1、固定工资还是佣金制白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己
2、一定会坐上第一把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。,第二章 行为科学理论,十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那主管对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧 承认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情
3、并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，后来却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。昨日
4、，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。,这个案例介绍了白泰铭对工资态度的变化。刚开始他对固定工资很满意，取得销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝后，辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学的激励理论、公平理论、强化理论。组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大影响。日本企业重视企业精神，强调以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他
5、取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们觉得别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，应该通过正激励来积极强化小白这种需求，但是企业拒绝了这种需求，所以小白辞去了工作职务。,行为科学产生于20世纪初，它综合运用人类学、社会学、心
6、理学、政治学、经济学等知识集中研究人们工作中的普遍行为规律及一般方法，协调组织内部人际关系，满足人们的合理需要，激励人们的工作热情和创造精神，以实现提高工作效率的目的。,本章主要内容,2-1 行为科学的产生及人际关系学说2-2 个体激励理论2-3 群体行为理论2-4 领导效能理论,2-1 行为科学的产生及人际关系学说,一、行为科学的概念是研究人的普遍行为规律及一般方法的科学，是一门横跨社会科学和自然科学的边缘性、综合性和应用性很强的科学。综合性：综合运用心理学、社会学、人类学等学科的成果，全面研究企业中人的行为规律，以充分调动职工的积极性、创造性，有效地完成组织预定的目标。,边缘性：它的知识体
7、系横跨自然科学和社会科学，是在两种科学的结合中生长起来的一门科学，对人在自然和社会环境中的行为进行研究的科学。应用性：应用社会学、心理学等多门学科知识来研究人类行为的应用科学，试图创造出一种最优的环境，使每个人既能为实现公司目标，又能为实现个人目标而有效地做出贡献。,二、行为科学的产生过程,（一）霍桑实验（ 1924-1932 ）美国西方电气公司所属的 电话交换机制造工厂，雇员2.5万，有较完备的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍有许多不满情绪，经常消极怠工。1、实验室研究：主要意图是分析工作环境中的单项要素对员工工作效率的影响。包括：（1）照明实验（2）继电器装配：福利研究,2、访谈研
8、究阶段1927年5月哈佛大学教授梅奥带领一批专家来到霍桑工厂,开始第二阶段的实验。在两年多时间里访问了两万多职工，了解工人对工作、工作环境、监工和公司当局的看法、意见，并研究其对生产效率的影响。得出了重要结论（1） 工人绝不愿意超额完工而成为“快手”，也绝不因完不成定额而成为“慢手”；（2）工人中还存在“非正式团体”,（二）人际关系理论,1、人是社会人,金钱和物质不是激发人们热情的唯一动机，还有社会、心理等方面的因素最有意义的结论，区别于古典经济学管理理论的“经济人”假说。 2、工人的工作态度和工作士气是影响工作效率的关键因素。工人士气的高低，取决于组织中人际关系的状况和成员的满足感。,3、企
9、业中存在“非正式组织”。有利于激发职工的士气，便于彼此沟通，创造和谐的组织气氛。反之，也会起到消极、离散的不良影响。人际关系理论开创了管理中注重人的因素的管理理论新纪元。,非正式组织产生的直接原因:,暂时利益的一致 受管理方式的影响 兴趣爱好的一致 经历背景的一致 亲属关系 地理位置的一致,非正式组织的特点：,非正式组织是以感情为纽带，在自愿的基础上结合起来的，是一种自发的无形的组织形式 非正式组织的权力来自于组织内成员的授予 非正式组织具有自然形成的核心人物 非正式组织结构一般比较松散 非正式组织具有不成文的行为准则,三、行为科学产生的历史背景 及其对管理理论的影响,行为科学是在人际关系理论
10、的基础上逐步发展起来的，它的产生是社会化大生产的客观要求，是管理科学发展的必然趋势。社会历史原因：1、人是生产力中的首要因素。人力是不能复制的，人力可以为企业创造出持久优势。生产力越发展，人的因素越突出。“人才是第一生产力”,2、由于科学技术的迅猛发展，现代化大生产中劳动性质和劳动力结构发生了深刻的变化。大量企业从事脑力劳动的职工人数超过了从事体力劳动的职工人数。人力投资、人力开发成了决定企业前途和命运的关键因素。 3、资本主义国内劳资矛盾不断激化，资产阶级需要以更巧妙的管理方法来缓解劳资对抗，稳定工人的生产情绪。行为科学的产生适应了资本主义自我调节的需要。4、心理学、社会学、人类学等新兴学科
11、的迅速发展为行为科学的产生提供了科学的依据和理论基础。,以事物为中 心的管理,行为科学的产生强调在管理中重视“人”，使得过去传统的管理理论发生了根本的变化。,1、,以人为中 心的管理,注重金钱和 物质的管理,着眼于激发 成员的积极性,转变,转变,2、,严密监督 严格控制,自我管理 自我控制 自我约束,制订执行严格 的规章制度,实现组织目标 同满足个人需要 相结合,转变,转变,3、4、,独裁集权式 的管理,民主、自主 职工参与管理,强调纪律服从,引导职工自觉 纳入组织规定的 目标和轨道,转变,转变,2-2 个体激励理论,激励就是从人的需要出发，采取有效的措施，激发人的动机，从而调动人的积极性和创
12、造性。激励理论是西方行为科学理论的核心。,一、需要层次理论,其基本要点是，人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要决定的。需要是人们行为的本源，动机是人们行为的直接原因。因此，要想激发人们的行为，就必须研究人们的需要，调动人们行为的动机，以实现组织预定的行为目标。,（一）需求层次理论马斯洛,生理需要:生存、饥饿、干渴、,安全需要：人身和工作安全,社会的需要：,尊重的需要,自我实现的需要,最原始的基本需要,高级需要,低级需要,自我尊重 受人尊重,实现个人理想和抱负,感情、友谊、归属,人的需要是先天的、内在的、下意识的，低级需要是由人的本能决定的，高级需要受到后天环境的影响。 低级需要比较客观
13、，容易发觉，是从外界的物质方面获得满足；高级需要难以辨别，不易发觉，是从内在的精神方面寻求满足。 低级需要是有限度的，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力，高级需要往往不易满足，它对激发人的行为具有持久的作用。 在同一时期内，可能同时存在几种需要，因为人的行为是受多种需要支配的。,需要层次理论在管理中的应用,（二）ERG理论奥德弗将人的需求划分为：生存的需要、相互交往的需要、发展的需要,（三）成就激励论麦克利兰人的生理需求基本满足的条件下，人的基本需求有权力需求、社交需求和成就需求。对权力的需要:包括追求个人权力的需要和追求社会权力的需要，人们总是从依赖别人到相信自己，再到控制别人，然后到
14、自我隐退而追求社会权力。对社交的需要：对不同背景的人有不同有体现，对那些负有全面责任的人来说，他们为了取得社会的理解和支持，总是把社交和友谊看得重些。,对成就的需要：成就需要是指想要超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。麦克利兰主张侧重研究人的高层需要，尤其是成就需要对人们行为的影响。成就需求强的人，事业心强，有进取精神，乐于克服困难取得成就，并从中获取快乐。,二、双因素理论赫兹伯格 双因素理论即“激励因素保健因素”理论，是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。 赫茨伯格曾对11个商业机构中200多名工程师、会计师进行调查发现：人们对工作不满意多在工作环境方
15、面；对工作满意多在工作本身方面。通过调查启示，他把激发动机的因素分为两类：一类叫保健因素，就像卫生条件能保证人们不生病那样，起着防止人们对工作产生不满的作用；另一类称为激励因素，它能够激发人们做出最好的表现。这种因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进人们的健康，这是影响人们工作的内在因素。,保健因素与激励因素,与需要理论和双因素理论相联系的方案,员工卷入方案：国际上有以下四种类型： 参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划。1983年，里卡多塞姆勒的父亲让他来管理这家巴西的家族小企业-塞姆可公司，当时，这家工业设备制造公司已濒于倒闭的边缘。塞姆勒那时年仅22岁，而且毫无经验，但他认识
16、到，只有做出重大调整才能救活这个企业。具有讽刺意味的是，他的优势正是年轻气盛和无知无畏，因为他没有应该如何经营企业的传统理念拌住手脚。在那个时候，塞姆勒所做的一切显然十分激进。他解雇了大多数高层管理者，减少了几乎所有的行政管理费用，保留了少数几个职位。他完全抛弃了层级化结构，基本上把公司交给了自已的员工。他允许他们自己面试和选择新工人；他允许他们自己确定薪水和工作日程；他公开公司账目并鼓励员工学习阅读这些财务报表；他让工人们以选举方式推选自己的管理者，定期评估他们，并把评估结果张贴在所有人都看得见,的公告栏上。时至今日，尽管这家公司已归塞姆勒所有，但他还是喜欢夸耀自己10年来不作决策、14年来
17、没有自己的办公室的经历。在塞姆可公司，首席执行官的任职时间很短-其他6位高层管理者也一样，每6个月换1次。塞姆勒的激进举措大获成功。自从他接手公司以来，20年里销售额以每年24%的速度上升。仅1996年，公司的利润就增长了3倍，员工数目也从350人增长到2500人。员工每年的流动率平均来说低于1%-几乎是该行业平均值的20%。当问及塞姆勒成功的秘诀时，他的第一反应就是，他没有让高级管理层去管理公司。他运用员工卷入方式来激发工人的动机水平，并建设了一个人们早晨起来就愿意来工作的工作场所。“很难有什么地方能吸引我们的员工离开这里，”塞姆勒说。“如果你可以自己决定你的假期如果你想就可以周三去海边渡假
18、，如果你可以参与公司预算的决策，那么，你还会去做一份天天朝九晚五的工作吗，即使他们多给你20%的工资？,三、期望理论,期望理论是一种过程激励理论。 该理论主张以“外在的目标”去激励职工，着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程。这里重点介绍弗鲁姆的期望效价理论和波特劳勒的期望激励模型。,（一）弗鲁姆的期望效价理论,维克多弗鲁姆是美国心理学家，长期从事人的期望与行为积极性的关系的研究。他于1964年发表了工作与激励一书，提出了期望效价理论。该理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度,取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度,以及这种结果对个体的吸引力。 从更实用的角度来说，期望理论指出
19、，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪和晋升等，并且，这些奖励可以满足员工的个人目标时。,因此，期望效价理论认为,要有效地激发职工的积极性,必须处理好三种关系： 一是努力与绩效的关系。人们总是希望通过努力去达到预期目标，同时主观上认为实现目标的可能性很大，就会产生信心和决心，激发出更大的力量。否则就会失去内部的动力。 二是绩效与奖励的关系。人总是希望在取得预期成绩后能得到适当的奖励。如果只要求职工作贡献，而忽略有效的物质和精神奖励，时间一长，人们激发出来的积极性就会逐渐消弱； 三是奖励与满足个人需要
20、的关系。由于人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面存在差异，因而需要也有明显差异。同一种奖励对不同的人会产生不同的效价，具有不同的吸引力。,（二）波特-劳勒的期望激励模型,莱曼波特和爱德华劳勒是激励理论的权威心理学家。他们提出的模型指出了报偿与绩效的关系。即个人的满足是他所期望回报的函数，而报偿又是由绩效产生的。其表达式为： 绩效报偿-满足 上述模型中，人们对未来的期望包括两个方面： 如果某人努力工作是否会产生某种绩效？ 如果能产生预期的绩效，是否能带来某项结果？ 人们的行为（努力程度）是由上述期望所决定的努力指数来衡量的。,即：努力指数=努力与绩效的相关值绩效与报偿的相关值行
21、为人对报偿的期望效价 由此可见，波特劳勒的激励模型特别强调了适当的报酬对激发人们动机的重要性。它说明管理者应使报酬的水平尽可能与当事人自己应得的程度相称。以此去获得有效的激励作用。 总之，波特劳勒的期望激励模型是一种综合性激励模式，它表明这样一个问题： 从激励到达职工的满足，中间要经过一系列的环节。如果在任何一个环节上出了毛病，都会影响激励效果。,与期望理论相联系的方案,浮动工资方案与灵活福利方案： 浮动工资方案中使用十分广泛的四种形式是： 计件工资、奖金、利润分成和收入分成。 IBM、沃尔玛、必胜客、信诺保险集团和约翰迪尔公司是将浮动工资应用于普通员工的几个例子。今天，78%的美国公司在某种
22、程度上对非管理层员工实施了浮动工资方案；而1990年这一比例只有47%。,四、强化理论,强化理论是美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。强化理论的重点在于行为改造。斯金纳认为，人们的行为取决于由此行为产生的后果和报偿。他认为，如果想对人们的行为有所影响，即为了改造某种不理想的行为。管理者可以通过控制行为的后果来对当事人的行为进行强化。 行为强化包括正强化、负强化和衰减三种类型：,1、正强化：指在行为发生后，立即用物质或精神的鼓励来肯定这种行为，在这种刺激作用下，使个体感到对他有益，从而增强以后行为反应的频率。正强化通常称为奖酬，包括表扬、增加工资、发给奖品和奖金，提升等。 2、负强化（惩罚）：指
23、在消极行为发生之后，给予某些令人不喜欢的对待，或取消某些为人所喜爱的东西，从而达到减少消极行为，或消除消极行为的目的。 3、衰减：指对不需要的行为不给予强化，使之逐步衰减。 强化方式主要分为连续的和间歇的两种。,员工认可方案是与强化理论相一致的管理措施。认可有多种类型：你可以私下里为一名员工的出色工作进行庆祝；你可以发一封手写的或电子的邮件对员工做出的贡献表示感谢；由于员工都有着强烈的社会认可需要，你可以在大家面前表达你的谢意等等。,动机理论的整合,高成就需要,内部动机,绩效评估标准,组织奖励,个人目标,个人绩效,个人努力,主导需要,强化,客观的绩效评估系统,能力,机会,目标引导行为,公平比较
24、,2-3 群体行为理论,群体行为理论是行为科学的重要组成部分，其内容十分丰富，它包括团体结构理论、团体动力理论、团体冲突理论、团体沟通理论、团体效能理论、组织变革理论及人性假设理论等，这里只介绍卢因的团体动力理论和人性假设理论。,班集体中的四种角色领袖 小丑 烈士 咬叫者,一、卢因的“团体动力理论”,库尔特卢因原是德国犹太人，在柏林大学研究心理学。30年代移居美国，在美国依阿华大学从事有关团体行为的研究。1944年，他首先提出“团体力学”的概念。1945年，他又在麻省理工学院建立了团体力学研究中心。,卢因的“团体（非正式组织）动力”理论的主要内容是： 1、团体要素。团体由活动、相互影响和情绪这
25、三个基本要素组成。 2、团体目标。管理的责任就是使团体目标和组织目标一致。 3、团体规范。全体成员共同遵守的行为准则。大致规定团体对其成员的行为可以接受和不能容忍的范围。 4、团体压力。可分为四种：理智的压力；舆论压力；情感压力；强制压力。 5、团体内聚力。指团体对其成员的吸引力。,二、人性假设理论,对于团体中的被领导者，如何看待他们，如何估价他们的人性，这是西方行为科学的基石。1965年，美国心理学家沙因，把流行于西方的几种人性理论概括为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”的假说。这四种假说表明了西方管理界对人性看法的发展历程。,（一）经济人假说“经济人”又称“实利人”或“唯利
26、人”，是古典管理理论关于人性的假设，即把人当作“经济动物”看待，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利，工作目的只是为获取经济报酬。,大多数人都是懒惰的，他们尽可能逃避工作。 大多数人都是没有雄心壮志，宁愿接受别人领导，也不愿负任何责任。 大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力的强制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，很容易受别人影响。 大多数人为满足基本生理需要和安全需要，将选择那些经济上获利最大的事去做。,人群大致分两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这些人应负起管理的责任。 根据经济人假设，管理人员的职责和管理方式应当是： 将管理工作的重点放
27、在如何提高劳动生产率，完成任务方面，而对于人的感情和道义不必负责任。 管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。 在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人的积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施，即“胡萝卜加大棒的管理”。,（二）社会人假说 “社会人”又称“社交人”，是由社会心理学家梅奥在霍桑实验中提出来的。其理论观点是： 人是“社会人”，影响人的积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素 生产率的提高主要取决于员工的“士气” 在群体中除“正式组织”外，还有“非正式组织”,“社会人”假设认为人与人之间的关系在调动人的积极性上起决定作用，因而在
28、管理措施上应重视以下几点： 管理人员不应只注意完成生产任务，还应把重点放在关心人、满足人的需要上。 管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和形成职工的归属感和集体感。 实行奖励时，提倡集体的奖励制度，培养集体精神。 提倡“参与管理”的新型管理方式。,3）自我实现人假设“自我实现的人” 是由马斯洛提出来的。人类最高层次的需求就是实现自我，一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性。 人们是能够自我管理、自我控制。 在正常情况下，人们会主动承担责任。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创造性。,根据这些假设，相应的管理措施为： 管理
29、的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境，降低实现自我的障碍。 激励方式应从外在激励改变为内在激励为主。 在管理制度上给予工人更多的自主权，让工人参与管理和决策，分享权力。,（4）复杂人假设 “复杂人”假设是由沙因提出的，指出人的需求和潜力会随着年龄、知识、地位、环境以及人际关系的变化而变化的；人与人之间是有差异的。人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位，但主要的需要是取得胜任感。取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现。如果任务和组织相适合，胜任感的动机极有可能得到实现。即使胜任感达到了目的，一个新的、更高的目标又树立起来了。,根据这些假设，相应的管理措施为： 采用
30、不同的组织形式提高管理效率； 根据企业情况采用弹性、权变的领导方式来提高管理效率； 对员工应视动机、能力等差异的具体情况采用灵活的管理方法和奖励方式。,2-4 领导效能理论一、领导概述二、领导者的行为基础三、领导品质理论四、领导行为理论五、领导权变理论,一、 领导概述,领导的定义：动词：率领并引导人们朝一定方向前进。名词：指担任领导的人。,毛主席曾经说过：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意，就是科学决策；用干部，就是广纳群贤。 卡耐基：把我的钢，我的厂房一夜之间都烧掉，只要人在，依然可以。 不懂炼钢、炼铁，却成了钢铁大王。,领导者与管理者的差异：,1、位置不同：管
31、理者在企业内部，领导者在企业前面。2、视野不同：管理者整合内部，领导者整合外部。3、实质的区别：管理者办事能手，领导者应成为精神领袖（力排众议，一言九鼎）4、效果的区别：管理者关心单位内部人与物整合后的实际进步效果；领导者关心单位与社会整合后的实际进步成果。 5、对象的区别：管理者注重任务，领导者注重人才。 6、手段上的区别：管理者经常运用规定权力完成工作要求，领导者运用人格魅力实现自己意图。 7、本质的区别：管理者强调程序以达到守成，领导者不断变革以追求创新,二、领导者的行为基础,在中国应该讲素质，在美国应该讲能力。 素质高低取决于知识和智慧。 知识与智慧存在以下不同：,举例： 1、胡锦涛：
32、39岁中央委员，49岁中央政治局常委，60岁当选为国家主席。 2、牛根生：想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有情商和德商绝对不行。小胜凭智，大胜靠德！ 3、“汽车疯子”李书福。,三、领导品质理论,研究领导者个人品质对领导效能的影响。美国企业家提出的合格企业家应具备的条件：合作精神 勇于负责决策才能 敢于求新组织能力 敢担风险精于授权 尊重他人善于应变 品德超人忽视了环境、领导行为方式对领导有效性的影响,美国管理学家还对不受欢迎的企业领导进行了研究，提出了以下十条： （1）不允许下级提出反面意见； （2）从不将真正的想法告诉下级 （3）从未在上级面前替下级辩护
33、； （4）觉得与下级交往有损其权威； （5）决策不果断； （6）对于意外事件不知所措； （7）不了解自己的缺点； （8）否决较无经验的下级提出的新构想； （9）不擅长避免引起下级反感的批评技巧 ； （10）认为处罚、压力是最佳的激励因素。,二、领导行为理论 研究领导行为与工作群体绩效之间的关系及不同领导行为对职工积极性的影响 （一）领导方格理论美国管理学家布莱克和穆顿从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计 了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导者对生产的关心程度和对人的关心程度,1.1型方式（贫乏型管理）表示对人和生产工作都极不关心9.1型方式（任务型管理）表示领导者对工作极为关心，但忽略对人
34、的关心1.9型方式（俱乐部型管理）表示领导者对人极为关心 5.5型方式（中庸型管理）表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之但一般化9.9型方式（集体精神型管理）表示对工作和人都极为关心,（二）领导系统理论,美国密执安大学社会研究中心在利克特的主持下,对企业领导行为进行了长期研究。1969年，利克特写了组织理论与人才资源会计一书，之后又写了管理的新模式一书。他主张把企业的领导方式归结为四种基本形态，并在领导行为连续带上把它们定名为：系统、系统、系统、系统，如下表所示：,以上四种方式中，以系统效果最好。这种领导方式有以下特点： （1）以相互帮助、相互支持的原则处理内部关系。上下左右之间信息畅通
35、；在上下级之间灌输相互信任的精神。 （2）重大问题集体决定，共同监督执行。 （3）职工参与目标的制订，并把企业目标与职工需要结合起来。,三、权变理论（情景理论、情境理论）,权变理论认为：没有一种领导方式可以放之四海而皆准，领导者应因时、因地、因人而异采用适合某种特定情景的领导方式。,（一）菲德勒的权变理论,菲德勒的权变理论是1951年起，经过了15年的调整研究之后，提出的第一个关于领导过程的理论。菲德勒认为，影响领导者有效性的环境因素有三个：即领导与被领导者的关系、任务结构、以及领导者的职权。,1、领导与被领导者的关系：度量职工接近领导者的程度。包括领导者具备什么样的能力和品格；领导者对下属的
36、信任程度；领导者与职工之间的友好关系程度；下级是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者。 2、任务结构。这个任务是度量工作任务是否明确。 3、领导者的职权。领导者的职权是利用他的职位所具有的奖励、惩罚、法定的权力要求职工遵守规定，并接受其领导的程度。 若把三个因素进行排列，就可出现某种情景，如下表：,菲德勒通过大量调查研究，得出如下结论： 在最有利和最不利两种情况下，采用“以任务为中心”的指令型领导方式，其效果较好；而对于处在中间状态的领导者，则用“以人为中心”的宽容领导方式效果最佳。 菲德勒认为： （1）在不同领导情境下，同一领导方式的效率不同。 （2）领导效率高低取决于两个方面：对领导是否有利
37、的环境，以及个人所采取的领导方式。,（二）领导生命周期理论：由美国心理学家卡曼提出：卡曼在分析领导行为模式的基础上，发现工作行为、关系行为、和被领导者的成熟程度之间存在非线性关系，如下图：,高工作 低关系 （命令）,高关系 高工作 （说服）,高关系 低工作 （参与）,低工作 低关系 （授权）,（1）四种特定的领导行为命令（高工作低关系）：规定任务、指导具体说服（高工作高关系）：工作指导、生活关心 参与（低工作高关系）：相互讨论、关系融洽、减少工作指导 授权（低工作低关系）：下属自主行使权利、领导监督高工作高关系、低工作低关系的管理均不一定有效，还取决于职工的成熟度。,生命周期理论的要点是:在领导者领导的下级渐趋成熟时，则领导行为就需要调整，调整其工作导向或关系导向。有效的领导行为，应把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。高工作、高关系的领导不一定都是有效的，而低工作、低关系的领导也不一定经常无效，原因还在于第三个因素，即职工的成熟度。 领导生命周期理论认为：随着下属由不成熟走向成熟，领导行为应按照下列顺序推移： 命令式说服式参与式-授权式，从而形成上图所示的一条生命周期曲线。,
