1、战略管理与顾客价值研究,阮磊 赵旭,辽宁大学商学院,一、研究的背景和价值,1.战略管理的重要性,企业的管理发展阶段,生产管理,战略管理,经营管理,举例说明,洛克菲勒家族送大楼给联合国：第二次世界大战后，战胜国决定成立联合国。洛克菲勒家族听说后出资870万美金买下一块地皮，无偿捐赠给联合国。他们在买下捐赠给联合国的那块地皮时也买下了与这块地发毗连的全部地皮。等到联合国大楼建起来后四周的地皮价格立即飞涨起来。1947年美国企业制定经营发展战略的只占 1970年便达到了联想集团总裁柳传志把“搭班子、定战略、带队伍”为企业发展三要素三年的发展靠机遇，十年的发展靠战略,2.顾客价值竞争的要求20世纪90
2、年代，我国由卖方市场转向买方市场，导致市场竞争激烈，但由于缺乏战略竞争观念，导致了采取价格战的策略方式，例如家电行业，彩电、空调等，价格竟争带来了整个行业产品价格下降至微利的状态，甚至造成了全行业的亏损，使不少企业难以为继。顾客对产品和服务的需求，己不再仅仅局限于价格因素，而越来越多地关注非价格因素。市场竞争的实践使人们认识到，运用顾客价值竟争战略，把竟争的视角深入到为顾客创造价值的层面中，避免在有限的价格空间上进行残酷的拼杀，才能赢得竞争优势。,3.以顾客为中心时代的来临随着时代的发展，顾客的地位越来越重要，相应地企业的经营哲学也从以产品为中心转向以顾客为中心，这标志着以顾客为中心的时代真正
3、到来。在以顾客为中心的时代里，顾客满意、顾客忠诚和顾客价值已成为企业成功的关键。国际上许多著名的企业在战略任务书中已明确地将“顾客价值最大化”的目标摆在了与“股东价值最大化”的目标平起平坐的位置。相应地，以顾客为中心，创造顾客价值不再是市场营销战术层面的问题，而已提升到了企业战略的高度。,二、战略管理和顾客价值,1.战略管理“战略管理”一词最早由伊戈尔.安索夫在1972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管
4、理过程。,特点：,1.战略管理是关于企业整体的管理,3. 战略管理有很大不确定性和模糊性,4. 战略管理涉及企业的变革,2. 战略管理需要处理好企业外部关系,战略管理的流程：,战略分析：,战略分析,内部因素,外部因素,宏观环境分析,行业环境分析,经营环境分析,内部资源分析,企业能力分析,市场竞争能力分析,战略制定：,战略制定,公司（总体）战略选择,业务单位战略选择,成长型战略,稳定型战略,收缩型战略,成本领先战略,产品差异化战略,集中化战略,战略实施：,战略实施,调动资源,管理变革,组织调整,人力资源,诊断变革环境,确定管理风格,确定变革职责,财务资源,技术资源,信息资源,调整组织结构,调整业
5、务流程,调整权责关系,2.顾客价值从管理学的角度来说，企业是在一定环境下，通过分工、生产、交易活动以满足顾客需求的组织。 早在40年前，美国著名管理学家彼得德鲁克(PeterDrucker)在其所著的管理一任务、责任、实践中就认识到企业的根本目的在于创造顾客，而不是创造利润。 企业的目的只有一种适当的定义:创造顾客。而现代市场营销学也指出，企业是向社会提供满意价值的工具，企业的目的就是满足企业外部社会的需求，满足顾客的需求。只有顾客才能赋予企业以存在的意义，顾客是企业的基础和生存的理由。顾客界定了企业是什么，只有顾客对产品及其价值的看法才决定企业经营什么，生产什么以及企业的前途。,几种理论：泽
6、丝曼尔(Ze1thaml)的可感知价值理论首先对顾客价值进行定义的是zeithaml，她认为对顾客价值的评价应是由顾客方而不是由企业方决定的，因此，顾客价值实际上是顾客感知价值。泽丝曼尔通过研究得出以下几个结论：,1.价值中收益成分包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相关的高层次的抽象概念。,2.顾客感知价值代表得到和付出的权衡。,3.顾客感知价值中所获的因顾客而异。,科特勒(kolter)的顾客让渡价值：世界著名的市场营销学权威菲利普科特勒(Kolter)博士在他的著作营销管理1995年第八版首次提出了有关顾客让渡价值的概念。他认为顾客让渡价值(Customerdeliveredva
7、lue)是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值(totalcustomervalue)是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。而总顾客成本(totalcustomer。ost)是指顾客在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的预计费用，它包括货币成本、时间成本、精力成本、体力成本等。,顾客价值的含义：顾客价值的核心是顾客从某种产品或服务中得到的利益与为之付出的代价之间的权衡，即顾客感知利得与顾客感知利失之间的权衡。,顾客价值的构成要素,顾客感知利得构成要素：功能作用、产品质量、耐用性；安全性、可靠性；经济性、方便性；服务的快速响应、敏
8、捷性；员工的服务态度；名牌感、身份感、社会责任感满足。,顾客感知利失构成要素：价格、时间、经历；风险、搜寻成本、心理成本。,顾客价值的构成要素,顾客价值的两种特性：,三、顾客价值与竞争优势,获得持久的竞争优势是战略管理的目标。竞争优势是指企业在同产业中，面对类似的顾客群，相对于竞争对手所拥有的独特且优越的竞争地位，这种独特且优越的竞争地位，表现出来的就是高的市场占有率或能够比竞争对手赢得更高的利润率或超出行业平均利润的利润率。可以说优良的企业绩效是企业竞争优势的具体表现，市场占有率或利润率可以作为竞争优势的衡量指标。,顾客价值竞争优势的营销效应分析 市场营销活动，归根结底，是市场营销者与顾客的
9、双向互动过程。 现在的市场营销理念关注与保持和改善现有的顾客，促进顾客满意和忠诚而不是获得新顾客。提高顾客忠诚度，对于一个企业的生存和发展，扩大市场份额，提高企业获利能力有着极其重要的意义。根据若干国际学术界研究证实，顾客价值决定顾客满意度。其中的驱动因素如下图所示：,满意度,能力,忠诚度,生产率与质量,员工,顾客价值,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,增长,顾客价值竞争优势的价值创造分析 企业的竞争优势表现为高的利润水平，而行业结构是影响企业利润水平的重要因素。竞争优势的衡量指标是比竞争对手更高的利润率或超出行业平均利润的利润率。 企业的利润：1.行业的平均利润水平2.企业利润与平均利润的差额,
10、顾客价值决定竞争优势：,行业结构（决定行业内的平均利润）,相对于竞争对手创造的价值（决定行业中每个企业的利润差别）,相对于竞争对手的顾客感知利得,相对于竞争对手的顾客感知利失,企业利润,竞争优势,因此，一个企业的利润水平既取决于企业所在的行业结构，又取决于企业相对于竞争对手创造的价值。可是尽管一个企业所在的行业对企业的利润水平很重要，但它不能使企业产生相对于竞争对手的竞争优势，因为企业与竟争对手总是处于同一行业中，面对相同的行业状况，获得同样的平均利润，因此，行业中每个企业的利润差别(竞争优势)就只有取决于每个企业所创造的价值差别。所以，归根结底，竞争优势产生于企业相对于竞争对手能为顾客创造更
11、多的价值.,四、以顾客价值为导向的战略管理,（一）以顾客价值为导向的战略分析-企业目前处于什么位置 1、 经典战略分析涉及范围划分,宏观环境分析,产业层面战略分析,市场层面战略分析,宏观环境分析,(2)产业层面战略分析(3)市场层面战略分析,2、顾客价值分析顾客价值分析包括四个方面的内容,(1)谁是我们的顾客 正确识别企业的顾客 我们可以使用三种不同的标准来对顾客进行识别: (A)谁为企业提供了收入; (B)谁是购买产品或服务的决策者; (C)谁从产品或服务中获得了利益。 在三个标准中，我们主要以谁为企业提供了收入来认别企业的顾客。确定以顾客为导向的企业使命 这是战略分析的重要组成部分。 所谓
12、企业使命，又称为企业宗旨，就是根据企业内外部环境因素的分析，判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，要向自己的顾客提供什么样的产品和服务，要为顾客提供什么样的价值。,(2)顾客购买什么一即描述顾客的价值要素及其对顾客的权重 谁是企业的重要顾客如果我们要调查所有的顾客，那就会造成混乱，也不切实际，因此，我们需要以顾客对企业的收入贡献的标准来划分。通常被称为“80:20效率法则”，即20%的顾客产生80%的销售或利润，我们把这20%的顾客称为企业的重要顾客，,描述顾客的价值要素及其对顾客的权重 顾客价值构成要素可分为 产品、服务、人员、形象、价格、时间、体力、精力以及其它更细化的要素，如 耐用性、
13、可靠性、敏捷性等而不同行业、不同产品和服务有不同的具体的价值构成要素。下面我们以物流服务企业为例，通过顾客调查，可得出几项主要的顾客价值构成要素及其重要程度，依次为 快捷、安全可靠、准时、方便等感知利得要素 以及价格、精力、体力等感知利失要素,(3)评估企业与主要竞争对手的顾客价值计算本企业与主要竞争对手的顾客感知利得值（A）根据调查，对顾客感知利得要素依其对顾客的重要程度进行排序(从大到小或从小到大)，并赋予权重， (B)调查顾客对本企业及主要竞争对手所提供的顾客感知利得要素的竞争力表现，现可为5个等级，顾客对要素的竞争力评价越高，则赋予的等级越高。 (C)计算出本企业及竞争对手的顾客感知利
14、得值 顾客感知利得值=权重表现等级。,顾客感知利得曲线价值图,计算本企业与主要竞争对手的顾客感知利失值 计算方法与计算顾客感知利得值一样。如表4-1 4-2,评估企业与主要竞争对手的顾客价值 顾客价值是顾客感知利得与顾客感知利失之间的权衡，可表示为顾客价值=顾客感知利得/顾客感知利失，因此本企业与主要竞争对手的顾客价值分别为 (4，5/3.0)，(3.1/2.5）,(4)顾客价值的比较分析,二、以顾客价值为导向的战略定位-企业应该向何处发展 1、战略管理的核心-战略定位（一个组织在自身环境中所处位置。）美国西南航空公司的战略宜家公司(Ikea)的战略选择做什么，不做什么，即战略定位是战略管理的
15、核心2、以顾客价值进行战略定位 战略定位是选择与竞争对手不同的产品或服务进行经营活动 （1）经典的战略定位标准 SWOT矩阵为:选择的战略定位是否发挥了企业的优势(strengthe)，克服了劣势(Weaknesses)，是否利用了机会(Opportunities)，将威胁(Threats)削弱到最低程度。资源能力标准：要求战略定位要以企业的核心能力决定企业所要从事的经营活动。 行业吸引力标准：要求企业通过产业结构分析定位于盈利潜力高、发展前景好的行业。,（2）顾客价值的各种定位分析,通过分析可以看出，虽然企业可采取各种顾客价值定位，但不管怎么样，企业重新定位后的顾客价值都应该位于方向2和方向
16、6之间左上方，才可能获得较好的市场地位，最佳的顾客价值定位是方向8。 但竞争优势是相对的，不是绝对的，因此企业除了选择适合于自己的定位外，还要考虑主要竞争对手的顾客价值定位。一个企业不必依靠获得最高的顾客感知利得或最低的顾客感知利失来获得成功，重要的是相对于竞争对手，自己创造的顾客价值幅度(即相对差或比)足够高，使自己能够获得竞争优势。,3顾客价值定位方式 由于 顾客价值=顾客感知利得/顾客感知利失=顾客感知利得要素权重x顾客感知利得要素评价等级/ 顾客感知利失要素权重x顾客感知利失要素评价等级 那么，顾客价值高低就取决于顾客感知利得和顾客感知利失，而顾客感知利得和顾客感知利失的大小取决于顾客
17、对各价值要素的重视程度(即权重)及评价等级。 因此，我们要提高顾客价值(向方向8定位)，就必须采取以下两种方式: （1）增加顾客感知利得。 一是增加本企业没有的特别是顾客所看重的感知利得要素; 二是提高顾客对感知利得要素的评价等级，比竞争对手做得更好; 三是提高顾客评价等级较高的要素的权重。 （2）降低顾客感知利得。 一是努力消除存在的顾客感知利失要素如时间成本、体力成本、精力成本。 二是若不能消除，至少要比竞争对手改善，以降低顾客对感知利失要素的评价等级。,4顾客价值定位的演进 随着时间的推移，顾客的日渐成熟、技术的进步以及社会的发展，顾客可能要求新的顾客价值要素，而现有的顾客价值要素也会发
18、生相应的变化。,新一轮的顾客价值创新开始,基于服务的竞争优势,基于产品功能的竞争优势,基于交货平台的竞争优势,基于新产品的竞争优势,5以创造新的顾客价值曲线进行战略定位传统的战略思维认为我们拥有最好产品，最好的服务，就可以赢得竞争优势。 而顾客价值创新的战略思维要求我们跨越行业所提供的现有产品和服务的界限，不根据竞争对手而根据顾客的需求来考虑所提供的产品和服务。在了解了顾客需求后，企业管理者要着重思考以下4个基本问题,降低剔除 创造提高,哪些要素应该削减到行业标准之下?,哪些要素应该提高到行业标准之上,哪些要素被认为理所当然 存在但实际上可以取消?,哪些要素应该提供但尚未提供,新的顾客价值曲线
19、,6、以顾客价值创新构筑持续动态的竞争优势 （1）、对价格竞争的反思 中国许多企业都把价格竞争作为市场竞争中最有力的武器，许多实例都表明，价格竞争并不是很好的战略，原因如下 价格战的频繁发生，降低了产业内企业的利润水平，对企业的利润产生不利影响。 同时，试图通过发起价格战来把竞争对手挤出市场的愿望大多也是不现实的. 降价是最容易模仿的战略。企业仅靠价格战是很难取胜的。 价格战往往使顾客的预期被扭曲。 价格战使企业忽视顾客需求的变化趋势。 （2）、以顾客价值战略进行竞争 顾客购买产品或服务不仅仅看价格，也要看其它价值要素，如产品质量、特征、性能、设计、售后服务等，这些综合决定了顾客购买选择。海尔
20、之所以成功是因为海尔明白，价格并非吸引顾客的唯一要素，也不是最有效的要素。,（3）、以顾客价值创新构筑持续动态的竞争优势,三以顾客价值为导向的价值链战略实施-怎样行动来到达企业新的位置1、确定企业价值链通过识别企业价值活动（如：后勤、生产作业、销售等）以及 对价值活动的归类和分解，我们可以大致确定企业的价值链. 现以航空公司为例,2、以顾客价值为导向的价值链重构识别增加价值的活动识别降低成本的活动和消除无价值活动,3以顾客价值为导向的价值链协同:核心竞争力的培养企业若要培养核心竞争力，提高模仿难度，获取竞争优势，就必须使各价值活动产生协同效应。所谓协同效应是指以创造优越的顾客价值为导向，通过整
21、合协调企业各价值活动，使创造出的顾客价值远远超出企业各价值活动增值之和，可以简单地表示为“1+l2”，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。 企业战略实施的成败，很大程度上取决于企业内部价值链是否协同。 下面我们简单论述如何进行企业内部价值链的协同。 确定企业价值活动中关键的有战略意义的价值活动。 弄清企业各种价值活动之间的关系特别是战略价值活动的有机联系。 协调组织各价值活动之间的相互关系。 以战略价值活动为中心，将企业价值活动进行适当组合，各战略价值活动都朝着创造优的顾客价值协同工作“l+l2”这个式子不是简单的加和，企业是由特定的环境组织管理模式、生产技术、企业文化等各个方面组成的有机统
22、一体，各因素之间有形的以及无形的协同使竞争对手难以识别，提高了模仿难度。,4以顾客价值为导向的价值网构建与协同随着知识经济、网络经济的来临，市场经济表现出了高度分工(专业化经营)、高度合作(网络化)，供应商价值链、销售渠道价值链、顾客价值链都对顾客价值的创造起着举足轻重的作用。在这种情况下，顾客价值的创造不仅依赖于企业内部价值链，而且依赖于行业纵向横向价值链以及价值网供应商、经销商、零售商、同盟者、顾客一起共同创造价值。 顾客、企业、供应商共同组成了交互式的网络关系，而不是按顺序连接的固定链。顾客是价值网的核心，价值网是对价值链形态的重新塑造。 戴尔(DELL)电脑的直线订购按需配制就是价值网
23、的成功案例，它能让顾客自行订做产品，几天之内便把产品生产出来，并送到顾客手中。,四小结本文的用意并不是在于强调以顾客价值为中心的战略管理模式是占绝对主要的，传统战略管理理论中的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略等依然是有效的，企业应该注重它们的综合运用。现在我们正处于技术不断革新、信息不断涌现、知识不断更新的世纪，而大部分行业如家电业、移动通讯、网络通讯、金融保险业等由于技术发展快而时刻面临着新的竞争。 另外，我国消费者随着生活水平的提高，消费上更有选择性，市场需求变化更快， 这样，迫使我国企业不得不提高对顾客价值的关注程度。 因此，我国绝大多数企业都应转向采取以顾客价值为中心的战略管理模式并适当结合其他战略管理模式。,服务顾客，创造顾客满足顾客，持续发展,
