1、为什么要学习,被动听5% 听.大声回应10% 看.听.大声回应20% 加演示35% 加讨论50% 加演练75% 教别人90% 大量使用100%,如何有效的学习方法,思维跟得上;语言跟得上;动作跟得上!,初步了解 重复为学习之母 开始使用 融会贯通 再次加强,学习的五大步骤,人力资源二级管理师培训,第四章：绩效管理,本课程指导法则,如：队名：雄鹰队队长：胡宏志队呼：雄鹰，雄鹰，同心共赢！,学前分组,理论部分,HR各模块在资格考试中的比分,操作部分,本课程教学目录,重点,第一节：为什么要推行绩效管理,第一讲：把握绩效考核的两大原理依据（人性的角度） 第二讲：绩效管理是HR管理中的关键环节（系统需要
2、的角度） 第三讲 绩效管理是企业利润最大化的根本保证（组织的角度） 第四讲 绩效管理是企业经营管理者的“杀手锏”（管理者角度） 第五讲 绩效管理是企业员工的“炼金石”（员工的角度） 第六讲 绩效管理带来的效益清单（总结）,第一讲 把握绩效管理的两大原理依据,对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理 !被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇,思考：人为什么不行动,1、快乐不够多， 诱惑不给力！ 2、失败不够多， 痛苦不够深！,促使人行动的两大根源,1、逃离痛苦因为痛苦太深，人会下定决心改变！ 2、追求快乐因为快乐激励，人会下定决心行动！,故事欣赏：美国德克萨斯州奇特的富豪,第二讲 绩效管理是HR管理
3、中的关键环节,用途,工作业绩,工作态度,工作能力,人事决策,68%,16%,16%,检查有效性标准,49%,23%,28%,培训计划目标,50%,50%,职业发展反馈,35%,30%,35%,组织问题诊断,34%,33%,33%,说明：上述百分比是经验数值，是指在不同考核目的实现过程中，各项考核内容的贡献比例,绩效考核内容将广泛的运用到HR管理的各个方面,企业/组织的角度,第三讲 绩效管理是企业利润持续最大化的根本保证,绩效管理是公司战略管理的重要组成部分，有效分解并推进了企业经营目标的完成！,公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，,公司需要将目标有
4、效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。,世界顶级企业股东回报率与绩效管理之间的关系,在上海证交所、深圳证交所、台北证交所、香港证交所、新加坡证交所、日本证交所、印度证交所等七个证券交易所，选出了30家亚洲的顶尖企业。问卷调研数据显示：它的股东回报率与绩效管理之间有着密切的关系。,（1）作为管理人员，你想给工作出色的员工奖励时，又害怕引起其他人员的不满（猪八戒照镜子，里外不是人） （2）作为管理人员，你的部属能力不足
5、，但你却不知道差距在哪里，无法予以教育训练（老虎吃天，无从下口）（3）作为上级主管，你的部属能力不错，你想予以晋级但又找不出晋级的依据（茶壶里煮饺子心里有数倒不出来）（4）作为管理人员，你的部属能力很菜，你想予以辞退，但又找不出可以辞退的依据（哑巴吃黄连有苦说不出）,因此，生存的压力，迫使管理者们寻求并着手实施绩效考核！,管理者的角度,干多干少一个样， 干好干坏一个样， 部门绩效低下，士气不振！,长此以往， 该干掉的人没有干掉， 该留住的人，全跑掉！,企业HR管理人员 下课的时间到了！,绩效考核对管理者的益处,提高管理水平与下属的忠诚度（有研究表明，员工更多的是忠诚于一个优秀的经理人，而非公司
6、！因此一个优秀经理人的离开可能会带动他许多部属员工的流失。而员工的非正常辞职，也不是这个员工想离开这个公司，而是因为他想远离那个让他厌恶的经理人！） 减少管理阻力，提升管理管理效率（员工通过对自己目标的追求与达成实现自我管理） 了解部门以及每个部属的优劣势，发挥部门合力最大化！ 通过团队共同努力完成个人和部门绩效，获得认可、尊重与成就感等等。,第四讲 绩效管理是企业经营管理者的“杀手锏”,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。（孟子）,绩效NO.1,四种员工,（1）真金不怕火炼，用实际成绩获取应该得到的物质上的工资收获以及精神上的名誉认可 ！ （2）知道自己的差距在哪里，了解自己改进工作
7、的方向，有利于自我职业生涯规划！ （3）了解了公司或团队对自己工作的评价，有利于自身改进与改善！ （4）实现自我价值，明确自己对企业或团队的贡献与所创造的价值！ （5）借助企业这个外力，强迫自己朝好的方向改变！（人之初，性本善VS 人之初，性本懒） （6）可以获得更多的发展机会,安全感需求：享有较好的福利待遇，不会被随时开掉,衣食住行的需求：涨工资，多拿奖金,重视与追求良好的工作环境、人际关系,得到信任，重用，尊重,做最优秀的自己，实现自身价值的最大化,绩 效 考 核 证 明 一 切 ， 并 给 你 一 切 ！,员工的角度,自我实现需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,第五讲 绩效管理
8、是企业员工的“炼金石”,第六讲 绩效管理带来的效益清单,总 结：,绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！ 被誉为全球第一CEO杰克韦尔奇,第二节：企业绩效管理现状分析,第一讲：绩效管理在推行中的十大问题 第二讲：中小型企业存在的六个“绩效障碍”,问题1：绩效管理与战略实施相脱节,我曾为苏州XX集团公司制锁中心进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人沈总一见面，就提出了几个问题。有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书，到年底的时候根据责任书兑现奖金，每年到年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进行了
9、研究和讨论，发现该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书，而部门制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的；更多的是向部门内看，而没有有向上看，去关注公司的战略和整体经营绩效！公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作制定部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。因此，部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。,分析:绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落实，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现
10、象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的，因此，绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能引导所有员工的合力都趋向组织的目标，导致了1+12的现象发生。,第一讲 绩效管理的十大问题,问题2：绩效管理仅仅被视为一种专业技术,在企业中，经常可以发现员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影
11、响。于是经常有企业在寻求一套科学合理的考核制度，认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行。而研究发现，如果企业人力资源管理的业务板块不健全，即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状，也无法引起企业员工真正的重视。,分析：绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的认识是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这种评价结
12、果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励的作用。,在公司中我们经常会看到这样的情景，每当到了季度年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家：“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了。当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等。至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导
13、引了。所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题出在哪里,又找不出答案。另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象,分析：上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,而绩效管理的核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价
14、办法和制度，才能真正发挥绩效管理的人力资源杠杆作用。,问题3绩效管理的核心目的不明确,目前在许多企业中对于绩效管理的认识存在着一种非常奇怪的现象：一方面各级主管都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性；另一方面绩效管理工作在具体推选过程中总会遇到很大的障碍，而这种障碍往往又主要来自各级主管。在这些企业中，各级主管虽然认为绩效管理工作非常重要，但是当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作时，主管们往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，部门主管做这些是在浪费时间和精力。实在不得不进行考核时，往往也是主管位根据自己对下属的印象，作出一个非常主观
15、的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果只能是使绩效考核工作遇到员工更大的低触。,分析：绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，而绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用。而不是绩效管理的主体。因此，作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者要意识到保证下属成功也是管理者的责任之一，并通过绩效管理这一有效的
16、管理工具的使用,引导员工努力实现绩效目标，并为这一目标的实现提供支持和指导。,问题4绩效管理是所有管理者的管理责任,分析：这种司空见惯的现实实现上是两个原因造成的：一是由于组织、团队和个人的绩效目标的出现脱节造成的；二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决定和形成的,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、
17、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素；而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织和绩效有机契合，最终实现组织的战略目标。,问题5组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异.,现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化及时调整工作方向和工作方式。传统的、僵化的组织形式往往无法做到灵活应变和快速调整，于是越来越多的企业开始趋向于组建不同的相对简单灵活的组织形式和快速响应的团队来应对各种各样的变化。但是, 在企业中可能出现有团队的绩效较好，而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在降低的。也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节，使得组织绩效、团队绩效和个人绩效没有有机地衔接。,
18、问题6 绩效管理指标没有重点，往往企图通过绩效管理管理企业一切,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有的企业，从公司到部门，再到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核指标多达五六十个,从产量、消耗、考勤、请假、机台卫生、开会培训等,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标。而员工却几乎没有几个人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。对于这种制度,员工每天的工作都是“如履薄冰”。员工每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高本人的工作绩效和工作技能。而在考虑如何不犯规，怎样避免触到处罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干
19、一点的现象,问其原因,回答是干得越多出错的机会也越多,被扣罚的可能性也就越大.与其这样,还不如少干一点,最起码可以保证不被扣罚。,分析：在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、态度指标等等, 可谓是做到了面面俱到。但事实上，绩效管理,应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。,问题7-一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用,分析:现在
20、企业中随着知识会含量的增加，工作的个性化越来越明显，不同劳动的特点，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的HR必须树立市场意识和客户意识,必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，只有这样才能真正适应企业内所有部门和员工的要求。才能真正的满足企业人力资本增值的需要。,在一些企业进行调研的时候，往往会碰到一种奇怪的现象：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高,认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况,考核的信度和效度也是比较高的。而另外一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司
21、规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈,强调没有办法平衡各个部门的要求。其实,最大的问题是因为企业中绩效考核制度的形式过于单一。企业多达几十个职种和岗位,每个职种和岗位的工作都不同,各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标的时候尽管也发现了这些问题,但是仍然按照固有的思路,苦苦寻求一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过一再修改,仍然无法实现让所有部门都满意,最终不得不采取折中的办法,结果出现了我们前面所说的这种现象。,问题8-如何避免员工追求短期绩效,忽视长期绩效,有很多企业在进行绩效考核时，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是
22、财务指标的完成情况,员工的薪酬待遇等都是与财务指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。比如对销售人员的考核,就是非常简单的以完成的销售量,按每单位计奖的。而员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法,但基本都是短期行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多问题。,分析：传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财力指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利
23、益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此,必须在企业内按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。,问题9-绩效管理成为奖金分配的手段,有些企业，包括管理者和基层员工都知道公司的考核是非常严格的，但是在查阅公司的绩效管理制度时，整个企业居没有一套完整的绩效管理制度。人力资源部门提供的也仅仅是奖金分配制度,制度中非常明确地规定了第一项工作的奖励或扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或
24、扣罚规定。每个月末员工也没有考核表格，而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总，然后根据员工每固定的奖金基数算出员工当月的奖金数。员工只有在拿到奖金以后，根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当员工本月没有被奖励或者惩罚时，员工根本无法判断自己的绩效究竟如何、在企业中处于什么位置、应该在哪些问题上注意改进等等问题。,分析：在很多企业中都会出现这样的问题。绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不仅仅是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创
25、造、价值评价和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。因此，绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理作用的全部。,问题10-忽视员工的参与,在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等。至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了！管理者也认为考核是比较敏感的。
26、因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分，末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法，评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效地发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸上，最终成为了一项额外的工作。,分析：绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以
27、及绩效评价和反馈的全程参与；强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与也要要通过绩效管理活动体现出来。,业务流程尚未理顺 部门职责不明确 岗位职责不够明确具体 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系,调整理顺业务流程 明确各部门的职责 进行岗位分析，建立并细化职务描述 为绩效评估提供参照标准 建立的沟通渠道，加强绩效培训，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的薪酬激励等制度,绩效
28、障碍,解决办法,第二讲 中小型企业（大部分）存在的六个“绩效障碍”,第三节：什么是绩效管理,第一讲：什么是绩效 第二讲：绩效考核的严格定义是什么 第三讲：绩效管理的定义 第三讲：绩效考核与绩效管理的区别,第一讲 什么是绩效？,企业角度绩效是员工任务在数量、质量和效率上的完成情况。 员工角度绩效是上级和相关人员对自己工作状况与结果的评价(好/坏,成/败,奖多) 管理学角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现目标而在不同层面的有效输出与分解。 经济学的角度绩效是员工取得一定报酬后，对组织的承诺与担当 ：我保证做到什么结果。 社会学的角度绩效是每个成员按照组织分工所确定的角色，承担自己的那一份责任。,
29、效，是效率，是一种行为，包括为实现结果而体现在纪律和品行两方面的效果、态度、 品行、行为、方法、方式等。,小用看业绩，大用看品行,绩，是业绩，是一种结果，体现企业的利润目标，包括目标玩完成和职责要求履行两个方面的结果或后果！,绩效,第二讲 什么是绩效考核？,绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法和原理来评定和测量员工过去 的工作行为和工作业绩。结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切 身利益。,注重结果导向：用结果说话，用原则做事！,第三讲 什么是绩效管理？,绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效
30、结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,注重过程控制与结果测评：用过程保障结果，用结果引导过程！,绩效考核 绩效管理,第四讲 绩效管理与绩效考核的区别？,德鲁克谈绩效精神,德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上放在他能做什么上，而不是他不能做什
31、么上。 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。,第四节：如何有效推行绩效管理,第一讲：绩效管理的准备阶段（考核前） 第二讲：绩效管理的实施阶段（考核中） 第二讲：绩效管理的考评阶段（考核中） 第二讲：绩效管理的总结阶段（考核末） 第二讲：绩效管理的应用开发阶段（考核后）,第一讲 绩效管理的准备阶段（考核前）：,1、明确绩效管理目的、 构思绩效整体思路 （WHY）,制 定 绩 效 考 核 计 划,第一步骤：明确绩效管理目的、构思绩效管理整体思路（为什么考核）,企
32、业关键绩效指标体系的构建思路,企业KPI体系一般沿着两条主线进行设计： 1、按组织结构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合的分析方法 2、按企业主要业务流程进行横向分解采用目标责任相结合的分析方法,二级260-261,因此，在明确了KPI体系设计两条主线后，可采用如下三种方法进行具体设计： 1、依据平衡记分卡的设计思想构建KPI体系 2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系 3、根据企业岗位分类建立KPI体系,【绩效管理目的】评估过去、发现优劣、持续改善、实现目标、提升员工、提高利润、和谐共赢。,在以上指导思想下，设计绩效管理整体“作战地图”,A、考核的对象 1、员工（部门经理以下、项目经理
33、除外每季度末在册的员工） 2、项目经理或主管：一专项工作的最高负责人（计划任命的项目经理及在项目的实施过程中担项目经理的人员） 3、经办人：上级领导临时指派或交办任务的经办人（重大事件的交办）【示例】XX公司人员考核范围XX公司的绩效考核主要是对全体员工进行的定期考评，但以下人员不在考核范围 1、截止到考核进行期限，还在试用期内的员工（亦不享有绩效奖金）；2、因长期缺勤（含工伤、停职、长假等原因）在考核期内出勤时间较短者（亦无绩效奖金）。2.1、月度考核期内累计不到岗超过10个工作日的员工不参与本月度考核。2.2、季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核。2.3、年度考核期内累计
34、不到岗超过3个月的员工不参与本年度考核。 3、长期缺勤人员、新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定。,第二步骤：选择绩效考核的对象（考核谁）,考核目的不同、企业发展阶段不同，考核对象也将有所不同，可以视具体情况而定，并非所有的员工都适合在同一阶段参加绩效考核。,客户考核/买方考核卖方: 谁购买你的客户,谁就是你的客户 谁是你的客户,谁就是考官! 客户：内部客户与外部客户 利于企业良性发展,提高效率,通畅流程!,1、传统观念认为上级本来就有权考核下级,被考核者无话可说 2、操作简单，执行速度快 3、上级的管理威信与 权限得以体现与维护，便于下一考核期的管理。 4、片面性较大,
35、员工有话不说，心存埋怨。造成员流失、人际冲突等，,1、有利于上级领导发现自身问题,并予以 及时改进与改善 2、上级的管理威信与 权限受到挑战，可能 会致使上级领导在对下级考核时畏手畏脚 3、鉴于现实,员工有话不说，易流于形式。,1、给高层领导说话权 2、加强监督，杜绝直接领导的片面评定 3、利于临时关键事件的越级指挥,1、接触时间最多,最了解情况 2、受人际关系影响, 往往造 成人际关系好的人,考核成绩较高.,1、常见考核者分析,1、给员工自我申辩权限与自我总结的机会 2、受员工个人素质限制,第三步骤：选择绩效考核的评价者（谁考核）,其实，这个问题的解决是建立在各部门工作流程和部门衔接程序上的
36、。如果没有准确、明确的内部工作流程和部门衔接程序，我们会发现平时的工作是很不顺畅，工作的心情也很压抑；同时每个人只从个人岗位出发考虑问题，部门也仅从部门的角度去局部的考虑问题，因为他们看不到、不了解、也就不关心全局工作的展开！因此也就出现前面讲述的“企业战略稀释”的现象！而在绩效考核过程中，您会发现如果真如上面所说的那样，在企业或部门里，“谁考核”和“考核谁”的问题是很难解决的，我们很难找准谁由谁来考核！从而致使你的考核过左（许多人都去考核一个人）或过右（一个人考核所有的全部），这样的考核是最糟糕的考核，比没有绩效考核更糟糕！其实，在企业内部，每个岗位的存在，都是为其他部门或岗位提供服务的。因
37、此，我们导入公司内部客户链的概念，以梳理企业各部门内部的工作流程以及跨部门工作衔接程序，最终解决“谁考核”和“考核谁”的问题。,2、上帝（客户）是唯一的裁判！,农庄里,阿拉基斯把一只猫训练成一只拥有多项技能的神奇的猫,打算靠出租赚钱.这只猫会一大早学公鸡叫主人起床；会学鹦鹉唱歌；会学牧羊犬去管理羊群其它农场主问阿拉基 斯干嘛这么鸡婆，阿拉基斯说：你们这些笨蛋!在现在这个社会，没有多项技能怎么可以生存！有一天，客户还是把神奇猫抓起来，狠狠的暴打一顿,一个月后，猫伤势痊愈, 阿 拉基斯立刻带着神奇猫向客户讨说法：神奇猫会这么多技能，又帮你做那么多事，为什么你还是这样对它呢？ 这时,客户淡淡地回答：
38、没什么!我只是看到家里的老鼠太多啦,神奇猫的遭遇,谁是客户，谁就考核权！,徐州爱格发有限公司组织架构图理论依据,【示例】,问题：如何准确找到你的客户？ 1、客户分为内部客户、外部客户两种 2、在企业内部下道工序是上道工序的内部客户 3、企业内部客户链的三流决定一流 4、从组织架构层面上就开始导入客户意识与市场意识,徐州XX机电设备有限责任公司考核者与被考核者定位（草案）,减少“众矢之的”现象，在行为考核中，最高级别领导代表外部客户意见，HR经理组织内部相关岗位人员考核内部客户意见。,【示例】,（1）360度考评方法的产生与发展,20世纪40年代产生，用于军方， 20世纪40年得到推广和完善，用
39、于工商企业工作分析，管理人员的能力评价、筛选与安置。 20世纪80年代日趋完善，成为跨国公司HR管理与开发的重要工具之一,二级261,3、将“上帝裁判”理念与360度考核方法结合运用！,(2)360度考评方法的内涵,二级262,360度考评方法，又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同级、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法,有供求关系吗？ （三个流的判断）,二级263-264,(3) 360度考评方法的优缺点,（4）基于互联网的360度考评是指利用互联
40、网进行360度考评,二级265-266,（5）360度考评的程序,1、确定并培训内部专人从事360度考评 2、选择最佳时机（忌：组织气氛紧张、士气低落等时推行） 3、考评者应对考评意见承担责任，保证意见真实可靠 4、使用客观的统计程序，予以不同考核者不同的考核权重， 5、严肃纪律，防止徇私舞弊现象 6、准确识别、评估偏误（好/坏） 7、考核结果意见适当保密，被考核者仅知道自己上级对自己的评价意见 8、根据考评目的，采用不同的方式，选择不同的考核参与者,二级 P267,（5）360度考评的注意事项,“上帝裁决原理”,1、长期目标：远景、愿景（战略层面上的，不需要考核） 2、中期目标：3-5年（3
41、年1小庆，5年1大庆 ） 3、短期目标：年度（月度，季度、半年）,第四步骤：明确绩效考核的时间（什么时候考核）,A、从绩效目标与企业类型的角度：,【建议】短期目标的考核时间确定：年度（月度，季度、半年、一年）月度考核：中小型生产制造业、零售业、百货、服务、咨询（量化程度较高，资金周转较快）；季度考核：大型生产制造业、IT业（量化程度一般，资金周转速度一般)；半年考核：大单销售、研发机构（量化程度比较低，资金周转速度较慢)；一年考核：管理素质比较低的乡镇企业。,B、从人员层次的角度：a)一般员工考核：1、每月考核一次，每年十二次：每月的25号至下一个月10号2、每季度一次，一年四次：每年3 月、
42、 6 月、 9 月、 12月的25号至下一个月10号。 b)项目经理考核: 1、项目经理任命阶段结项时候 2、完成或期限即将结束时 c)中基层管理人员考核:1、关键业绩指标季度或半年度考核；行为指标月度考核 d) 企业高层、负责人考核：年度考核,C 、不定期考核:一方面是指组织对人员提升所进行的考评;另一方面是指主管对下属的日常 行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。,1、时间确定原则：什么时间考核，什么时间发奖金 ;什么时间发奖金，什么时间考核； 2、考评时机 取决于实际工作需要和员工的工作种类、项目周期或任务周期； 3、考评频率 不可过密或过疏，可以特殊调整。调薪为
43、目的，则在调薪前考绩。,第五步骤：确定绩效考核的范畴（考核重心在哪里）,1、明确考核效标类别,（2）效标类别（二级P204-205）,特征性效标,行为性效标,结果性效标,侧重点是考量员工是怎么样的一个人。包括忠诚度、沟通能力、领导技巧等个人特质。,侧重点是考量员工如何执行命令，如何工作。此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,侧重点是考量员工完成哪些工作任务，工作成效如何。此类效标最主要的问题是若干质化指标难以量化与测定。,易设置、难管理 （用过程控制保证结果达成）,难量化、易测定 （先确定标准，后对比结果）,易设置、低效果 （与工作绩效没有直接关系）,人怎样,怎样做,做怎样,（1）
44、效标含义（二级P204）效标指评价员工绩效的指标及标准。为了（实现组织目标），从而提出（对个人或集体的绩效应当达到的水平）要求。,【记忆与理解技巧】效（绩效）标（指标及标准）,不需要考核,有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道：你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？老头说是沙！警察不信！？检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天，警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：你老实告诉我，你是不是在走私，我绝对不抓你！老头说：是！再问：那你走私的到底是什麽？摩托车！,不需要考核,需要考核,需要考核,-结果性效标与行为性效标,2、选择
45、绩效管理重心,a、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。（是新型激励约束机制、发挥了战略导向的牵引作用） b、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。（是战略目标分解与实施的重要工具） c、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念,强调激励行为、激发斗志、调动积极性、实现员工主动性和创造性的完成工作。（变“以控制为中心”为“以激励为中心”）,关键绩效指标简称为KPI，即Key Performance Indicator的缩写；它是一种
46、绩效管理的新模式，也可称为关键绩效指标法。,A、关键绩效指标的内涵 二级244,B、建立战略导向的KPI体系具有以下意义 二级245,（一）认识关键业绩指标,第六步骤：利用目标分解法,从企业战略目标中提取关键业绩指标,一、目标分解法的含义 （二级250） 是采用平衡记分卡设定目标的方法，即建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系,对企业绩效水平进行监控。,C、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别,二级245,1、两个干扰问题1）可选择的考评指标很多，不确定考核哪些最给力：财务性或非财务性，数量的或质量的；相对数的或绝对数的2）很多岗位工作，难以找出客观量化指标：比如管理岗位和服务
47、岗位（办公室文员、前台接待员） 2、干扰原因所在1）对绩效考评的结果不是很清楚：不知道绩效最终成果是什么、不知道工作产出是什么、不知道工作做好的标准是很、做好的方法是什么2）知道工作绩效应该从什么方面考评，但不知道该如何衡量:比如创新性或挑战性较强的工作、没有量化指标的工作3）考评对象和范围多样（部门多、岗位杂、目标定位不明确、考核目的定向不清晰），增加了考评指标选择的难度 3、设定关键业绩指标的目的（为何强调要提取和设定关键绩效指标？）1）从绩效管理的全过程来看，KPI有利于提高组织或员工个人的绩效2）对管理者来说，KPI利于把握全局，明确目标，突出重点，简化程序3）对被考评者来说，KPI利
48、于明确努力方向，知道要做什么、懂得做到什么程度,二级246-247,D、设定关键业绩指标的目的,1、整体性原则关键绩效指标，应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。 2、增值性原则关键绩效指标针对对组织目标有增值作用的工作产出而设计的指标，对公司整体价值和业务重点产生重要的影响，使组织不断增值。也是连接个体绩效和组织绩效的一个桥梁（同一指标不同形势、阶段下重要性有所不同）。 3、可测性原则指标标准有明确的界定、有简便易行的计算方法，利于采集和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。 4、可控性原则关键绩效指标的结构和范围应当在相关岗位人员可以控制范围之内
49、，员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。 5、关联性原则关键绩效指标之间在时间与空间上具有相互依存性，利于绩效目标确定、计划实施、过程监控、结果评价和绩效沟通（工作期望、表现、成果、未来发展等）。,二级247-248,D、选择关键绩效指标的原则,E、完整、完善的关键业绩指标和标准体系的基本特征,1、能够集中体现团队与成员的工作产出，即所创造的价值 2、采取关键业绩指标和标准突出员工的贡献率 3、明确界定关键性工作产出，即增值指标的权重 4、能跟踪检查团队与员工实际表现，便于实际表现与关键业绩指标标准对比分析,二级247,问题1:如何确定团队与员工的工作产出？,1、确定工作产出的四项基本原则,a)增值产出原则-即工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够 产生直接或间接增值的工作产出。 b)客户导向原则-从内部客户和外部客户的需求出发。,
