1、1,供应链管理（SCM)培训,什么是供应链管理（SCM）,采购物流库房,采购是一个企业物资保障和成本降低的核心职能,库房是一个企业可计划性开展各项生产工作的核心环节,物流是一个企业货物周转和生产制成周期保障的生命力,2,SCM中 (采购) (物流）- 定义,物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存这里的原材料是指物品，服务及信息,采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能,供应链的最终服务目标是客户,以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性完整配送快速安装,前提：循环周期短可靠简易的流程责任明确所有权清晰,质量的
2、四大特性,质量的经济性:高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。质量的广义性:质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。质量的时效性:组织应不断地调整对质量的要求。质量的相对性:只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,5,采购的在中国的发展史！,6,采购在中国从古到今，有着复杂的演变采购的历史演变：宋代=采买 ；清代=牙人； 清末=掌柜/伙计民国=买办 ；建国=供销办；80年代=供应处 90年代=采购。目前=供应链,古代采购事件的代表,乔家大院 乔致庸跪拜伙计,乔致庸问马荀：若是他是复字号的大掌柜，这生意该怎么做？马荀激情澎湃说自己若是复字号的大掌柜，就要把生意做出包头，做到蒙古大
3、草原上去，用草原上的牛马和内地布匹铁器和日用品做交易。马荀还豪言壮语，要将蒙古草原变为复字号的大商铺，乔致庸没有质疑，与其击掌为誓。忠义堂，乔致庸跪拜马荀，正式聘其为复字号大掌柜。马荀接任，深为乔致庸的知遇之恩所感动，上任之始着手整顿各号，气象为之一新！,古代商号东家对采购的依赖性,从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一线的采买人员的依赖性是严重的。一线人员的价值在于对市场信息的掌握和对竞争对手的情况了解。一线人员的价值在于得到老板的重用后可以有广阔的空间发挥自己的能力。古代商号的老板对市场的反映速度和理解远不及一线的采买工作人员。一个优秀的采买人员可以带动一个商号从小到大，从弱到强，持续的旺盛。
4、,历史中对采购的定位,买办：一个时期采购的重要职业特征显示。买办”，从本质上讲是经纪人，是中国经纪人和经纪业发展史上的一个特殊的阶层。“买办”一词是葡萄牙人（Comprador“康白度”）的义译，原意是采买人员，中文翻译为“买办”。清初，买办专指为居住在广东十三行的外商服务的中国公行的采购人或管事，后来逐步发展为特指在中国的外商企业所雇佣居间人或代理人。买办是一个特殊的经纪人阶层，具有洋行的雇员和独立商人的双重身份：作为洋行雇员身份的买办，得到外国势力的庇护，可以不受中国法律的约束；作为独立商人的买办，又可以代洋行在内地买卖货物或出面租赁房屋、购置地产等。,9,历史中采购的重要人物,唐廷枢 中
5、国买办第一人,莫仕扬 近代著名商人、买办,刘鸿生 洋买办到实业大亨,三位杰出的买办简述（1）,11,唐 廷 枢 中国近代历史上著名的洋行买办，又是清末洋务运动的积极参加者。清同治二年(1863)，唐接替林钦任怡和洋行总买办，他的一生，对创办近代民族 实业，推动民族经济发展，有过重要的贡献。中国清末洋行买办，洋务企业活动家。他创造了许多个“中国第一”：中国第一家民用企业轮船招商局、第一家煤矿开平矿务局、中国民族保险历史上第一家较具规模的保险公司仁济和保险公司、第一条铁路唐胥铁路(唐山胥各庄)、钻探出第一个油井、铺设了中国第一条电报线。唐廷枢对中国近代经济的发展起到了举足轻重的作用。 唐廷枢逝世后
6、，当时上海北华捷报发表纪念文章，赞扬他的一生为中国民族工商业所作的巨大贡献，称他的一生代表中国历史上 “一个时代”，“他的死，对外国人和中国人一样，都是一个持久的损失!”唐廷枢在当时的影响可见一斑。 清光绪十八年(1892)10月，在天津病逝。中外对其去世反映强烈，各国驻天津领事馆下半旗志哀，李鸿章亲题挽联。,三位杰出的买办简述（2）,莫 仕 扬 莫仕扬早年曾在广州的英商洋行（商馆）做过帮工，而初任买办始于美商的琼记洋行。据载，1854年（咸丰四年），琼记洋行在福州开设分行隆顺行时，莫仕扬已担任香港琼记洋行买办。不过，这时他只是兼任而已，他仍然经营自己的商贸、房地产业。到1870年，莫仕扬才正
7、式进入香港太古洋行担任买办。 早年随父亲到广州“十三行”经商。鸦片战争失败后，清朝政府割让香港，他审时度势到香港开发商务，经营房地产而暴富。1870年（清同治九年），莫仕扬受雇于英商太古洋行，任总办。从此，他与儿子莫藻泉、孙子莫干生等三代人服务太古洋行60年，致力于发展香港航运业、制糖业、保险业、房地产业和油漆化工业，为促进香港的发展与繁荣做过一定的贡献。 先后获诰授奉政大夫候选海边军民府加一级，诰赠朝仪大夫、诰赠通议大夫赏戴花翎、晋赠资政大夫等。清光绪五年(1879)病逝。莫氏父子创办的太古糖厂（至今仍在运行）、太古船坞都成为太古洋行两个创利最多的企业。莫藻泉输资报捐，曾衔户部主政、内务府郎
8、中候选道加四级、诰授资政大夫正二品请赠三代考妣，国学生、赏戴蓝翎、赏换花翎。,12,三位杰出的买办简述（3）,刘 鸿 生 中国近代实业家。名克定，祖籍浙江定海。1888年农历三月初五生于上海，1956年10月1日卒于同地。早年在上海圣约翰大学肄业。清末为开平矿务局上海办事处买办。第一次世界大战期间，刘鸿生以经营开滦煤炭起家，被称为“煤炭大王”。此后，刘鸿生将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。1920年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、 航运、金融及保险等业。到1931年投资额已达740余万元，被称为“中国火柴大王”和“毛纺业大王”。抗日战争时期，
9、刘鸿生在香港、重庆和兰州投资创办中国火柴原料股份有限公司、中国毛纺织公司、西北毛纺公司等，一度任重庆国民政府火柴专卖公司（后改火柴烟草专卖局）总经理。与朱葆三等人合伙或独资经营上海水泥公司，中华煤气公司，中华码头公司、上海章华麻纺织公司等企业，任经理或董事长，后又接朱葆三任定海旅沪同乡会会长。 抗战胜利后，任国民政府行政院善后救济总署执行长兼上海分署署长、轮船招商局理事长等职。中华人民共和国建立后，刘鸿生历任上海市人民政府委员、华东军政委员会委员、中国人民政治协商会议全国委员会委员、全国人民代表大会代表、全国工商业联合会常务委员、中国民主建国会中央常委等职,13,计划经济时代的物资采购,物资拨
10、备时代的采购毫无计划和成本的概念，供小于求的市场局面决定了物资的配比处于单方指标状态。,14,计划经济时代的物资采购,物资采购一般采取调拨方式,15,改革开放后的采购,16,采购概念真正的诞生是在改革开放后沿海地区大量的港澳投资和合资企业的外方管理理念的引进后而诞生的！-,合资企业带来了什么？,带来了采购这个基于企业运营中的成本岗位概念。带来了采购管理中品质管控的概念。带来了采购管理中计划管理的概念。带来了采购工作中全流程参与的概念。带来了成本为导向的，利润最大化的采购理念。带来了各种管理工具和采购运行机制。带来了完善的采购管理制度和采购管理流程 提高了中国人从计划经济的调配机制到市场经济的按
11、需按成本按计划的物资保障概念,17,采购新生=供应链管理SCM,18,供应链管理的基本要素,供应链管理原材料加工中的存货制成品以及 相关的信息.从原材料到消费.满足客户的要求计划和组织成本节约型的流程以及下面事物的存储供应链是一种商业战略,19,企业竞争环境造就集成供应链管理,企业竞争环境造就集成供应链管理,21,传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 供、产、销系统没有形成“链”。 存在着部门主义障碍。 信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。 没有建立有效的市场响应、用户服务、供应
12、链管理方面的评价与激励机制。 系统协调性差。 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。,企业竞争环境造就集成供应链管理,22,竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。 2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。,供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理发展的由来 供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管
13、理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，D R P）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。,23,供应链的概念、结构模型及其特征,24,供应链管理中的若干相关概念,二级供应商,二级供应商,核心企业,一级用户,二级用户,采购与供应管理,配送管理,后勤管理,供应方,需求方,物料管理,供应链管理,供应链的概念、结构模型及其特征,25,供应链管理的概念供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企
14、业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。,采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。,供应链的概念、结构模型及其特征,26,两种不同类型的供应链,供应链的概念、结构模型及其特征,供应链的结构模型,供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理涉及到主要领域供应（ S u p p l y）、生产计划（ Schedule Plan）、物流（ L o g i s t i c s）、需求（ D e m a n d）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）
15、和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。,28,供应链的概念、结构模型及其特征,供应链管理的主要内容 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全
16、球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于I n t e r n e t / I n t r a n e t的供应链交互信息管理等,29,供应链的概念、结构模型及其特征,实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%） 库存水平过高（库存水平经常保持在35个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求
17、，等等供应链管理的实施收益：企业总成本下降1 0%；供应链上的节点企业按时交货率提高1 5%以上;订货生产的周期时间缩短2 5%3 5%; 供应链上的节点企业生产率增值提高1 0%以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。,供应链的构建,31,信息技术在供应链构建中的重要性,传统供应商与供应合作关系的比较,32,采购方法与工具（跨国公司）,33,采购对于企业赢利的影响该公司的采购方法与工具:全球采购网络该公司的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工该公司的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ该公司的的采购方法与工具: 供应商的管理不
18、同的组织发展形式中, 对采购部门的要求该公司的的采购方法与工具: 世界级采购案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用,这些企业都是电子或电气领域世界先驱，拥有统一的价值观和管控程序。 产品服务种类综合全面 正转化成为电子化(e-)集团，并广泛推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。 年销售额超过几百亿欧元，比上一年增长平均在两位数， 拥有几十万名股东，在全球200多个国家和地区有超过几十万名职员,跨国公司一般性的组织结构,采购方法与工具（跨国公司）,信息通讯,自动化与控制,电力,工业系统及技术,营运集团,中央部门,服务,地区组织:,地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处,信息与移动通讯,行业
19、应用与服务,发电,输配电,楼宇科技,生产与物流,自动化与驱动,信息与通讯网络,服务中心,计划与发展部,技术部,人事部,财务部,交通,汽车技术,交通系统,医疗,医疗,照明,照明,财务与资产管理,财务服务,全球采购与物流,信息与执行,人事管理咨询,经济与公共关系,公司资产综合管理部,公司管理咨询,公司管理培训,公司教育与培训,公司人力资源,公司主要用户管理,公司法律部,公司财务部,公司移动管理,公司采购和物流服务SPLS,管理层,资产管理,公共信息,采购方法与工具（跨国公司）,SPLS 是集团中的服务类业务,奥地利 巴西 中国 捷克 法国 德国 以色列 日本 韩国 新加坡 台湾 美国,SPLS,咨
20、询,物流,采购,业务范围,供应商管理 订单处理全球采购IT 配送,项目物流支持采购物流配送物流售后物流,国家地区,网上买方市场”,评估/对比最佳做法供应链流程设计供应链管理培训,采购方法与工具（跨国公司）,36,领域,决策对整个企业具有约束力,37,全球采购办公室协调和支持公司采购网络,38,行政管理,全球采购网,规划工具,PuC-支持,材料分类,人事管理,全球采购办公室,部门,地区,总部,40 名员工,设计,实施,协调,支持,对于共同采购的三种集合化形式,39,系统化程度,用户数量,领导采购者的协调一致的范围基于自主领导采购者为参与者签定合同参与者自主例如：对于ICN和ICM的电信IC,对于
21、指定的采购范围而组织具有执行授权的共同采购 由委员会签订企业联系范围内的合同参与者在此合同的基础上联系所采购物例：PCB,LCD,塑料,委托一个服务商来进行指定 范围的采购服务商根据委托签定框架协议，有计划 的采购， 承担物流运输例如，金属，物资或服务,采购委员会,领导采购者,采购服务,高,低,采购网络的功能在三个层面得以保证,40,公司采购网络,控制,全球采购委员会,执行,领导采购者,采购服务,采购委员会,生产材料,生产材料,信息&通讯,IT 工具,信息技术,采购网络管理,委员会,部门,生产设备,生产设备,采购方法与工具Make or Buy Decision (自制或外购决策),41,如何
22、决定原材料的自制还是外购?,自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:,企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往 自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件保密因素,区分操作性采购和策略性采购,操作性采购过程(1),过程执行者参与者信息了解者,客户数据核心处理 供应商数据核心处理 采购件基本数据 采购信息
23、 供应商信息 税收数据 支付条款与价格确定 供应商数据核心处理 报告,客户,供应商,公司,订单或供货计划 的递交 电子邮件、传真等.,人工的 电子的,区分 订购 供货计划,向供应商分发 合同,QM, Sales, MM, EK, L,QM 质量管理 MM 材料管理 EK 采购 L 物流 AM 定单管理 RW 帐单,AM,AM,MM,MM, EK,区分操作性采购和策略性采购,43,操作性采购过程(2),确定定单时间 监督供货商的核对 供货监督 商品可用性检验 替代供货商的选择 顾客定单的更新,客户,供应商,公司,工作内容,考虑到外贸经济法 (关税, 运费,进口, 出口, 反托拉斯, 及其他.),
24、对货物种类, 数量 和外部损坏的货物检测对供货商的回复供货商单据和货物数据单的校核,核对供货商进货 帐单 供货商帐单和付 款帐单的确认 帐单中存在的出 入的解释 供货和付款条件 的核对,MM, EK, AM,MM, 运输, L,MM, EK, AM,RW, EK,RW,战略性采购过程: 概况,44,目标，分析，战略,计划/数量满足效率值-措施调整控制值-资格-采购能力-顾客满意程度对结果有影响的来自于材料的信息 (有时来自和采购有关的估计)-生产率,从交易计划过程计算出策略性的采购 包括 采购目标 制定策略性的采购 材料团体意见和证明目标和风险,需求计算需求分析查明冲突交流,要求的定义寻价供货
25、分析市场分析谈判伙伴的选择,包含多方观点的建议确定资源战略道路图资源战略采购目标计划的建议,谈判战略的确定谈判的准备谈判资源战略的变化合同的缔结销售,需求市场分析的定义获得市场数据数据分析相关人员交流,供货商需求的分析供货商信息的获取评价/组织供货商的优选交流,准备执行单个结果的统一,措施的进一步细化供货商发展战略和供货商的交流供货商发展的控制,任 务,目标计划,需求分析,市场分析,供货商分析,定义资源战略,供货商的选择,谈判合同,供货商的评估,供货商的发展,控制/成功比较,需求分析是一个成功购买的关键,45,需求计算,需求分析,确定重复,ABC-分析:需求者供应商EVO, 数量ESN/族SN
26、R/名称需求连续性相关的重点价格与费用策略质量物流技术,准备需求询问退货跟踪数据采集,确定重复:部件 (= SNR)族ESN供货商 (=数据协调)比较价格/状况可能技术比较,发出需求,推 导,进一步的市场和供货商分析确定,结 果 :,任 务:,需 求 分 析,46,您如何评价判断需求，如何进行采购？,需 求 分 析,47,采购方法与工具编码,48,ESN 物料代码,ESN是一般适用于国际公司内部范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。 字母表示什么?第1位字母:产品或服务组 例如 M 电子产品 第2
27、位字母:分类小组 例如 MK 接线柱第3位字母:小组中的位置 例如 MKM 接线柱的多种型号,采购关键编号是集团采购分析的基础,采购关键编号适用于所有产品和服务:统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。 指出采购重点 进行部门/原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据,EIS 采购信息系统的内容,谁买 ?采购 / 销售,多少 ?采购量,和谁 ?供应商 /本集团,什么 ?采购关键编号,补
28、充信息,EK-协议QS-协议QS-评价供应商评价,金属报价外汇报价采购数据,往返贸易,哪里 ?地理位置,EIS - 商业订单,51,目标设置: 接受EIS系统中可操作企业的所有任务责任范围: 显示记录在EIS系统中的所有采购交易活动- 全世界75 DM EVO 的采购以及相关产品的采购- 全世界240.000 供应商- 2.200 条协议-公司所有领域 5.700 已登记的用户任务: - 确定 - 数据容量 - 数据更新 - 数据质量- 成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统l- 成立特别评价系统目标: 使集团范围内的采购活动透明化 加强与业务伙伴的谈判项目,ABC 采购中基本分析原则,采购
29、量 %,100 -,0 -,80% 20 % 5%,供应商的数量,A,B,C,一般情况下:A-供应量 : 80% B-供应量: 15%C-供应量: 5%,XYZ 采购中基本分析原则,53,X 常用的,标准的原材料,需要准确预测Y 部分标准, 需要调整的原材料 需要较为准确的预测Z 不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测,ABC和XYZ的共同使用,供 应 商 管 理,54,l,供应商选择,选择能满足需求的供应商,l,供应商评估,-,公司统一的评估标准,以及供应商分级,-,在公司范围内的供应商评估系统上,公布评估结果,*,-,与业务具体相关的次级标准的定义,以及标准的权重,l,供应商发展
30、,在评估基础之上的，与业务具体相关的,供应商发展措施,l,降低与供应商相关的成本,供应商成本下降措施是出发点,供应商,剔除,供应商,管理,供应商管理：供应商的选择 步骤,55,供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和- 结构 - 材料- 范围确定对话伙伴确定日程,在到期之后:供应统计供应日期的协调分析潜力评估(以及其他 ),风险评估 (评分)风险分析- 政治上- 货币上- 地理上必要时采取下列措施(供货商的拜访, .)部门后续措施,供应商的报价,准备,询价,风险分析,报价分析,合作伙伴的选择,向从供应商分析中挑选出来者询价 询价的进行日程监督 回复问题的解释,费用位置的评
31、估与风险评估范围确认确定潜在的供应商 (先前的供货商的职责范围),有潜力的供货商排名,风险平衡之后的供货商排名,将谈判的供货商,任务:,结果:,供应商的询价,供应商管理：供应商的选择 成功的谈判,56,来自报价的反映 和目标价格设定资源战略SS, MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式,谈判进行谈判内容- 价格- 数量- 合同形式- .谈判战略的调整,调整优先供货商名单供货商职责范围的确定分配,战略组织,谈判战略的确定,谈判准备,资源战略的变化,谈判,合同,谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式,确定合同制定附件签名范围/地区的交流,信息,谈判结果,分配
32、,合同,最新数据,任 务 :,结 果 :,谈判战略,供应商管理：选择单一货源还是多种货源,57,采购目标 A 和领先者密切合作来保证更新B 在市场需求较大时,通过质量与其他 竞争对手竞争C 积极的进行技术协作,共同分析价值 增值的因素D 产品和材料的质量水准E 与其他供应商之间的竞争激烈,采取 改善价格水平F 通过在某一个供应商那里增加采购 量来实现更好的交货条件,价格G 自用和他用的工具费用要保持较低 的水平H 压低定单处理的费用I 用协议仓库,准时供货的方法减少库 存K 便宜的运输和包装费L 降低质量审核费用,可能时可在公司 外部进行质审,唯一资源 未定 多种资源,唯一资源 未定 多种资源
33、,采购目标,M 降低供应商的开发费用, 最大限度的压低企业风险N 在潜在的供应商那里要避 免涉及行业的风险O 在潜在的供应商那里要避 免涉及经营的风险P 在潜在的供应商那里要避 免政治-社会的风险Q 在采购量加大时,要避免依 赖风险R 在需求量过为集中时,要避 免依赖风险S 通过密切合作增加短期和 临时供货能力T 长期提供服务和备用件U 确保业务广泛的营业量V 确保没有货币风险,供应商管理：供应商评估可以跨领域发现良好的供应商,58,对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估 统一的评估范畴以及评估标准 西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果,跨领域找到最好的供
34、应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位,供应商管理：对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估,供应商管理：最小化供应链成本,评估,采购100 分,质量100分,物流100分,技术100分,具体业务的,范畴(层次 1),总成本以及价格,对于成本下降的主动性,满足战略的需求,合作，服务以及支持,质量达标,物流效率,技术状况,质量体系,质量约定,合作，服务以及支持,物流战略物流系统,环境,合作，服务以及支持,满足具体的要求,技术革新,合作，服务以及支持,次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估,与具体业务的要求相适应,次级标准(层次 3),标准(层次 2),供应商管理在
35、第3层次的标准, 必须就具体业务进行制订,预先设定目标的结果 简短说明：与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及- 采购的附加成本- 额外成本 (由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产 生的较高的库存成本， .). 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分： 20评估说明： 始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不 20 分 提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少 15 分提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价 10 分地要求， 不努力试图达到目的。价格保持或超过评估水平。 很少能够遵守约定价，经常提出涨价的
36、要求。 5 分 价格保持或超过评估的水平。.绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理 0 分的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显的供货困难,采购(价格/ 成本) 100 分,层次 1,总成本以及价格 50,预先设定的目标 20,对于所提出目标价的 反应(新产品/新项目) 20,Open-Book-政策 10,层次 3,层次 2,层次 3 的说明,供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(1),供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级(2),供应商级别决定了供应商发展的方向,首选的,90,-,100,分,可接受的,70,-,89,分,受限制的,50,-,69,分,剔除的, 14 日,每
37、一个供应商的目标,更多采购量的前景 更好的供应商评估结果,将多种成本降低成果联系起来,短期的目标设定:在第一年中两个更新的建议长期的目标设定:三年内完成数额为20%的成本节约,供应商管理在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践,供应商评估,统一的评估标准对于所有供应商进行清楚透明的评估 将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起,克莱斯勒，HewlettPackard,IBM,克莱斯勒,供应商发展,本田，HewlettPackard,克莱斯勒,作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行- 为供应商的自我改进提出目标- 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题- 坚定的剔除不良的供
38、应商,在全球范围内对于所有品牌决定的统一选择程序 (通用汽车, 欧宝, 绅宝, .) (每周一次的有150人参加的电话会议),降低与供应商相关的成本,供应商选择,通用汽车,惠普 6-8%;IBM 3%成本节约,良好的运用实践,克莱斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本节约,供应商管理克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元,370 亿 $ 总采购量280 亿 $ 加工原料,1200 个供应商,提出目标,不指明订单的与供应商 的合作技术显示 标准化 供应商选择,技术俱乐部,供应商积极的支持,讨论活动咨询,供应商成本下降努力供应商改进程序,分数,供应商评估,克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应
39、商之间紧密的关系,国内供应链管理典范海尔,流程再造：市场链SST模式,海尔物流推进本部核心流程图,海尔物流推进本部组织结构图,业务流程再造搭建起现代供应链体系,以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图,物流供应链管理业务主流程图,物 流 / 供 应 信 息 / 增 值 流,客 户,需 求 信 息,流程再造物流以时间消灭空间,JIT的流程速度消灭库存空间。传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。,原材料,半成品,成品库存,商业库存,水位,沉淀,国际化分供方,JIT采购,
40、JIT送料,JIT配送,再造前后的效果比较,30%,7.9%,国内其他企业,海尔,产成品资金占销售额比例,14-15%,7.6%,国内其他企业,海尔,物流成本(占商品总成本),（图一）,为订单而采购，消灭库存,用户,生产,批发,生产计划,零售,专业线按计划生产,配送,传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重,再造,目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为3天,传统,采购管理的典范！,海尔：双赢，赢得全球供应链网络,实施并行工程，由国际化化供应商参与设计和开发，大大加快开发速度，保证了产品质量，同时使海尔产品保持技术的领先性,通过整合内部采购资源，获得了更优的外部资源，供应商结构得到了根本优化，目前全球500强中有44家是海尔的供应商,与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是同一供应链上共同满足消费者需求的整体，使整条供应链上的供货能力大于需求能力，以虚拟库存保证对订单的快速反应,
