1、Project Proposals,彩丽电子（深圳）有限公司,2010年7月 中国深圳,推动企业持续发展项目建议书,2,2010年7月15日，世捷咨询顾问与彩丽电子（深圳）有限公司（以下简称：彩丽电子）张总进行了沟通，经过沟通交流，贵我双方达成共识， 项目需求主要是薪酬体系的设计与辅导实施。基于对彩丽电子目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世捷多年的咨询实践，编写此项目初步建议书，阐述项目思路和实施步骤。 世捷顾问期待与彩丽电子高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便世捷所提供解决方案更具有“三性系统性、针对性、可操作性”。世捷将全面把握彩丽电子的实际情况，在
2、企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询顾问力量，给予彩丽电子切实有效的帮助。世捷更加注重的是与彩丽电子建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源源不断地为彩丽电子提供优质服务，同时也为彩丽电子持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。,重要说明,3,目 录,项目背景及需求理解 项目建议思路及方法（初步解决方案） 项目目标、项目计划 项目风险及应对策略 项目组织、世捷顾问团队介绍 项目价值、费用预算 附录： 为什么选择世捷 世捷成功案例 服务承诺,项目背景及需求理解,BACKGROUND AND REQUIREMENT OF PROJECT,1,5,项目背景,彩丽电子（深圳）有
3、限公司做为永发集团的生产基地，总部设于香港，主要从事教育性电子学习玩具的制造，通过与国际级客户建立持久的合作伙伴关系，携手开发对下一代有所裨益的教育性产品，共同创造人类可持续发展的美好未来。 过去20年，永发集团已快速与国际著名品牌及公司建立合作伙伴关系，产品销售超过60个国家，另永发集团全球分支机构遍及美国、英国、法国、德国、意大利及南非等。目前在深圳拥有面积近12万平方米生产基地及全球雇用超过4,000名员工，集团更成为横岗镇十大纳税企业之一。彩丽电子在发展过程中也面临一系列急需解决的管理问题。如： 薪酬管理与公司战略发展未有效支撑，薪酬水平无竞争力； 薪酬管理在公司管理层与基层未有效区分
4、，需要设计不同方案； 彩丽电子希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上问题，从而推动业务的快速发展。,6,世捷顾问理解彩丽电子项目需求的三个主要原则,基于彩丽电子未来发展的角度，考量彩丽电子需要解决哪些是未来23年可能遇到的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到彩丽电子未来23年目标能否顺利达成。,企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。 鉴于企业资源和人员精力的有限性，要避免全面铺开所带来的风险，需要针对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。,从彩丽电子当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当
5、前彩丽电子需要解决哪些主要的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到彩丽电子目前的发展、管理状况的改善。,3,2,基于解决当前现实问题的需要,基于企业未来发展的需要,基于系统性、针对性的需要,为更准确把握彩丽电子高层提出的项目需求和期望，世捷建议通过深入的调研诊断来进一步明确需求。,1,项目建议思路及方法,THE PROPOSES OF PROJECT,2,8,世捷的系统设计思想,公司的中长期战略目标,业务成长 的速度,组织成长 的速度,公司战略及核心价值观,我们在咨询过程中发现，企业普遍存在的瓶颈问题是组织成长滞后于业务成长,组织能力与战略实施的要求有较大的距离。,成长期的发展大厦：
6、在企业的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持企业组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。 如果组织成长跟不上业务成长，就会造成企业的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。,9,通过组织成长推动企业业务成长,世捷的系统设计思想业务发展与组织建设的平衡,领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险 结构：角色、关系、形态 流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励 员工：价值观、技能、知识、动力、承诺,组织能力,组织 成长,业务成长目标： 市场：销售额 财务：利润 新业务 产品与技术 ,10,项目范围及项目步骤,整个咨
7、询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段 ，其中贯穿整个项目过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。,项目内容,备注： 跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。,准备及调研阶段,设计及辅导实施指导阶段,跟踪服务阶段,1.项目启动、 调研诊断,5. 跟踪服务及支持,2.年薪设计,4.薪酬制度设计,3.薪酬结构及水平设计,11,模块0 项目启动,12,模块1 调研诊断,13,调研诊断流程举例,准备/计划,调研,诊断分析,报告编写/修改,报告沟通/讲解,主要 活动,参与 人员,时间,双方沟通调研诊断工作要点 调研诊断
8、计划 双方确认调研诊断计划及调研安排,方法/ 方式,沟通确认访谈进度表 双方协调/安排访谈人员 问卷发放、收集及统计 资料收集 参观主要工作现场 与决策层/高层座谈 专题分析会,问卷分析/处理、资料整理、阅读/分析 顾问组内部分析诊断讨论会,调研诊断报告编写/修改 调研诊断报告顾问组内部讨论/评审,与高层及项目负责人沟通调研诊断报告及建议 组织管理层会议调研诊断报告讲解 与高层沟通及意见反馈,高层座谈、个人访谈、问卷调查、现场参观、资料分析、专题调研,顾问组成员 知识管理部人员 世捷高层,双方项目及相关人员,访谈中高层 项目组及顾问组,顾问组成员 世捷高层,高层 项目组负责人及相关人员,沟通
9、计划,问题树 数据统计及分析 专家会诊 研讨,讨论 评审,沟通 讲解,1天,3天,4天,5天,1天,14,模块2A 职位评估,协助彩丽电子组建职位评估小组 为彩丽电子职位评估小组提供职位评估培训 进行典型职位（针对公司职员，典型职位约占职员类职位总数的1/51/4）评估，并获得彩丽电子高层认可 协助彩丽电子项目组和高层进行非典型职位穿插、并靠 建立相应的职位等级矩阵 协助彩丽电子高层审核、调整职位等级矩阵 （级别体系）,职位评估培训 培训教材 评估工具包（软件） 彩丽电子典型职位评估结果（职位等级矩阵） 职位评估指导手册,项目步骤,时间跨度,主要成果,7 天,工作难度大！,沟通难度高！,我的工
10、作环境差！,销售管理员,采购计划员,销售管理员,采购计划员,采购计划员,销售管理员,这下可摆平他们了！哈哈,薪酬管理薪酬的内部公平性,15,16,职位评估的目的是帮助彩丽电子评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据,评估前,评估后,GM 总经理,Director 总监,Manager 经理,总分数 610590485 470 445 410 380330260,职位级别 636258 57
11、56 55 545249,通过职位评估确定职位价值,职位评估的意义,17,职位评估,建立彩丽电子 内部等级架构,为设计薪资 架构奠定基础,确定职业及提升的路径,了解职位如何配合一个组织,反映各个职位的职位复杂程度及重要性,决定薪资范围,确定利益分配,与市场进行链接,薪酬的内部公平性问题：职位相对价值评估,选择职位价 值评估模型,对评估 小组培训,熟悉各职位 职位说明书,试评估,正式评估,评估数据 汇总统计,成立评估 小组,职位价值评 估数据处理,职位价值评 估数据应用,18,19,形成清晰的职位等级,职位评估： 通过10个维度，104个子要素级，1206个要素点，对企业的典型职位进行评价，从而
12、确立职位之间的相对价值。,世捷职位评估方法：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化,职位价值评估小组,小组构成：总经理、副总、部门经理（部分） 、人力资源部代表、员工代表。610人（组）为宜。,小组职责：1、熟悉职位价值评估模型内容及操作原理； 2、进行职位价值评估，并对自己的评估结果负责； 3、评估过程异常情况处理； 4、为其他员工解释评估结果和评估过程，使员工充分理解职位价值评估工作。,评估小组成立的原则：1、熟悉职位说明书； 2、多人参与； 3、培训评估内容； 4、外部专家参与；5、评估小组公开。,20,职位价值评估数据处理,差异系
13、数=（实际数据平均值）/平均值，若差异系数出现负数，则说明评估结果低于平均值，若差异系数出现正 数，则说明评估结果高于平均值。但若差异系数超出：15%差异系数15%，则说明评估小组成员对该职位的 认知存在非常大的差异，该数据也就被认为是无效数据。,21,职位价值评估数据应用,22,23,模块2B 员工长期激励体系设计,设计长期激励方案，并与项目组进行沟通 修订方案设计 高层、中层、基层及核心骨干员工中长期激励制度,高层、中层、基层及核心骨干员工中长期激励制度 高层、中层、基层及核心骨干员工中长期激励制度,项目步骤,时间跨度,主要成果,7 天,24,优秀的人才是一种“昂贵”的社会资源,自由流动性
14、是优秀的人才的社会属性，高质高价是一种必然. 薪酬向优秀人才倾斜本质上就是社会公平的一种体现！ 企业必须花代价留住或拥有这些资源!,薪酬策略与企业管理理念相适应,25,25,26,26,长期激励常采用的模式,期权类,股票类,股票期权,股票增值权（虚拟期权）,虚拟股票,股票模式,影子股票,股票购买,限制股票,股票分红,利润分享类,收益权分配,奖金库,27,激励方式介绍一:年薪制,年薪制一般适用于企业内部的高层管理人员或特殊才能的人才,27,28,管理层股权及虚拟股票激励机制,管理层激励,全体员工激励,委托代理,目标不一致,激励方式介绍二:股权及虚拟股票激励机制,29,股权及虚拟股票激励的多赢效果
15、,公司股东 将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实现股东利益最大化 公司本身 减少现金流出，改善财务状况 业绩显著提高和改善 管理层 更好地与绩效挂钩 递延薪酬支出 递延税务支出 员工 充分调动积极性和能动性 客户 获得更好的服务和产品,中长期激励机制的多赢效果,30,案例：HP的薪酬设计与管理技巧,惠普在薪酬设计时，考虑短期、中期、长期相结合。工资是短期 的，每月发一次；奖金和分红可能是一年一次，也可能是一年两 次，属于中期的；而退休金，股票期权等奖励则是长期的。惠普是在这三者之间找平衡，既保证了员工激励，又降低了运营成本。 惠普在国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次的，也有每周发一次
16、的。惠普的奖金称为第13个月工资和第14个月工资，一个是在每年的1月份发放，一个是在7月份发放，而分红通常是在5 月份和11月份。这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。 奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发 放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司；而分成几次发放，就 减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总有一些期待。 好年景的时候，惠普员工一年有4次额外发钱的机会。 除了工资和奖金以外，对于优秀员工来讲，另外一块收入就是股票期权。尽管股票期权仅针对部分优秀员工，但是几年下来，表现比较好的员工总会有机会得到一些股票期权。5年前，在公司股票市值一路看好的时候
17、，股票期权确实很好使，因为过几年的时间，股票上涨了几十美元或者上百美元，手中有期权的员工可以得到一大笔收入，感觉很爽，因为分享了公司胜利的成果。当然，股票期权的套现是有滞后，有些规定在未来4年里每年可以套现25,31,模块3A 薪酬策略战略及薪酬策略,收集、分析彩丽电子现有薪酬以及福利数据和制度 选择参考市场数据进行内、外部分析 与彩丽电子高层和项目组沟通薪酬体系设计思路 通过一次为期半天的高管研讨会确认彩丽电子的付薪理念，包括现金薪酬和福利,彩丽电子薪酬体系设计报告（PPT格式） 薪酬宏观和微观数据现状分析（图表） 薪酬策略/政策,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,薪酬管理目的,确保最佳
18、人力,劳资关系和谐,吸引人才,留住人才,进一步做大企业,纠纷根源,利益冲突,企业均衡发展,激励人才,薪酬管理的目的是什么？,32,发展平台,和谐环境,能力提升,员工收入,员工满意度模型,员工满意度,33,构建科学合理的职位薪酬体系需要解决四个核心问题,薪酬的外部公平 (薪酬调查：依据市场价格，为相应的 技能、知识和经验付酬),薪酬与绩效 (依据目标完成结果确定不同报酬 ),薪酬的内部公平 (依据职位在公司影响程度，确定职位 相对价值）,薪酬与能力 (依据员工能力等级的不同进行付酬）,薪酬体系需要解决的 四个核心问题,1,2,3,4,34,薪酬策略,薪酬定位,职位序列划分与 定义,薪点表设计,职
19、位序列并靠,薪酬外部数据分析,薪酬结构设计,薪酬福利制度设计,薪酬体系设计流程,35,公司长期发展 + 企业核心竞争能力,公司战略目标,:,制定有竞争力的、科学的战略性薪酬体系，对于企业的成败至关重要,薪酬策略,薪酬体系设计,薪酬定位,薪酬维护管理,薪酬策略要和企业的竞争策略相配合！,36,薪酬策略与企业发展阶段的关系,37,公司战略对薪酬策略的影响,领先型 薪酬策略,混合型薪酬 策略,跟随型 薪酬策略,滞后型薪酬 策略,38,知道你的竞争 对手,争夺何种人才,明确企业战略,薪酬策略要素,企业业务特点,一流的企业给员工提供一流的薪酬，企业的薪酬应当在75P、80P以上。 跟随战略、模仿战略，就
20、应只给员工提供二流的薪酬，企业的平均薪水在50P到75P之间。 采用低薪酬策略，就可以给低工资，薪酬在50P甚至25P以下，从而降低成本。,企业只有清楚哪些企业在同自己争夺人才，或者说，清楚哪些企业正在挖自己的“墙脚”，才能有针对性地制定薪酬策略，防止人才流失，保有人才。,企业必须清楚自己的竞争对手是谁，并弄清竞争对手的薪酬状况，据此制定本企业的薪酬策略,劳动密集型企业：企业应当采用低薪酬策略，降低人工成本。 资金密集型企业：企业应当采用高薪战略，对直接接触设备的维护、操作人员给予高薪，可以给低薪或者市场平均水平的薪酬。 知识密集型企业 ：高薪酬策略，还要采用其他办法，如合伙制、项目承包制等，
21、激励员工，留住员工。,处于不同时期的企业发展阶段不同，因此，企业必须据此制定适应不同发展阶段的薪酬策略。,本企业的发展 阶段,企业要制定好的薪酬策略，还必须考虑以下几个要素,39,愿景,使命,战略规划,战略目标,战略定位,资源配置,薪酬策略定位,40,薪酬现状：外部竞争性分析,41,42,理解战略，确定不同人才类型的薪酬策略，针对不同类别的人员采取不同的薪酬水平,43,43,模块3B 薪酬结构及水平设计,薪酬结构及水平方案讨论与设计 协助彩丽电子项目组进行薪酬数据测算 与高层沟通薪酬结构及水平方案，并获得确认 必要时召开相关专题会议，进行宣讲或沟通,彩丽电子薪酬体系设计报告（PPT格式） 工资
22、、奖金、福利结构 工资、奖金、福利水平 补充福利或自助福利建议 薪点表,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,44,薪酬策略,薪酬定位,职位序列划分与 定义,薪点表设计,职位序列并靠,薪酬外部数据分析,薪酬结构设计,薪酬福利制度设计,薪酬体系设计流程,44,确定职序职级的步骤,确定组织中职位设置,确定公司的职序序列,确定职位与职序职级对应关系,主要工作,最终成果,45,职序划分的主要依据,职序划分 应负责任 职位对公司的贡献 知识、技能,经理人员序列,基层经理,高层经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列,中层经理,资深销售人员,序列划分： 工作性质 专业领域,46,采购人
23、员序列 根据技能及资历分级,销售人员序列： 根据技能及资历分级,管理人员序列 根据管理职位高低划分,专业人员序列 根据技能及资历分级,辅助人员序列 根据操作熟练程度划分,根据公司的组织设置情况，建立公司职序序列,中级采购人员,初级采购人员,见习采购人员,资深采购人员,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,资深销售人员,中层经理,基层经理,高层经理,中级专业人员,初级专业人员,见习专业人员,资深专业人员,中级辅助人员,初级辅助人员,见习辅助人员,高级辅助人员,专家,47,确定公司职位与职序对应关系,48,基于能力的薪酬体系设计,49,50,为彩丽电子设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用,不
24、同序列人员的薪酬结构,51,市场定位： 112级职位达到市场50分位 12级及以上职位达到市场75分位,选择立足实际又具有前瞻性的薪酬方案,方案一,与市场接轨程度：较好 竞争力： 较好 成本压力： 较高 ,市场定位： 所有职位达到市场50分位,方案二,与市场接轨程度：较好 竞争力： 一般 成本压力： 较高 ,市场定位： 110级职位达到市场25分位 11级及以上职位达到市场50分位,方案三,与市场接轨程度：较低 竞争力： 较低 成本压力： 较低 ,52,53,薪点表（样表）,建议以平稳方式完成新旧工资体系的切换。因为如果新工资体系一实施就马上改变员工的收入水平，那么有些员工工资提高，有些员工工
25、资降低，原来的平衡态势被打破，这样势必会造成员工对新工资体系的抗拒心理，不利于新旧工资体系切换。原有工资体系中不合理因素的消除和员工收入公平的达成，是依赖任职资格体系、绩效考核体系和薪酬体系整个人力资源管理体系的有效运行和互动实现的。薪酬切换原则总额平衡原则：套入新的薪酬体系时，薪酬总额基本上保持平衡就高不就低原则：在套入新的薪酬标准的取最靠近的薪点，就高不就低个别调整原则：员工目前任职职位对照新的薪酬标准，特别高的或者是特别低的，视情况可个别调整（调到理想水平/一次性给付一定的差额）原地踏步原则：对于薪酬明显高于市场水平的员工，在今后的薪酬调整时不再提升小步快跑原则：对于低层级且薪酬明显高于
26、市场水平的员工员工，在今后的薪酬调整时可采取小步快跑的方式，逐步到位。逐渐调整原则：对于薪酬明显低于市场水平的员工，在今后的薪酬调整时可采取小步快 跑的方式，逐步到位。,新旧工资体系的切换,54,1. 就高不就低定薪：依据员工的现有薪酬数据并依据此项数据按照就高不就低的原则切换到薪点表中。,2. 就低不就高定薪：员工的薪酬切换到薪点表中后，依据员工能力与绩效表现，进行二次薪酬切换定位。,3. 绩效定薪：通过绩效考核的结果，进行薪酬就高或者就低的切换,员工薪酬切换的方法,4. 能力定薪：通过对员工能力的评估，进行薪酬切换,55,56,模块4 薪酬与福利管理制度设计,根据付薪理念、市场趋势、员工需
27、求、国家法规和彩丽电子现状，并充分考虑彩丽电子目标和预算设计薪酬与福利制度 世捷顾问组内部组织讨论、评审薪酬与福利管理制度 与彩丽电子高层及项目组沟通、讨论薪酬与福利制度，并获得高层认可 召开专题会议，并进行薪酬与福利设计方案/制度宣讲 提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改,薪酬与福利管理制度 工资管理 福利管理（含自助福利） 奖金管理（与绩效挂钩） 薪酬切换及套改指导书,项目步骤,时间跨度,主要成果,14天,57,薪酬制度设计遵循的原则,合法性,薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规,内部公平性,根据职位评估的结果，确定每个员工的薪酬，一般而言，等级高的职位薪酬水平较高,外部竞争性,员工的薪酬
28、水平保持一定的市场竞争力,二八原则,薪酬待遇向关键职位、重点员工倾斜,总量控制 原则,薪酬总量在彩丽电子控制范围内,公司经营 目标,人力资源部 测算变动薪酬,人工总成本 规划,经营目标 分解,各部门固定 薪酬预算,试算平衡,各部门业绩 完成情况,各部门变动 薪酬结算,人力资源部设计固定薪酬,+,世捷统一核算企业人工成本，建立人工成本测算模型,帮助彩丽电子建立工资总额控制模型，进行工资总额控制,58,59,帮助彩丽电子建立薪资调整体系,薪酬区间,绩效区间,正常年度调整：基于企业人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况、CPI指数变动幅度及员工个人绩效、能力、任职的实际
29、情况进行的例行工资调整，每年的一月份进行一次。 异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。 特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。,60,世捷将结合员工的价值主张，帮助彩丽电子完善与整合福利管理体系,福利体系要具备市场机制下的保障与激励功能。 科学的福利体系应由法定福利（普惠性）和企业福利（激励性）两部分构成 法定福利的设置和运作管理按国家政策执行，为员工提供基本的社会福利保障 企业福利的组成以提供补充保障、稳定员工队伍和弘扬企业文化为
30、导向，有效地激励员工创造更大的价值,科学的福利体系构成说明,61,模块5 后续跟踪服务及支持,双方共同协商制定的后续跟踪服务计划 项目结束后世捷将建立客户档案库，并对彩丽电子进行定期跟踪，跟踪服务期为1年 在方案正式运行三个月后，我们将用一周的时间，通过研讨会等形式，对所制定的方案进行效果分析，并根据出现的问题对方案进行相应的调整。具体包括： 执行过程中出现问题的分析、归纳和原因分析 相应的调整方案或解决方案,后续跟踪服务计划 项目实施效果研讨会 指导和培训 现场集中式指导 电话或邮件沟通,项目步骤,时间跨度,主要成果,1年,项目目标及项目计划,THE PAIN & AIM OF PROJEC
31、T,3,63,项目目标,通过本次咨询项目，我们希望能为彩丽电子达到如下目标： 总体目标： 计划用4个月的时间，帮助彩丽电子优化组织结构、辅导职位说明书编写、优化核心业务流程、进行职位评估、设计薪酬体系、绩效管理体系；同时，提高管理层管理技能，尤其是人力资源管理技能，以满足彩丽电子未来发展需要。 具体目标： 进行调研诊断，寻找存在的主要问题； 完善明晰组织结构，梳理部门职责； 进行职位说明书审核和修订工作，奠定人力资源管理基础； 进行职位评估，建立职位管理的价值体系，为薪酬体系设计奠定基础； 建立有效的薪酬体系，设计符合市场和彩丽电子发展要求的薪酬激励机制，促使各部门和员工关注价值创造； 构建基
32、于价值创造的绩效管理体系，为战略和目标执行提供保障和支持系统，不断推动公司业务发展，从而提升组织及个人绩效。 提高彩丽电子管理层技能，同时培养一支专业素质强和职业化高的专业队伍。,64,项目计划（初步）,调研诊断阶段1周，设计及辅导阶段为14周，实施指导及支持为13周，后期跟踪服务期为1年。,项目风险及应对政策,THE RISK OF PROJECT & ANALYSIS,4,66,项目风险及应对策略,67,项目风险及应对策略（续）,项目组织及顾问团队,THE PROJECT AND THE CONSULTING ORGANIZATION,5,69,项目运作及服务方式,世捷顾问将利用严谨的项目
33、管理工具来随时跟踪进展,任务名称 第一阶段实施 项目准备 业务蓝图 试点实施 试点开始 试点实现准备 试点实况 实现 最终准备 正式推出 第二阶段实施,供每周审核的检查要点：,定期进行小结以协调交流：,时间安排及里程碑 重要的提交文件 资源投入计划 职责划分,到目前为止的进度情况 议题和解决方案 资源使用情况和预算执行情况,流程 寻找议题和解决方案,整体项目计划包括：,70,建议项目合作的组织方案,项目指导委员会,彩丽电子 项目经理,世捷 项目经理,核心项目 小组,核心项目 小组,项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。,决策层,项目管理,项目执行,彩丽电子：公司领导 世捷：周凌峰,至
34、少5名彩丽电子成员,项目总监：周凌峰 项目经理：谭文平,参与顾问：舒锐、刘林奇、,71,项目组织职责划分,项目指导委员会的职责宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。,世捷项目经理的职责对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。确保项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。,彩丽电子项目经理的职责对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施的满
35、意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。协助项目管理工作。负责与世捷公司的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。,部分专家及顾问团队,总经理、资深顾问、公司治理及管控专家、资深讲师,浙江大学， MBA,七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某公司公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理、企业并购咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。,福田电器、凯信光电、三维通信、同维电子、上海海得控制
36、系统股份、嵘兴实业、联固化学、因泰莱、来思尔实业、裕同集团、珠海森洋实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团、世友集团、德安集团、上海克莱德贝尔格曼、正泰集团、科达科技(新加坡上市公司) 、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园(香港上市公司)、润迅控股、昌河汽车、中海石油化学公司、浙江绿岛、深圳国旅、龙房超市、APC中国(全球最大UPS制造商)、奥维讯、深科控股(香港上市公司)、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团等四十多家企业,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,教育背景,咨询能力,战略管理咨询 公司治理 集团/母子公司管控 股权期权激励 组织管理 人力资源管理
37、与开发 企业并购咨询,董事会应怎样“拷问”公司战略？ 、从美国军事转型联想到企业转型、如何发挥母公司董事会决策功能、如何基于流程，构建面向客户的组织、公司总部到底如何定位？浅谈股权激励、精心界定核心业务，从容攫取主要利润、营销组织结构设计根除企业经营误区、富爸爸式的经营方式、关注企业生命周期、坚守一种产品比多元化更危险、量化未必就能管理好、企业组织为何需要变革、人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里、如何解决员工对薪酬的不满、如何认识、选择与咨询公司合作、研发人员绩效考核与激励机制,周凌峰 先生,72,部分专家及顾问团队,谭文平 先生,中国地质大学,高级顾问、高级经理、高级讲师,七年人力资源管理咨
38、询经验，先后在畗安娜床上用品公司、笆田生态工程股份有限公司等知名企业从事人力资源管理工作。为近二十多家企业提供管理咨询服务，咨询项目所涉及的行业包括：房地产、IT、纺织、制衣、造纸印刷、机械制造、冶金、家具、化工能源、电子制造、家电、贸易、包装等相关行业。,凯信光电、深圳嵘兴软件公司、深圳特发物业公司、南京因特来电器、浙江晨辉照明、深圳海云天科技股份有限公司、上海天虹纺织集团有限公司、深圳海洋王投资发展有限公司、顺德万家乐燃气热水器公司、山东久泰能源集团公司、深圳大富豪家具公司、深圳中华商务印刷公司、深圳华美钢铁集团公司、深圳安兴纸业集团公司、福州金辉房地产集团公司、重庆银鸿铝、温州东经包装控
39、股集团公司、东莞新感觉内衣销售公司、浙江爱美德旅游用品有限公司、长沅机电（上海）有限公司、深圳兰江地产公司,战略规划 企业文化 组织架构与集团管控 基于战略与能力的绩效管理 员工胜任能力模型 薪酬管理 ,如何对企业培训部门建立考核指标、如何进行有效的绩效面谈、有效的绩效管理体系必须具备一定的管理假设、绩效管理的十四条真经、从和珅 PK 纪晓岚谈360绩效考核人力资源部适用何种考核方法？ ,73,74,部分专家团队,高级顾问 、高级讲师,司徒广文 先生,昆明理工大学 MBA,十年企业管理经验，五年咨询经验，历任咨询公司项目经理，元征科技股份公司（香港上市）总监，深圳福佑泰科技公司副总经理,富士康
40、集团企业主管,对人力资源、流程优化及供应链管理具有丰富的实际管理经验。具有10年以上的大型企业组织及流程管理的实际操作经验和高成长型企业管理经验。,人力资源管理 业务流程设计和优化 供应链管理 企业文化,教育背景,职业经验,项目实践及部分客户,咨询能力,在顾问咨询期间：成功主持中国移动GPEM管理咨询项目，华侨城集团欢乐谷组织流程优化、绩效管理体系咨询项目,天顺水泥绩效体系及薪酬管理咨询项目,良田科技战略梳理、流程优化项目，威捷机电组织职位体系、绩效管理体系和薪酬管理体系咨询项目,福田物业流程优化、绩效管理体系咨询等项目，共进电子人力资源组织提升项目，福田电器股权激励及企业文化项目等。 工作期
41、间曾主导建立并实施了基于BSC的绩效管理体系、公司战略体系建设、流程优化及运营管理体系、供应链优化、人力资源信息化等项目。基于卓越绩效模式的导入建设,运用各项管理技巧与工具,提升公司管理体系的有效性,并达成绩效目标。,专业文章,论中小企业的管理提升, 企业的流程优化与内部运营, 中小企业员工流失及留人对策,基于高绩效的薪酬福利激励机制建设,如何打造整合式培训体系,部分专家及顾问团队,刘林奇 先生,教育背景,咨询能力,西北工业大学 硕士,高级顾问、项目经理、讲师,三年华为工作经验和五年管理咨询经验，先后任职华为技术供应链管理部制造部、核心网计划部、计划业务管理部和采购履行部，熟练掌握集成供应链（
42、ISC）计划、采购、制造和订单履行等多个业务模块流程，具有丰富的供应链运营和业务流程优化经验。,职业经验,项目实践及部分客户,专业文章,面向技术创新的企业多项目组织模式研究 、 优化流程，提高企业竞争力 、浅议研发项目奖 、从一个案例看流程流程优化、如何构建企业流程规划体系,海沃吉根流程优化及人力资源咨询项目；深圳裕同人力咨询规划项目；深圳特发人力咨询咨询项目；嵘兴实业人力资源咨询项目；桂林俏天下流程优化及人力资源咨询项目；森样彩印流程优化及人力资源咨询项目；海沃机械业务流程重整项目；中山公用人力资源咨询项目；同洲电子供应链咨询项目；三诺电子流程优化及人力资源规划项目；航天508所产品开发流程
43、优化项目；西安飞机工业集团有限公司业务流程优化；,供应链管理 业务流程重整 人力资源管理,项目价值及费用预算,THE VALUE OF PROJECT AND THE BUDGET OF EXPENDITURE,6,77,世捷的责任是与彩丽电子一起找出答案经常向彩丽电子高层领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助彩丽电子建立起解决问题的制度与流程，并保证严格的标准对彩丽电子的经理们进行必要的培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与彩丽电子的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法,世捷不仅是向彩丽电子提供一份咨询报告或者一套管理方案，而是与彩丽
44、电子管理人员共同寻找管理答案，并传递相关的知识与技能，提高彩丽电子的人力资源管理能力,世捷的责任并不是将答案告诉彩丽电子只向彩丽电子高层领导递交管理咨询报告替代彩丽电子经理们来操作业务流程无视彩丽电子的经理们的知识与技能现状，放任自流无视彩丽电子的特殊的外部环境和企业内部现状采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法,78,项目价值,如果世捷有幸为彩丽电子服务， 彩丽电子将得到 职位评估技术； 一套符合市场和彩丽电子发展要求的薪酬激励方案； 让最决策层有更多的时间、精力放在战略、人才培养、内部管理上； 世捷将在项目的进行过程中为彩丽电子培养出具有专业的管理技能的人才，彩丽电子的管理能力将会因此再上
45、一个全新的台阶； 广泛地提升彩丽电子管理者的管理理念和素质，特别是人力资源管理素质和理念； 彩丽电子项目组和管理者将从世捷顾问那里学到很多分析问题、解决问题的新办法； 彩丽电子项目组可获得世捷独特的拥有自主知识产权的管理咨询工具和方法； 积累了彩丽电子与专业管理咨询公司合作的宝贵经验。而这些价值是世捷的竞争对手很难提供的！,79,世捷能为彩丽电子带来管理技能的提高,沉溺于事务的一般管理者,支持战略实现的专业管理者,琐碎、具体 的事务干不完,新概念、 新技术、新方法,项目费用预算,基于长期合作的原则，我们在价格方面我们已按公司的优惠政策进行报价。,80,付款方式及报价说明,报价说明： 基于长期合
46、作原则，世捷诚意与彩丽电子合作，最终含税报价为： ￥35万元人民币。 咨询顾问因项目产生的交通（机票、的士等交通费用）、住宿（三星酒店以上）、餐饮等费用由彩丽电子承担。 项目总结会为设计及辅导结束时间节点，之后为跟踪服务阶段；项目跟踪服务阶段（“设计/辅导实施”结束后，亦即项目总结会后一年内）世捷顾问为彩丽电子提供免费跟踪服务，但交通、餐饮等费用由彩丽电子承担。,81,为什么选择世捷,WHY DO YOU CHOOSE SIGET,7,83,公司介绍,深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询) 于1999年成立，是国内最早成立的专业从事管理咨询的顾问公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾
47、问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，为中国高科技企业提供一流的组织、流程及人力资源管理方面的深度咨询服务。世捷公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，10年多来已经为800多家企业提供了组织、流程及人力资源管理咨询和培训服务。完成了上百家客户、300多个管理咨询项目，并与近80家企业建立了长期的合作关系，在咨询业中取得了良好成绩和信誉。（具体可查阅世捷网站 ）,84,使命、愿景及核心价值观,使命（Mission） 推动组织成长。 愿景（Vision） 成为客户备受推崇的专业咨询机构。 品牌价值承诺：实务、实干、实效 “实务”代表提供经过实践检验的、系统
48、化的、深入的知识体系和方法论； “实干”代表我们脚踏实地、敬业投入、用心服务； “实效”代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力。 核心价值观（Core Values） 诚信正直 为合适的客户提供满意的、持续的增值服务 崇尚执行和效率 专业、协作 共同成长,85,世捷优势,顾问背景优势：世捷成立10年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。 系统性优势：在设计管理系统时，世捷从理念、策略、结构、流程/
49、制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。 实操性优势：世捷顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。 业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均体现业务导向，并通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”。 行业优势：世捷已在通信设备、电子、软件及系统集成、家电、机电、电力设备及自动化、医药、精细化工、汽车、跨行业经营等行业积累了丰富的行业经验，世捷客户多为行业领先者或隐形冠军。 客户化优势：世捷致力于整合优秀的方法论与最佳实践，成为咨询项目客户化的最佳典范。因此，世捷关注客户的行业特点、战略和价值观；关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进项目实施；在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。,
