法； （眼前的东西多） 领导-重视目的及价值；（未来的东西多） 管理主要是研究如何把事情做对，领导主要是研究什么是对的事情？ 做对的事情比把事情做对要好。 “管理”主要依靠规章制度，行政命令，而“领导”强调以人为本，用企业文化、用价值观和“愿景”来引导或诱导，强调和被领导融为一体，变成“互动”的关系。,16,管理与领导的差别：,17,管理者的任务：,18,管理层次与角色,正副总经理、总监、总助、高级经理,部门经理
8、、主任、场、厂长、,班组长、工段长,经营 决策者,组织执行者,执行实操者,19,管理层级不同责任区,关键业绩指标的执行与实现,虚,实,20,承上启下，中流砥柱执行变现的主力军组织效率的关键决策层智慧和信息的来源基层的表率和榜样,管理者的角色定位1,21,管理者的角色定位2,坚持原则，培养习惯 制定目标，追求结果 有效组织，全力执行 快速反应，果断决策 培养并善用人才，培训、磨练、激励、优胜劣汰,22,管理者的行为准则,要有正确的责任观老板意识 主管与员工是不一样的 上行下效，以身作则 不能用过去来指挥现在与将来 企业运行不再依赖能人 忠于职业，倡导职业化精神 善于创造危机，主动变革,23,管理
9、者常犯的八大错误,拒绝承担责任（三星） 不坚持原则，充当老好人 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓 缺乏危机意识，难以激发员工潜能 忽视细节 只身打仗，不会带兵（不懂什么是领导） 控制过严，下属难以发挥 管理的独木桥（技术、营销）,24,必须处理好的几个问题1,正确对待前任主管的工作： 要充分肯确原有的成绩； 对前任决定的问题多问几个“为什么？”。 保持工作的连续性（萧规曹随的典故）； 清楚自己所处的工作环境： 你领导的人； 你所在部门的任务和地位； 领导你的人。,25,必须处理好的几个问题2,知道自己该干什么： 在同事和领导中不特别受欢迎； 明白公司对自己部门所抱有的期望； 做好缓冲器 学会排解情
10、绪压力： 提高掌控力和应变力，防止陷入压力的困境； 面对它、接受它、处理它、放下它。 新任主管做事必须慎重为先： 正确对待他人的议论； 缓烧三把火； 树立自身形象的最好方法业绩突出。,26,管理者寻求稳定，领导者探讨革新； 管理者循规蹈矩，领导者独辟新径； 管理者维持现状，领导者提高发展； 管理者注重组织结构，领导者注重人力资源； 管理者依赖控制，领导者激发信任； 管理者目光短浅，领导者目光远大； 管理者重视原因和方式，领导者重视事情和原因； 管理者盯住结果，领导者看到希望,27,卓越领导人的定义,人品,态度,能力,卓越 领导,28,领导的主要特征,毫不动摇的勇气 良好的自制性 强烈的正义感
11、坚定的决心 具体的计划能力 付出超过所得的习惯 迷人的个性 掌握情况 同情与理解 有责任感 富有协作精神 果决是领导的特色,29,为什么世界上只有培养“管理”人才的MBA，却没有培养“领导”人才的MBA？因为“领导”不是可以教会的，只能靠“感悟”和“意会”，可以做管理的人不一定做得了“领导”。“领导”和“管理”是两个不同的概念，20世纪是“管理”的世纪，21世纪是“领导”的世纪。,30,30,第二章 领导应当做什么？,31,领导的主要任务,制定组织战略（设计师） 组织团队（教练） 选贤任能 培训教育（父亲，教师) 监督考核奖罚 柳传志：领导三件事 定战略；搭班子；带队伍。,32,The Cla
12、ssical Leader,通过创造一个使其他人受到鼓舞和鼓励的愿景来释放出能量和热情。 愿景是企业和个人渴望达到的一种境界，鼓励人们前进和奋斗。曾经有人说过，推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景可以充分发挥资源的作用，做到以小博大，以少胜多。 任务清楚、方向明确 致力于突破 责任与义务共担 化繁为简的能力 展现热情、诚实和信任,33,明白无误地表述一个愿景，激发他人去实施它：这就是领导艺术的精髓。任何一个能够表述一个愿景并激发他人充满热情地付诸实施的人，都可以成为领导者。- Jack Welch,34,愿景与价值观,良好的使命感和价值观可以让你切身感受到它的实实
13、在在。 使命感将指引你往何处前进； 而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。,35,愿景与价值观,对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？ 为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。 确立企业使命是考验公司领导能力的关键。,36,愿景与价值观,价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。,37,愿景与价值
14、观,价值观的形成应该是个反复实践的过程 ： 企业管理层需要打破陈规，必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。 让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。,38,最大的危机是没有信仰,建立组织的信仰（企业文化） 让下属都变成有信仰的人 （韩国企业的教堂） 我们应当选择什么信仰？ 传统文化和毛泽东思想是智慧的源泉 （华为集团） 如何建立企业的信仰,39,阿里巴巴董事局主席马云,40,案例：阿里巴巴网站奋斗史,西雅图偶然发现 中国黄页与中
15、国外经贸部商品交易网18人的团队与500元/月工资1999年南下杭州与三天思考期长城上发誓创办一家伟大的公司在家办公与五分钟路程高盛、孙正义投资与团队精神四条原则六大价值观,41,阿里巴巴的六大价值观,客户第一,团队精神,拥抱变化,激情,诚信,敬业,42,客户第一,客户是衣食父母无论何种情况，微笑面对客户坚持原则，并用客户喜欢的方式对待客户提供高附加值服务平衡客户需求与公司利益，做到双赢关注客户关注点，提出建议与资讯,43,团队精神,共享共担，以小我完成大我乐于分享经验与知识，共同成长主人翁精神，为团队添砖加瓦主动相互配合，拾遗补缺决策前充分发表意见，决策后坚决执行正面影响团队，朝着同一个方向
16、前进,44,拥抱变化,突破自我，迎接变化对本行业有深刻认识，坚信变化是日常生活对公司变化，认真思考，充分理解，积极接受并影响和带动同事对变化对个人产生的影响，理性对待，充分沟通，诚意配合工作中善于自我调整，具备前瞻意识，建立新方法、新思路面对变化后产生的挫折与失败，能重新调整，以更积极的心态投入到改进中,45,激情,永不言弃，乐观向上对公司、工作和同事充满了热爱以积极的心态对待变化、困难、挫折和失败在日常工作中，不断自我激励，自我完善任何时候都保持自信，拥有必胜的决心在困难的时候，以乐观主义的精神影响同事和团队,46,诚信,诚实正直，信守诚诺以坦荡的胸怀，坦白的态度，与人交往合作言行一致，不屈
17、从于利益或压力勇于承认错误， 敢于承担责任不传播未经证实的消息，不背后不负责任的议论事和人坚持原则，不随意承诺或妥协，维护公司的利益和声誉,47,敬业,以专业的态度和平常的心态做非凡的事情今天的事情不推到明天，自己的事不推给别人持续学习，不断提升专业能力和解决问题的能力不计较个人得失，以团队和公司利益为重以较小的投入获得高效的产出遵循工作流程，安排好优先顺序，做正确的事,48,The Customer Advocate,领导的作用在于，不停地宣传用户的观点和用户的重要性。发展和保持与用户的紧密联系。讲清楚用户需要什么。关注并将用户的希望和期望放在优先的位置。 “如果你的工作不是直接为用户服务，
18、那么你的工作就是为与你直接联系的人服务。”,49,The Facilitator,你必须为下属开展工作提供必需的工具、信息资料和资源 领导的角色并不是坐在办公室等待信息和汇报，而是走出去与用户和职工接触，了解他们的需求并提供解决方案 “领导的第一责任是查清真相，最后是说谢谢你，在二者之间，领导者必须是一名仆人。”,50,The Barrier Buster,领导者需要：开门政策和解决冲突挑战现实并不断追求新的理念打破那些阻碍人们成功的障碍真正有效地使用权力-提供资源、清除障碍与阻力“激发这些人的创造力的办法不是去保护他们 而是解放他们，挪走压在他们背上的管理层级，去掉他们脚上的官僚主义枷锁，搬
19、走他们前进路上的功能性障碍。”,51,The Business Analyzer,领导者的核心能力之一是能够懂得财务、商务和法规。（建立预算体系） 更重要的是能够清楚长远目标并能将商务环境的变化转变为组织的机遇 能够化繁为简-能解释什么和为什么，对公司的技术与能力有信心,52,The Coach,教练是一个重要的领导角色，是指能够：教别人并帮助他们开发潜力维持职权的平衡并确保别人的义务和责任 能够创造一种个人和团队学习、发展、知识共享和增加技能的环境,53,做自己该做的事情 做别人没有做过的事情（选择精益生产） 要求下属做事情前先培训他 想办法让下属每天进步一点点 工作时间的百分之七十和下属在
20、一起 授权前先培训 用预算管理下属 善用激励，赏罚分明,54,54,第三章 领导该怎么做？,55,有一个智囊队伍 组建一个好团队 领导常犯的错误 常用的几种工具 建设学习型团队 坚持每天少睡一点觉，用于学习和思考 学会管理时间 怀疑一切, 只相信自己的眼睛。 学会笑、学会走路、学会倾听 用目视管理呈现管理的公平,56,高层领导每天每月工作内容及时间分配 中层领导每天每月工作内容及时间分配 基层领导每天每月工作内容及时间分配 把以上的内容标准化！,57,一个管理者的第一要务,设定目标和制定计划,58,目标业绩管理循环,第一阶段：业绩计划与目标设定 第二阶段：业绩反馈与业绩指导第三阶段：业绩评价与
21、业绩回报,59,业绩计划/目标设定,业绩反馈/业绩指导,业绩评价/业绩回报,目标业绩管理循环,60,岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划,职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观的行为表现 工作能力的评估,薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励,目标业绩管理的实施程序,61,确定目标之前先确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：明确主要责任,步骤三：设定员工的工作目标,62,如何描述岗位职责,考核周期以财政年度为准 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所
22、承担的职能和主要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项 职责主要指：应该做什么,63,64,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,目标写什么定义,目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化(质化)。,65,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 双方认同的 4 具有一定挑战性的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 5 时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成？” 考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标的五个标准,S M
23、 A R T,66,目标怎样填写： 目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。 具体某项工作目标根据具体情况来细化。 只要是清晰的、可考核的就可以确定为目标。,67,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤四： 与员工达成一致,步骤一： 明确主要责任,步骤三： 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,68,工作目标考核的标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量,例如.,考
24、核标准的填写,69,工作目标的类型,常规型： 考核标准 时间计算机的维修 24小时内到达 一年返修率5%投诉在3次以内项目型： 考核标准 时间HS304产品推广 花费在100万以内 12月底10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%,考核标准的填写,70,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取
25、他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,71,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,考核标准的填写,我们强调,72,企业不重视“隐性 成本”，导致“隐性 成本”成为企业发展 的绊脚石。,加强内部成本控制,对策,73,成本浪费的举例,资本支出-固定资产举例,存在浪费分析内容,某企业购买汽车 一辆，价值100 万元。,1、资金占用100万元，增加机
26、会成本7万元。（7%贷款利率） 2、折旧5年，每年增加折旧费20万元（不考虑残值，参考第7条） 3、保养维修费2万元 4、汽油费1万元（按2万公里，百公里耗油10升计算，每升5元） 5、雇员司机年薪1.5万元（工资） 6、管理费用1.5万元（养老保险/福利/各种管理支出/低标准国际平均用工标准，管理费用是年新的5倍） 7、汽车价值趋向0（资产磨损报废到期）年度总费用支出：33万元如果改为租车：每月租车费用6000-8000元，则每年费用7万-9万元。,74,成本管理的新观点,成本管理目标并不是“成本最低”，而是企业核心竞争力提高。 案例介绍：饺子店和服装公司,75,成本管理的三个阶段,建立标准
27、成本（初级阶段） 全员成本预算（中级阶段） 建立成本控制管理体系（高级阶段）,76,全员预算的通俗说法,吃不穷，穿不穷，“打算”不到一辈子穷！ “打算”就是一个家庭的财务预算机制。 一个家庭的预算需要结合家庭的长远发展目标来“打算”。一个企业的也是同样道理。 个人的职业生涯规划也是一种预算，离开了财务预算，个人的职业生涯规划也是空想。,77,全员预算的重要性,管理中95的问题可以通过预算提前发现，避免发生。 没有预算的100的问题要事后才能发现，损失已经造成，无法挽回。,78,凡是每天忙碌的厂长和总经理肯定没有做全员预算管理。 有没有全员预算制度是衡量一个企业有没有现代企业管理制度的基本标志。
28、,79,惠普（中国）如何做年度预算计划？,1、把所有相关人员封闭在一个“与世隔绝”的地方；（时间为5个工作日） 2、运用“头脑风暴”法，用组织集体智商制定下年度战略目标； 3、编制战略规划书目标分解 4、编制各部门年度总预算 5、部门之间沟通协商；,80,全员预算实施,成立预算委员会 确立参与预算的单位和预算时间 确立预算的具体单位责任人（补充岗位职责） 确立预算的分类和具体明细内容 确立预算格式和表格（预算手册） 制定预算的流程和工作标准（补充工作流程） 确立预算初期的金额标准 预算使用培训 制定预算的分析和考核机制,81,快速降低成本的途径,实行价值流分析，进行流程再造 向厂房和机器布局要
29、效益，降低成本 通过组织机构改革，精简组织机构提高工作效率 （案例：国务院机构改革大部制办公意味着什么？） 通过办公室合并办公，提高工作效率来降低成本 认识全员提案改善在降低成本中的意义和作用 以班组为中心来实行组织机构的扁平化 以价值的核心创造源头为基本依据来改革薪酬激励制度 以客户为中心，推行拉动生产计划和业务流程 推行标准化和规范化 通过TPM全员生产保全来降低生产成本 推行TQM，减少质量成本。质量管理的“索赔链条”。 通过TCM全员预算管理来降低生产成本 从根本上改变生产方式,82,人为什么会犯错误？,刘少奇说： 该请示的没请示； 该了解的没了解； 该调查的没调查； 自以为是，目空一
30、切，主观武断。,83,向古人学习当领导,刘备与诸葛亮 刘邦与项羽（汉高祖） 赵匡胤（宋太祖）,84,善于沟通和倾听,建立富有生命力的学习型组织，最好的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。,成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人,85,有效沟通技巧,沟通能力是组织成败的关键 沟通能力是主管重要能力之一。,86,与上级沟通,1、沟通原则 相信领导是正确的 绩效是关键 配合上级工作模式 认清职责，坚决执行命令 认知自己角色,87,与管理层沟通的5条原则,1、理解管理层希望你做什么？完成任务的具体目标是什么？完成任务最佳方法是什么？ 2、确保指示明确具体，不
31、要顺从地接受一个非常笼统的指示。如果指示是笼统的，执行的结果永远不会令人满意。 3、主管有权力提出不同意见。主管是执行政策的人，他们有权力讨论如何有效执行某一政策的具体细节问题，但是，他们不是政策的制订者，因此，任何涉足这一领域的尝试都看做是不好的。 4、为了从事所要求的工作，在资源方面与管理层求得一致。 5、确定管理层什么时候希望看到结果报告如何进行工作报告？报告哪些内容什么时候报告？向谁报告？报告是什么形式的？,88,向领导汇报执行指示的情况,是否按照指示完成工作 如果不是：为什么没有完成？补救对策是什么？何时完成？ 职业指南：作为主管，如果你希望获得对自己的工作驾轻就熟的评价就必须知道所
32、有项目的进展情况，知道你要达到的目标以及如何达到这些目标。这些信息正是管理层希望你与他沟通的内容常常令管理层感到失望的主管是那种好象不知道应该如何处理各种情况的主管。,89,沟通内容,简明扼要说明任务性质 告诉员工去做什么，如何去做？ 鼓励员工圆满完成任务与员工建立和谐关系，与员工一起探讨问题，听取他们意见，了解他们情感，有效授权。 艺术地批评员工，修正其错误。,90,建立部门沟通机制,1、建立定期召开会议制度在会上交换信息； 2、布置任务时明确告诉下属你需要他提供工作任务进程报告； 3、制作看板，标明工作进度等信息以直观发现问题； 4、不斥责带来坏消息的员工，否则他们会隐瞒这种信息，不让你知
33、道。请记住“最终必定暴露的东西应该及时暴露才对，”建立重大问题汇报制度“。 5、视问题为资源。出现问题不发火，不抱怨，用积极的心态共谋对策，解决问题形成积极向上的进取型部门文化； 6、少批评多表扬，打通言路，使人敞开心扉，让员工理解向主管提供信息是一件必要的工作； 7、培训员工告诉他们从哪里获得你需要的信息。 8、让员工知道你在使用他们的信息，强化他们行为。,91,92,IBM的小明星,一个真实的故事,93,IBM总裁汤姆沃森，在一次新员工培训会上，看到有个员工迟到，并在会场上无精打采地打瞌睡。,94,他非常生气。刚想发脾气训斥那个员工，一想，应当问一下原因。 于是，他就请那个员工起立，问他昨
34、天是什么原因没有休息好？ 一问才知道这个员工太太当天凌晨生孩子，他是从200公里以外连夜开车赶到培训现场参加会议的。,95,他马上称赞道：“你今天还愿意来开会学习，真是优秀的员工！我为我们IBM有这样的员工感到骄傲和自豪。我一定要去亲自看望刚出生的IBM未来的小明星”,96,总裁汤姆沃森马上带着这位员工坐上自己的私人飞机，飞往医院的产房。,97,当这IBM的员工到产房时， 妻子起初很疑惑，然后当她听了丈夫的介绍和看到丈夫身后的IBM总裁汤姆沃森手举着一大束鲜花向她祝贺时，她激动的眼泪涌出来了。,98,这位妻子动情地对丈夫说： “你一辈子都要在IBM准时上班！”,99,人心是世界上最宝贵的资产！
35、 做为一个管理者，你从这个故事中领悟到了什么？,100,两种管理者,一种让人们愿意为他出主意；另一种总让人们担心说错话会得罪他。要成为第一种人，应努力做到： 1、要主动征询别人的想法和意见； 2、经常与人沟通并真正地去倾听； 3、将想法进行加工提炼并附诸实施； 4、实施的结果能够给予相应反馈。,101,惠普奇迹给我们的启示,有人能依靠职位或解决问题的能力领导一个季度，但要取得长期成功却要凭借与人相处和使人进步的能力。 怎样才能改进自己“听”的技能？ 怎样才能找到激励下属的办法？ 愿意多向别人提问并得到更多的信息吗？,102,“惠普奇迹”引发四大管理悖论,3年前的2005年3月，当惠普董事会辞掉
36、全球知名的企业家卡莉菲奥莉娜、换上名不见经传的马克赫德担任公司CEO的时候，这家企业正处于内外交困之中。然而3年过去了，马克赫德不但挽救了岌岌可危的公司，带领惠普超越老对手戴尔重夺全球PC霸主的宝座，而且还一举超过IBM历史性地成为全球最大的IT企业，惠普公司的股价扶摇直上，比3年前翻了一番。奇迹为什么会发生？在人们聚焦惠普的战略和变革时，著名商业评论人士王育琨却对马克赫德的企业管理方式情有独钟。,103,相比豪华的盛典和大型论坛，马克赫德更喜欢挽起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工待在一起。他不是明星，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠
37、普的发展承担起责任来。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克赫德的看家本领。但这个看家本领往往不被人们重视。“没有判断力的人才打情感牌”；“像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？”王育琨认为，这些批评放在创造了惠普奇迹的马克赫德身上，真实反映了管理这个行当的一系列真实悖论。,104,1、一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操
38、的马克，却能铸成真正的强势。,马克赫德的前任卡莉菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。从她出版的自传艰难抉择中，可以看到卡莉菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂
39、无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。,105,赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。他的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的途径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上
40、去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。,106,马克赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。这是马克赫德与卡莉菲奥莉娜的最大区别。卡莉菲奥莉娜没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人； 而朴实的马克赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个个机会和可能。,107,2、自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。,设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许有人指错路，但他有一种从零开始的精神，在不断的试错中很快找到路向； 而那个聪明绝顶的智者
41、，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，失去了跟每一个新人接触的能力。,108,马克赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。,109,当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投
42、入资金，为什么在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。,110,3、 一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。,一个公司从顶端到底端，可能有630个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克赫德不断试错求
43、真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。作为最终对决策负责的人，马克赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。,111,一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨讯，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众中来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。,112,中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管
44、的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。,113,身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程
45、中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。,114,悖论四CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。 民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热情，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降； 做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。,115,马克的成功也有许多说法，最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是
46、卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。,116,116,我们国家绝大部分企业面临的最大的问题是基础管理太薄弱，做管理的人不懂管理。经对多个企业的实地调研考察发现：员工跳槽或辞职，90的责任在于管理者不懂管理。,117,什么是现场？什么是管理？什么是现场管理？ 现场创造价值的地方。 广义的现场管理价值链的整个系统 狭义的现场管理班组 最狭义的现场管理 工序 创造价值的终端和源头是班组和工序 黄河之水天上来，企业利润的源头是班组。,118,什么是管理？管
47、理的本质是什么？,管理应当叫“理管”。先“理”好“事”，才能“管好人”。“理”就是标准化，“管”就是教育，监督和激励。 管理是发现问题，不能发现问题就无法进行管理。 管理是学习，不断学习是创新的前提。 管理的本质是实践，读万卷书，行万里路。 在实践中学习；在实践中领悟；在实践中发展。 管理是教育和培训，教育培训是管理的基本和方式和内容。 管理成果是人性自我完善的具体体现。 管理是人生的未来，追求尽善尽美！,119,管理技术和领导艺术,如何管理老员工 如何管理新员工？ 如何提高下属的积极性？ 如何改变下属的行为？ 实行标准化管理,120,卓越领导的八项技能,目标设定与计划管理能力 发现问题与解决
48、问题能力 管理控制与绩效考核的能力 组织管理与团队建设能力 领导艺术与影响力 沟通与表达能力 自我突破与自我超越的能力 管理创新能力,121,现代领导者的十大致胜能力,知人善任(组织力) 激励人心(感召力) 培育团队(教导力) 追求变革(改革力) 创造业绩(执行力),以身作则(自律力) 共同愿景(想像力) 超速成长(学习力) 深谋远虑(洞察力) 多谋善断(决断力),122,122,第四章 领导的素质和修养,123,永远讲诚信 大度，吃亏是福。 永远站在对方的立场上思考 遇到任何问题都永远怪自己 领导应具备的心理素质 常想一二，高处不胜寒。 创新思维,124,The Living Example
49、,言行一致，坦诚相见。 “象我做的一样去做，而不是象我说的一样去做” 真实是领导者的一项重要特征。 我们是根据意愿来评判自己，别人则通过行动来评判我们,125,把你的心掏出来,为什么要坦诚相见？,126,GE总裁的“坦诚”与中国人的面子,坦诚的作用（1） 坦诚将把更多的人吸引到对话中。如果你有更多的人参与对话，那么显而易见，你能获得的想法也将变得多姿多彩起来。如果保持着坦诚相待的空气，那就会有更多的想法被大家提交出来，并可以加以讨论、展开批评，进而得以改进。与人人都闭而不谈的过去相反，大家会敞开心扉、互相学习。任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。,127,GE总裁的“坦诚”与中国人的面子,坦诚的作用（2） 坦诚可以推动速度的加快。大家一旦把想法开诚布公地表达出来以后，就能够迅速地展开争论，进行补充和改进，然后予以落实。这一套快速落实的办法表述、讨论、改进和决策这不只是一种优势，而是在全球市场环境中生存下去的必要条件。要知道，在大街两旁、在上海、在班加罗尔，所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。,
