1、薛维舟,冲 突 管 理,松鼠的精神河狸的方式野雁的天赋,如何成长为优秀的团队成员？,善用自己情绪不是想生气/有情绪，便生气/有情绪而是该生气/有情绪，才生气/有情绪不能“角色错位”每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、儿/女、夫/妻该扮演何种角色，便是何种角色,学会控制情绪,学会控制情绪,在情绪失控时不要说任何话沉默不要做任何决定拖延不要见任何人隔离养成控制自己情绪的习惯思想决定行动 行动决定习惯习惯决定性格 性格决定命运,人必须学习与别人相处,人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的不外是幸福与成功人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居
2、由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经济形态更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课题,用什么方法去影响别人？,头衔？权利？地位？权威？能力？,认识冲突,关于冲突,有人的地方就有冲突，团队里的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。作为团队的一员应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提升团队产能，转危机为机会,冲突的定义,冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方所关注的冲突源于依赖,冲突的层次,个体冲突人际冲突团体冲突跨团体冲突,冲突的不同观点,
3、传统观点：有害且是必须避免的人群关系的观点：自然发生且是不可避免的互动观点：提升绩效不可或缺的,正视冲突,冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？,逃避冲突,冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源,从冲突到学习,冲突是有潜在建设性的冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能,建设性（功能性）冲突,建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突激发才干和能力带动创新和改变学习有效解决或避免冲突的方法对组织的问题提供诊断信息带来整合及同心协力,破坏性（失能性）冲突,破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突耗費时间过
4、度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损转移且消耗组织的时间与能量可能要付上极高的经济和情绪上的代价制造“我 他们对立”的态度导致讯息错误和事实真相的扭曲,冲突与绩效,引发团队冲突的原因,个人特性差异思考方式感知方式行为方式,外在环境问题组织的要求家庭的压力人际的矛盾,沟通沟通的可能障碍沟通的形态差异结构团队大小及专业化程度成员目标一致性及领导风格团队间相互依赖程度个人价值观个人特质及个性,冲突之原因分析,自 发 性冲突原因,产生冲突的原因,产生冲突的原因,被 动 性冲突原因,案例练习：检视自己与人冲突原因,竞争、合作与冲突,竞争有关各方彼此为了某一相同
5、的、特定的目标而展开的争夺合作有关各方为了实现各自的目标，在充分认识到彼此间目标的差异的基础上，进行广泛的、全面的协作,竞争中的冲突,处于竞争中的双方不惜牺牲对方的利益为代价来满足自己的需要随时准备把自己的观点强加给对方期望获胜。等待、甚至渴望对方损失。双方严格维护自己的立场期望找到对方的弱点，削弱对方的地位，使自己的观点和利益占统治地位从不考虑改变自己的观点和立场,合作中的冲突,在强调彼此合作关系的前提下，双方因对事物的不同理解及信息的不对称而引发的冲突把问题看成是共同的问题，寻找对双方都有利的解决方案讨论相反的观点或利益时，双方感到是一种挑战不确定自己的观点是否充分，己方的利益是否能有效满
6、足都会试图结合对方的观点、角度和需要，形成解决问题的方案达成双方都满意的决策后，彼此关系会进一步发展双方都相信在未来仍能够有效解决各种冲突问题,冲突、竞争、合作的联系与差异,实战自测,请您做下面的练习，测试自己处理冲突的能力,?,冲突发展的5个阶段,冲突的过程,潜在的对立或不兼容沟通不良导致冲突语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多渠道传播导致误解原意团队的结构规模化、专业化导致工作分工、范围与界限的冲突任职时间、年龄与冲突成反比例性管理范围的模糊性增加了群体间为控制资源和领域的冲突参与深度与冲突的正比例性个人因素存在个人偏见个人的价值观偏差与个人特性（专制、缺乏自尊等）,冲突过程第一阶段,冲突
7、过程第二阶段,认知和个性化潜在的对立和不一致显现后，双方意识到冲突出现，问题明朗化情绪因素对于认知的作用消极情绪导致问题的简单化及非理性的处理积极情绪以开阔的眼光来发现潜在的问题并制定出创新性的解决方案个性化的处理决定冲突的性质界定如何看待问题？,冲突过程第三阶段,意图意图介于一个人的认知、情感和外显行为之间个人意识到冲突已经发生和采取行为的意图了解意图才可以了解下一步的行为行为和意图之间会存在不一致,冲突过程第四阶段,行为冲突行为冲突双方进行说明、活动和态度（一方有行为，看看对方如何反应）行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验，有时外显行为会偏离原本意图冲突行为为一连续体，从微妙、间接
8、、节制到严重破坏性,冲突过程第四阶段,行为冲突处理技术结构性方法职权控制法存货缓冲法对抗性方法将矛盾展开后进行处理（前提是双方都有化解问题及合作的意愿）冲突促进法（批评法）有意识引进两种对立的意见和方案，寻找统一性,冲突过程第五阶段,结果建设性结果功能正常的冲突提高决策的质量激发革新与创造调动群体成员的兴趣提供问题公开、紧张解除的渠道培养自我评估与变革的环境破坏性结果功能失调的冲突沟通不畅凝聚力降低群体中以明争暗斗为主，目标降至次要地位极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存,冲突紧张度,冲突反应三角形原理,冲突反应三角形原理,冲突参与者的个性天生怯弱，一见困难就怕参与者的相对实力如果自感势单力薄
9、，自然不愿意发生冲突对结果的经济分析如果冲突中的反应付出代价过大，或需要动用过多资源时，参与者会回避,人处理问题的风格差异,哪一种人不会与人起冲突？,人性之行为与人格发展图（弗洛伊德）,天赋本我,角色的我,他人眼中的我,课堂小测试,你大概是什么风格？,请统计你的选项,个人风格特质判断,支配型Tiger权威导向重实质报酬 目标导向,表达型Peacocks同理心强擅言语表达自我宣传,耐心型Koalas爱好和平持之以恒忍耐度佳,精确型Owls喜欢精确重视专业性循规蹈距,整合型Chameleons协调性佳配合度高团体的润滑剂,每种风格类型在冲突中表现,老虎型：会变成蛮干硬干的莽夫，或为掌握情势而专断独
10、裁孔雀型：感到被孤立，不被需要，排斥或不被喜欢时，可能会开口攻击考拉型：为避免冲突，在现场表面上保持平和，但会事后算帐猫头鹰型：经由事实来了解状况，若遭到或可能被批评，就会暂时打住再找更多书面证据的信息,讲不清楚不愿意讲清楚用词不当态度不对时机不对说话有成见,不想听听不懂假装听懂心不在焉有外来干扰抗拒心理不认同,发讯者,收讯者,造成沟通不良发生冲突,典型的合作方式,高支配型沟通时，他们是：,以权威的方式告诉直接与简明确实的方式事情只喜欢说一次很强势坦白直言有什么说什么、可能会引起喧然大波、觉得冲突无伤大雅非常开放且勇于冒险,我们对支配型的人沟通时：,要给他们直接而简明确实的讯息不要讲太多细节当
11、有冲突发生时，不要觉得困扰不要告诉他“这件事向来都是这么做的,当高表达型沟通时,他们是：,推销者、说服式喜欢说话提出温和的评论不想给人笨拙或是不太行的感觉，因此可能不愿表现出真正的自我。正面而乐观、会体贴别人,我们对高表达型的人沟通时:,给他们温和的评论要认同并肯定他们，给他们赞美不要严厉也不要侮辱他要用说服而体贴的方式，才能得到最佳响应,高耐心型沟通时，他们是:,温和、友善、小心的有同理心的倾听者希望能尽量配合需要时间去适应新环境会询问规则和可预期的做法需要和谐、不冲突的环境,我们对高耐心型的人沟通时:,只会说已经确证无误的事对变动会有证明给我看的态度需要时间去适应环境(等着瞧)温和、友善、
12、小心做个同理心与好的倾听者希望“物尽其用”而不夸大其词,当高精确型沟通时，他们是:,防备的、谨慎的、要求精确的会担忧、细心周到、诚恳想要做正确的事陈述事情巨细靡遗会把方向厘定清楚,我们对高精确型的人沟通时:,要有明确的方向、要说明细节 (正确而又按照顺序)要让他们知道已经有个可信赖的人在负责避免争执和冲突不要用批评的语气说话，他们不喜欢批评给予应有的赞赏和尊敬,对上(领导人)的沟通,老虎型沟通时要有自信的表现，不偏离主题要说到重点，要把握时间沟通，提供领导人二到三个方案做选择，多提供此方案背后的价值，不能做到时立即提出不要事后告知、不要在他心情不好时立即沟通(除非是他高兴的事)孔雀型多鼓励领导
13、人，不立即评价事情对错，要微笑迎人不抢话不打断，勇于表达自我想法，多去理解领导人为什么这么说，提供意见可多样化，轻松自然的方式进行沟通、不再背后乱说话，不呈现一脸太不可思议的表情,对上(领导人)的沟通,无尾熊型给领导人有思考的时间，温和的沟通，不要让领导人感觉你很自大或强势，按步骤一一说明，要多说话但不失言，说话不快也不急，多支持配合若不行也要委婉提出猫头鹰型多提有凭有据的证明文件，不说太理想化的语言，不要当场怀疑领导人的专业，不情绪化的沟通，先了解事情状况再去向领导汇报，说话要完整式的沟通，按流程或步骤一一说明，多说问题的所在，不要求领导人给予立即回应尤其是第一次所面临的事,对下(部属)的沟
14、通,老虎型给他明确方向的语言、让他知道做这事对他的好处、说话中要给他很肯定的感觉不要怀疑他或不放心、直接说明不要拐弯抹角、请他记录彼此沟通的内容孔雀型先聊轻松的话题再进入主题、运用图画方式进行沟通、对于事情就事论事不责骂当事人、给他赞扬及鼓励、多运用一些肢体语言、可到热闹场合进行洽谈,对下(部属)的沟通,无尾熊型不要强势与他沟通、沟通中运用一些温馨的语言、可聊聊天再进入主题、交待任务不要一次太多、让他知道你会协助他、经常询问这事情的进展、让他知道在沟通中不要有所忌讳猫头鹰型不要强势与他沟通、交待任务最好自行确认后再说，不讲不实际的事，不说没有凭证的话、说话要完整化，任务分配时可分解数项告知、让
15、他知道事情做完的成败会有人负责、对事不对人、不要批评他的专业,不同沟通风格类型的应对法,猫头鹰表现：冷静、听你说数字、抓毛病预算、下次再谈呈报、托、推、装傻 应对：直捣黄龙、多举左证多利用事实有利的第三者,老虎表现：急躁、主见主宰、自以为是谈论自己的过去与经验应对： 耐心从聆听中找出机会点 顺其自然，以退为进,不同沟通风格类型的应对法,考拉表现：顺从、和气交差、怕事上级交代应对：帮助对方、多出主意表现专业、建立信用,孔雀表现：同情、热心协助、玲珑攀交情应对：请求协助、赞美对方给与好处、建立关系,典型的厌恶,处理冲突的5种行为风格,五种冲突处理模式,1.合作,合作双赢策略改善双方关系考虑双方的意
16、愿和需求问题解决使用时机： 为改善人际关系时当两人不能妥协，而必须找出一种解决方法时为包容他人不同观点时,2.竞争,强迫单赢策略问题解决 后续的报复今后的关系难处,使用时机:紧急事故发生时推动重要但不受欢迎的政策时保护自己不受他人欺负时,3.妥协,妥协 不赢不输策略双方的意愿和需求不完全相同保持相互关系以相对合理，相互可以接受的方案共事使用时机：在时间压力下，需有权宜性的解决方法时面对复杂的问题而想要有权宜性的解决办法时目标还算重要，但不值得破坏两人的关系时双方势力相当时,4.回避,回避双输策略相互容忍双方的愿望，需求同等重要让时间创造命运，机遇来解决问题使用时机：面对不重要且不紧急的事情时为
17、降低双方紧张气氛时面对冲突的伤害超过解决问题的好处时当身处于你无法改变的环境中时,5.让步,让步单输策略以对方的方式解决问题问题比人际关系更重要在愿望和需求没受侵害时，就采取让步策略使用时机：为建立良好的关系，以为未来铺路时当你发现自己的看法错误时对方处于优势，而竞争对你的伤害已超过对方时为培养部属能力时,影响行为风格运用的因素,冲突的起因冲突双方的依赖程度潜在利益矛盾实力的对比问题的复杂性双方交往的情况,处理冲突的策略与技巧,掌握解决冲突的权力,如果他们掌握着你想要的，同时你掌握着他们想要的，那么你想要的东西其实就掌握在你自己手中,“POWER”来源于,需求/方案敏锐的洞察力备选方案压力关系
18、,投资信誉度期望计划和准备谈判技巧,你想要的就在自己手中,权力来自别人的需求了解别人的需求不是那么简单的获得权力的关键在于认清你和别人真正的愿望当你决定了自己想要的东西后，试着从不同角度去看按照重要程度对你的需求进行排序找出是谁掌握着你想要的东西，你前进的路上存在什么障碍,解决冲突的三种能力,认知能力问题：认知不同-沟通时容易起冲突策略：设法拉近双方的共同认知方法：订出一个标准教育对方-提升自己,解决冲突的三种能力,语言能力问题：说不清楚容易引起误会策略：讲清楚说明白方法：5W2H回馈确认,解决冲突的三种能力,社会能力问题：看不顺眼他人无法相处策略：清浊并吞纳百川成大海方法：处事心中一把尺 对
19、事不对人处世心中两把尺肚大能容天下事成其大者,2018/5/16,解决冲突的基本技巧,要点一：尊重和欣赏,一个人最关心的人是谁？,自己自己最亲的人自己最爱的人,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人常有意或无意的保护、满足“自我”,人际关系之“道”,能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识增强自我概念,微笑，发自内心的微笑态度殷勤有礼，礼多人不怪，切
20、记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任注视对方，并于心中认为他是最重要的人在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,人际关系之“技”,人际关系之“术”,真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌勿自夸，“谦受益，满招损”真诚关心别人勿喜欢批评别人保持从容不迫的态度正面肯定对方：接纳，激励，重视,要点二：换位思考,三种思维方式,非黑即白谁都有理开放式思维,爱妻5大法则,太太不会错如果太太错，一定是我看错如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成她的错如果认为太太不会错你的日子一定过得很不错,换位思考的关健点,换位思考是克服人性的弱点
21、换位思考是日常生活常识换位思考须在企业中形成一种氛围换位思考须从我做起，从现在做起,要点三：知己知彼,“功夫在诗外”的启示,优秀的HR经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解优秀的市场经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解什么叫普通？只知道本专业、本部门 什么叫杰出？很明白跨专业、跨部门,部门间解决冲突要点,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考
22、虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标,怎样才能去真正了解其他部门运转,冲突处理的五大步骤,1表达合作的诚意,2请对方表达意见,3归纳共同点,5达成互惠的协议,4就不同点表达意见,冲突处理技巧,相互尊重寻求共同的基础共同解决问题关注大家都可接受的结果给出多种选择，保持灵活性保持心胸开阔乐观积极不说“但是”“不行”深呼吸,人际关系处理,用心，而不是用脑希望别人怎样对待我，我就怎样去对待别人做对方认为重要的，而不是自己认为重要的看人的优点，与别人的优点相处真诚地赞赏他人世上绝无真正愚蠢的人,恶性冲突与良性冲突的识别,良性冲突冲突双方关心企业共同目标的实现，乐于了解对方的观点和意见，以争论问题为中心，注意相互交流观点恶性冲突不愿听取对方的观点和意见，争论常转为人身攻击或事后的刻意报复，关心冲突的胜负。将企业的共同目标、理念抛在脑后，沟通减少甚至完全停止,恶性冲突的缓解,审慎选择要处理的冲突问题评估冲突当事人分析冲突根源沟通是否有差异结构是否有差异人格是否有差异选择合适的策略回避冷处理强制迁就忍让折中合作,善用良性冲突,建立有利于提升冲突的组织文化合理利用沟通引入竞争，使用“鲶鱼效应”主动进行组织变革，创造冲突环境预防和规避恶性冲突,成功永无止境！,
