1、跨部门沟通与执行,2013.04.27,工作,与其是说一种任务， 不如说是一种_,跨部门合作,保持_ 在_的条件下_去做 给公司_，而不是_,执行力的核心,谋求别人“_”的能力 在职责范围内，尽责处理一切问题,跨部门的沟通障碍：,_不同，_不同，_不同 _和思维_的不同 _的偏差，_的偏差,沟通漏斗,100% 想说的 _% 说出来 _% 被听到 _% 三小时 _% 三天_% 三个月,两份传真,我不理解为什么么扣顾客的奖金税？ 请注意，这笔税不应该扣。 请迅速安排汇出奖金全额。,7,我已收到美日团体赛中我方顾客的奖金。我留意到20的奖金被扣除。 这是不是通常的做法？我想一般情况下这个奖金可以免税
2、。 我的顾客需要全额奖金。 如果有办法免税的话，请回电，以便我协助我的顾客办理免税手续。,8,来，做个小测试：,影响力方式测试,说服他人的要点,鲜明的观点 充分的论据 强烈的自信,听的五个层次,倾听_去听 _地听 有_的听 _在听 _不闻,倾听,不是听他的_，听他的_ 理解他的_ 理解他_出来的,倾听的大敌,对别人的状况、处境或问题_，迫不及待的提出_. 听的目的是为了_,，而不是为了_,妨碍有效倾听的因素：,提前认定“我_”/“_” 在心里_说话人（以及他表达的信息） 只想听个_ 想跳过_，或略过_信息 _自己没听到或没听懂别人的话 对某些词语或短语过于_ 有置疑或相反意见时，你变得过度_
3、_专心的样子，_,进行讨论或论证的时候，最好的心态是：,做好_的准备。 做好证据和论证得出的观点让你_的准备。 甚至做好自己被对方_的准备。 真正的思考是一个没有_的过程。它的全部意义在于：当你开始的时候，你不知道_结束。,沟通冲突案例讨论,张燕 和 王继,公司内冲突的五种级别：,_的抱怨或攻击 提交至对方_的投诉 _的投诉或攻击 _的相互指责与抵制 _对方的_努力,建设性地处理冲突,不要_ 不要人为地_矛盾 不要拿别人的错误_自己 要以_对人 表示_而不是充满_ _但是不具_地表达自己的感受,我的看法有些不同 我们可不可以换个角度来看这件事？ “我很为难” “我真的希望能够帮你。 “我仔细看
4、过，我昨天一直在想这个问题” “从另一种角度来说”回过头来说 “我想/我建议再考虑一下这种安排” “这可能还牵涉到” “这种情况我真的没有办法决定”,李科长为什么变卦？,生技科一个月后要开展一个大型客户服务活动，需要营销科小刘协助进行推广活动。很早就跟营销科李科长说好了。 临近活动开始的时候，生技科长找到李科长，希望小刘明天就过去帮忙，李科长却说：“不行，我这两天要让小刘参与一项重要的工作” 李科长为什么变卦？可能有哪些原因？,部门间为什么不合作？,他们有其他要_考虑的事情 他们_时间和资源来帮助我们 他们能力_，难以_我们的要求 他们_怎么才可以帮到我们 他们根本_我们的真正需要 他们生我们
5、的_ 他们对我们不_ 他们对合作的好处有和我们_的看法，他们_损失,案例 王科长和刘科长,王科长和刘科长之间合作不顺畅，经常发生争吵，这是他们自己的解释： 刘科长：“为了更好地安排工作和相互配合，我想在提出建议前讲清楚事情的背景。王科长他总是不听，让我直接说问题。还不停地打断我。上次我又被他打断，我干脆就不说了。我觉得他一点都不尊重人。” 王科长：“我表示过很多次了，希望刘课长说话直接讲要点，不要说那么多不相关的话，他选择这样说话很费时间。可他就是改不了，我没办法。上次他又那样，我只好打断他，询问他到底想说什么。他又说他什么都不想说了。到底是怎么回事啊，工作要讲配合嘛。”,刘科长的错误,_比_重要 以别人_的方式 而不是自己_的方式来说,王科长的错误,_差异_差异_差异,在沟通与合作中：,不以自己的_代替对方的_ 不以自己的_代替对方的_ 不以自己的_代替对方的_ 不以自己的_代替对方的_,结语：,我坚决不同意你的意见 但我 _你说话的权利！,
