1、战略诊断与治理模式,1、战略诊断定义：即指运用科学的工具方法，对企业的战略现状进行诊断，找出企业战略管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案或建议。,一、战略诊断,2、企业外部环境分析主要包含以下几个方面： （1）企业外部宏观环境分析（经济环境、法规/政策环境、 技术环境、生态环境、人口环境、文化环等）； （2）市场分析； （3）行业分析； （4）竞争态势分析；,3、企业内部环境分析主要包含以下几个方面： （1）企业战略管理现状分析； （2）企业近几年业绩现状分析； （3）企业经营管理能力分析； （4）组织管理现状分析； （5）人力资源现状分析； （6）财务管理能力分析； （7）技术
2、研发能力分析； （8）营销能力分析； （9）品牌现状分析； （10）企业文化现状分析； （11）SWOT分析。,4、战略诊断工具 1、PEST分析（宏观环境分析）2、四力模型 3、竞争者分析 4、价值链分析 5、鱼骨图分析,1、价值主张：为什么消费者要跟你购买？ 2、收益模式：你将如何获得利润？ 3、市场划分：服务于哪种市场，市场空间有多大？ 4、竞争环境：谁是第一，谁已投入到市场中？ 5、竞争优势：你有什么和别人与众不同的价值传递模式？ 6、产品设计：同样的产品如何做出不同价值？ 7、市场策略：如何计划性促销你的产品与服务？ 8、壁垒设计：如何让你的运作模式具备不可复制性？ 9、组织发展：组
3、织架构？你是怎样实现你的商业计划书的？ 10、管理团队：公司的领导人和经营管理团队必须具备什么样的能力,宏观环境分析,四力模型,1、识别企业的竞争者。2、识别竞争者对手的策略。 3、判断竞争者目标。 4、评估竞争者的优势和劣势。 5、判断竞争者的反应模式。,竞争者分析,价值链分析,价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。,鱼骨图使用步骤(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；
4、(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,鱼骨图分析,二、治理模式,世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。定义：企业就是一个组织，组织和所有的生物体一样，有自己的生命周 期，有其自身发展的规律，从将出现出生、成长到老化、死亡组 织体系随着生命周期不断演变，将展现出可以预测的行为模式。 区别：企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相
5、对、人来说，企业的生老病死有一定的自主性。,1、企业生命周期理论,1、企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。2、它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。3、一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。4、该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业。5、由于不同的企业存在着不同的生命周期。6、不同的生命周期体现不同的变化特征。,2、企业生命周期变化规律,3、企业生命周期变化曲线,4、企业生命周期变化挑战,创,业,期,发,展,期,成,熟,期,F2,F1,领导危机,管控危机,事业危机,创新危机,5、企业生命周期转型危机规律,6、企业生命周期变化战略图谱,成,长,期,创,业,期,
6、管理者时间不够用，到处救火,以业务导向，CEO就是SALES,工作职责不清晰，组织效率低下,内部管理混乱缺乏管理系统,经理们开始讨厌开会,（1）创业期的主要症状,创业期的治理方案,创,业,期,管理标准化体系设计,企业家精神体系提炼,体现战略的组织变革,设计客户导向的战略,（2）成长期的主要症状,成,熟,期,成,长,期,制定了计划但没有人遵守,经理们缺乏对公司未来的了解,经理们缺乏安全感,销售额增加但没有增加利润,企业家的风格和思维开始不适应,成,长,期,计划管理体系设计,中坚力量系统提升,商业模式壁垒设计,规范流程系统梳理,成长期的治理方案,（3）成熟期的主要症状,发,展,期,成,熟,期,管理
7、者开始变得失去耐心,事必躬亲，超长的工作时间,超大的工作量,急需人才，但跳槽人数急剧增加,。,成,熟,期,企业文化凝聚人心,品牌经营快速发展,BOSS心智模式修炼,组织管控体系设计,成熟期的治疗方案,（4）发展期的主要症状,衰,退,期,发,展,期,产业化经营，多元化发展,事业变成社会，身不由已,组织系统运营，管控难度加大,政治危机带的影响很大,。,发,展,期,资本运作投融发展,人才培养加速系统,组织创新推动变革,加法减法社会责任,发展期的治理方案,7、企业生命周期变化需求,8、企业生命周期两个维度,9、企业生命周期危机管理,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2001,2002,Year,组建交叉功能团队 学习倾向,选择资源 技能培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,创业期,成熟期,成长期,发展期,10基于企业生命周期的完整公司战略图谱,
