1、1,如何决策？,2,领导就是决策， 管理就是服务。,小提示：谋断分离，能谋善断。,3,五马进京，一马当先1952年秋，刘少奇向毛泽东建议将各中央局的书记抽调进京，调整、增设中央和国家机关的部分机构，后得到批准。随后五位地方书记被招入北京，其中包括高岗、饶漱石、邓子恢、邓小平、习仲勋。至此中共中央东北局、中共中央华东局、中共中央中南局、中共中央西南局、中共中央西北局的一把手全部被调入北京。,4,选拔领导团队成员的依据： 冷静：每临大事有静气。 公正：不被个人的恩怨左右决策。 情感：眼中不只是看到事，还要看到人，人情味。 胆略和肚量：具备面对一切反面表现（卑鄙、虚伪、威胁等）的能力和心力。 头脑：
2、见怪不怪，对事物复杂性有清醒客观认知。,5,0.0识别伪决策：是否需要决策？ 决策总是为解决某一问题作出的决定。 决策是为达到确定的目标，没有目标就没有方向，也无法决策。 决策是为了正确行动，不准备实践用不着决策。 决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策。 决策是面向未来的，要作出正确的决策，就要进行科学的预测。,6,1.0什么是决策决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，管理者必然是决策者。,小提示：领导只做选择题，不管多急，不要轻易做下属提出的问答题
3、。,7,2.0决策原则：决定高度角度,小提示：有原则不乱，乱皆在我们该坚持原则时未坚持。 小提示：下级服从上级，少数服从多数，全党服从中央。 小提示：无我、无人、无众生、无寿者。无私无畏。 小提示：如果不是我的企业，如果不是我决策，别人应如何决策？,公与私：企业还是个人的角度 内与外：顾客还是企业的角度 前与后：承认既往还是面向未来 大与小：影响面的范围 轻与重：损失的大小程度 快与慢：急迫与否，时间上的要求,8,3.0该谁决策？不要忘记了我们的组织机构图，我们的工作流程图，管理者做决策前一定要问自己：这个问题是应该我决策的吗？否则就是扰权。,小提示：相信他人而不只是你，有正确决策的能力。 小
4、提示：亲力亲为的结果是：我们常常无端免除了管理者的职务。 小提示：再没什么比收权，更能有效打击你下属的积极性的了。 小提示：授权之初，不要预言事物的结果，而要提出你最希望的结果。 小提示：原则上应培养最了解情况、获得信息最明确、最新的人决策。 小提示：授权不授责，事中的关注和追踪是你的职责。 小提示：如果在“该谁决策”这个问题上争论，说明你的组织系统有缺陷。 小提示：会议最需要审定的是：参加的人是否具有解决问题的代表性？ 小提示：独立董事和外脑顾问的引入，使重大决策的质量有了很大提升。 小提示：会议形成的决议，只能由会议推翻，或者追认。,9,小提示：上下级都要乐于表达自己的观点。 小提示：参与
5、决策的人更乐意执行决策。 小提示：集体决策要避免拖延时间、延误决策时机。 小提示：在决策前，应该明确上级的作用。 小提示：管理者是在与专家和有相关经验的同事商量的基础上做出决定的。 小提示：请一位爱唱反调的人来检查你的决策，并听取其反馈意见。,团队协商，至少有以下两个方面的好处：第一，那些你曾经征求意见的人可以对决策做出实质性的贡献；第二，在人们知道他们在做什么和为什么要这样做时，他们执行决时成功的机会更大，因为绝大多数人在知道他们真正参与其中时工作会更加投入。要注意的是，一定要将你所搜寻的意见充分地体现在你最后的决策中。,10,对主持者的要求： 我是否已经以最合理的、易于理解的方式形式表达了
6、自己的观点？ 我是否因为一个合理的建议而改变自己的主意？ 从前我是否拒绝过他人与我商量的要求？ 我是否适当地听取他人的意见并真正理解他们的意思？ 我是否给同事们表达他们的观点的机会？,11,4.0决策归类,小提示：每临大事有静气，不仅是一种风度，更是一种管理素质。 小提示：不着急，慢慢来，你办事，我放心。,长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策,12,13,两类决策与组织层次分工,小提示：所有临时性的决策完成后都要想办法沉淀成为日常性决策。 小提示：转化与沉淀的时效性和实效性，是对
7、管理者的考验。 小提示：最高管层应该永远对自己说：“我只做一次。”,14,5.0目标：优先性排序,小提示：优秀的企业决策中常常表现出对质量超出竞争对手的关注。 小提示：要告诉你的下属，不怕出现那种情况，一定要得到什么。,在一个决策中常常质量、时间、费用不能做到同步最优，比如要求质量最高，常常费时或者费用就比较高，而作为决策者必须清晰在本项决策中，此三项的优先排序。以此作为决策的依据。,15,6.0弄清问题的关键（面）,小提示：要时刻留心那些受决策影响的人。 小提示：将那些受这个决策影响的人员罗列出来， 私下或者公开地探讨。确保你清楚名单上的每一个人的想法和倾向。,决策中我的感情色彩是什么？我的
8、决策对每个人都适用吗？（唯物论） 不要孤立考虑问题，本决策对未来带来的哪里影响？我的决策对前后事都适用吗？（辩证法）,16,6.0弄清问题的关键（点）,小提示：要不断对团队伙伴提问：控制点在哪里？ 小提示：过程中关键节点的敏感性是水平的体现。,任何事物发展都存在一个必然路径，预见到这些关键路径和关键控制点，是决策的核心。 坚持辩证法，重视决策的另一面：我是否已经防范哪些事情可能再度发生？对不确定性是否心存侥幸，没把握的部分防范体系如何？ 我们决策设定的前提是否存在逆转的可能性，逆转的标志是什么？逆转的条件是什么？,17,7.0审核方案,小提示：企业决策中最可怕的是企业内部的“听说派” 。因特网
9、提供了大量有用信息和数据。 小提示：重要的资料和数据要反复核对，确保无误。重大问题在搞清楚问题这一点上要不怕花时间，不遗余力。 小提示：关注方案中的小团体利益凌驾在集团利益之上。 小提示：客观认真地评估方案对顾客和员工的影响。 小提示：关注方案中的创新性。,决策过程依赖于掌握详细、准确的信息。 决策的系统方法能够改善和提高创造性。 决策时应该认真考虑所有的反对意见。 在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承受的范围内。 系统地考虑问题，而不要草率地下结论。,18,2.7.4行动要点 经常留神有趣的信息，并将其归档，留待今后使用。 要与内部图书馆、财务部门和其他信息资源部门建
10、立良好的关系。 要建立图书馆收集参考书、剪报和报告等资料，并有效地组织整理。 在收集材料的时候，既要注意整体的、全局的问题，也要注意具体的、待定的细节。,19,这些可选方案与客观标准符合得如何？ 方案的中间平衡点是什么？ 每一个方案会产生什么样的结果？ 我是否仔细分析检查过所有相关的观点和意见？ 我是否知道哪个方案是最受欢迎和支持的？,20,8.0再次审视风险,小提示：最大程度地降低决策的不确定性，是决策参与人的核心职责。所以在实际工作中存在“补充侦察”的情况。 小提示：务必避免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。 小提示：要像熟悉自己的公司一样，熟悉你最主要的三个竞争对手。决策中一定要
11、考虑对方的动态博弈反应。 小提示：重大决策一定要有“不可行论证” 小提示：重大决策，“这样就够了吗？”这个问题要问五遍。 小提示：注意最差结果是否在你的决策底线内。,虽然风险有大有小，绝大多数失败的决策都是因为忽视了一个或多个风险因素。 关注决策中的“拒真模型”和“纳伪模型”。 “最大最小原则”，“最小最大原则”，“后悔值决策”等都是这个思路上的模型。,21,事物不是非白即黑的，灰色地带带宽不小。,产生新想法,小提示37：在产生新想法时可以是杂乱无章的，然后把它们组织起来进一步发展它们。 小提示38：要促进横向思维，但是同时也要符合逻辑。,小提示38：要促进横向思维，但是同时也要符合逻辑。,小
12、提示43：要鼓励和肯定新思想、新思维。 小提示44：如果采用一种多步方法，就要把所有的步骤进行彻底。,改变游戏规则,22,产生新想 要求每个与会人员准备两到三个方案。 轮流给每个与会人员表达其观点的机会。 不要有太多的限制和假设，以免破坏创新性思维的顺利进行。 不允许离题太远的讨论和无缘无故的中断，但要鼓励自由的、创造性的联想。 要求你的同事在会议前就交流其想法，这样做对于那些喜欢独立思考人会有所帮助。 向小组成员提出自己的想法，这可以引导讨论，也可以在会议陷入僵局时充当兴奋剂和刺激剂。 要努力鼓励横向思维，同时也要符合逻辑思维，以打破或挑战那些陈旧的观念。 将所有的建议收集起来并放在一块，然
13、后将相似的想法分门别类整理，将最好的想法整理并且列出来。 最重要的是，不要在你的同事面前批评任何想法。,23,目标性 可行性,二、决策的特点,选择性,满意性 过程性 动态性,24,当你只有一个主意时，这个主意就太危险了哲学家查提尔,25,26,27,28,29,30,环境 组织文化 过去的决策 决策者对风险的态度 决策的时间紧迫性,四、决策的影响因素,31,古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论,第二节 决策理论,32,33,34,35,36,三、当代决策理论,当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和
14、规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,37,第三节 决策制定过程,识别问题 确定决策标准 给每个标准分配权重 拟定方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果,38,39,40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,一、集体决策方法,头脑风暴法 德尔菲法,56,1.头脑风暴法,方法的提出 特点 具体做法 实施原则 时间安排 参与人数,这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思，转用为无拘无束地畅谈各自的看法。它的核心是开动脑筋，互相启发，集思广义，寻找新观念，提出新建议。,确定要决策的问题 选择
15、专家 选择决策场所 准备必要的工具,每一位专家对别人的意见不作任何评价 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想,57,2.德尔菲法,方法的提出 决策程序 确定要决策的问题 决策人员数量 决策人员来源 拟定征询意见表 实施方法 优缺点,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,三、有关活动方案的决策方法,确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,69,1.确定型决策法,线性规划法 量本利分析法,70,71,72,73,74,75,76,77,78,79,80,81,82,83,84,85,86,87,88,89,90,91,92,93,94,95,96,97,98,99,100,101,102,103,104,105,
