1、浅谈成本管理体系各位领导，各位同事：大家下午好！值此公司半年总结之际，基于公司成本管理的历史及成效，结合公司现状我想谈谈自己对成本管理的认识和对公司一点建议。一、成本管理终极目标多年的成本管理磨炼，使我认识到，控制成本不是成本管理的最终目的，降低成本、提升价值才是我们的终极目标。针对地产开发项目而言，成本即为固定资产投资，也称为工程造价；价值则是建筑产品的市场认可度。那么如何才能进一步提升成本管理，达到“降低成本、提升价值”这一目的，这是我们当前重点考虑的问题。结合公司实际，我以点带面提出一些认识，志在捋顺思路，谋求解决办法。首先，认清公司成本管理现状，寻找成本管理发展方向。当前公司成本管理现
2、状属于核算型，并未形成完整严谨的成本管理体系。这种现状只能让我们被动的接受市场，接受结果，想挖掘成本潜力时，也只能是望洋兴叹，无从发力。其次，需强化成本管理，向管理要效益。成本管理绝不是成本一个部门的事情，它是基于项目全生命周期的成本管控过程，必须整合项目生命周期的各个环节的管理部门，统一认识，聚成管理合力，来共同努力做好全成本管控工作。也就是说，成本管理必须站在公司整个经营的角度进行项目费用的规划、统筹，用经营的思路去看成本。最终，通过统一认识，统一行动，才能实现成本管理的终极目标。二、需建立工程造价管理体系公司已经完整的开发过不少项目，完成项目的固定资产投资已经发生，但各种成本投入数据流落
3、到不同部门或个人手中，在公司层面上没有得到很好地规整和沉淀，那公司就不能精准核算项目的盈利水平，不能对新项目进行系统性引导和管控。要建立造价管理体系，首先要精准明确产品的市场定位和需求。与其说，地产项目开发是一种经济行为，不如说是一种市场行为。时代造英雄，市场定效益。例如，我们丽湾岛三期项目，属于纯住宅项目，且公司已经明确了交房标准，这就属于产品的市场定位和需求，但作为成本管理的指导文件，深度并不够，同时也不能充分体现公司开发的品牌特征。其次要确定项目合理开发的控制性节点或控制性计划。资金有其时间价值，不同时点投入的成本，其价值量不同，获取的成效也大有差异。随之要建立工程造价管理体系。为了更好
4、达到工程造价管理效果，建议公司构架一个成本管理机构，便于成本要素管理的分工、运行、协调、考核和改进，同时当成本管理与技术、质量、进度管理等发生矛盾时的平衡和决策。国家将固定资产投资分为 4 部分。为了适应市场，各个企业有不同的划分办法，这里我将其划分为 10 部分，即土地成本、城建规费、基础设施费、前期费用、楼体建安费用、室外工程费用、公建公摊费用、不可预见费、期间费用、应缴税费等。公司应将不同性质的成本要素，赋予不同的主导职能部门，从而设立成本管理的宏观框架。三、实行目标成本管控，同时应统筹规划，控而不死为了适应公司的进一步发展，实现成本的精细化管理，我们需要针对不同的费用性质，结合公司的历
5、史和现状，依据公司的开发时间节点逐步完善或设定成本要素目标成本。在建立成本要素目标成本时，我们应依据公司的经验数据，结合市场行情，政策导向来进行，同时应明确目标成本实现的先决条件、实现率、实现质量及对公司的额外贡献等基础约束条件，建立激励机制，提高全员的成本管控意识，同时各职能部门应对本部门目标成本进行细分和管控，从而实现公司对建设投资的整体管控。事实上成本目标并非不能变动，不可随意动的是项目收益目标，说得具体一点，如果在工程施工过程中，忽然发现某个变更会带来明显销售溢价，那么，此时对目标成本要素之间合理调配或者进行追加就非常有必要。四、梳理、修订公司成本管理的流程、办法、规定及资料表格等，推
6、动成本管理顺畅进行项目开发的成本管理贯穿于项目开发的全过程，其特点是开发阶段多，周期长，参建方多等，为了让开发意图及成本管理有效贯彻其中，规范其行为，约束其成果，我们就要设定其特定的管理流程、办法等。不同的成本因素管理要求不同，其管理的流程、办法也就各不相同。梳理、修订过程中，各个职能部门只能在公司规章制度的框架下，进行有针对性的梳理、修订，最终经校核，提炼，上升为公司文件，以便公司遵照执行。五、成本因素管理这里，我以工程成本管理为例，来说明成本因素管理的要点和办法。1.拿地决策阶段。依据获取的基础性资料，参考市调信息及项目的粗略定位，在编制固定资产投资估算基础上，公司进行投入产出分析、社会影
7、响分析，最后做出决策。其中投资估算，就为决策的合理性提供了技术支持。2. 在施工图设计阶段。丽湾岛三期项目，在桩基设计中，公司对图纸进行了优化，在不改变使用功能和性能的前提下，让建设成本大幅下降，从而取得了可喜的成果。其实，图纸优化，是一种利国利民，利你利我的事情，也是工程成本有效降低的主要途径之一。3.工程量清单编制阶段。我们本着认真、负责的态度，在丽湾岛三期项目工程量清单编制中，发现不少图纸错漏碰现象，还有些图纸标注材料与项目环境不符现象，有些工程做法与交房标准不符现象，经过咨询和沟通，我们对清单特征进行了调整，对于结算中容易产生扯皮现象的单项，我们在清单中也做了明显的约束和界定，当前预估
8、在施工中，会降低签证变更量，结算时会降低扯皮现象。4.招标环节。在统一的招标要求下，我们尽力引入公平竞争机制，让各投标人展开充分竞争。经丽湾岛三期招标项目与其二期对应项目比对，其工程成本都有不同程度的下降。招标范围的适度分包，如丽湾岛三期中土方开挖工程、基坑支护工程、桩基工程等，虽然分包工程增加了招标工作、施工管理工作的强度，但却大幅降低了工程成本。5.合同谈判和签订阶段。在合同定性方面，我们尽力签署固定总价合同或固定综合单价合同，降低变更签证量，力争合同达到可控状态，且让合同价尽量成为结算价的控制价；尽力把控合同水平，在同一标准状态下，让合同价处于市场中等或中等偏下水平；仔细推敲，认真把控合
9、同关键或重要条款，如合同计价及调整办法、付款办法、工期、质量、进度、安全、违约责任等，从而尽力规避合同风险，在有效保证公司利益的状态下，确保合同责权利清晰，并能付诸实施。6.施工中的过程控制。现今，我部门已把部门的骨干力量抽调至丽湾岛项目现场，进行办公。这样可以见证项目施工的全过程，为以后精准核量做准备；及时解决项目现场突发的成本管理问题，确保项目顺利实施；及时见证和校核现场影响工程成本的测量、收方收量、签证工作，为后续造价调整提供第一手资料。7.结算阶段。所有的结算，我部门均采用全面校核的办法进行。校核中，我们严格按合同精神执行，结合图纸和实物进行校核，不明之处我们就走访项目现场，了解清楚并
10、拿到相关有效资料后进行；部门内部，审核人完成校核后，负责人进行复核和查验，确保无误后完成部门初审，在递交公司进行二审。这样也就确保了结算工作质量。六、持续监督，加强考核、评估在成本执行过程中，持续监督和管理非常重要。不能片面的偏重进度、工程质量或销售，而对成本管控的重视不够。因此，公司通过加强考核，完善评估机制，进一步促进成本管理进入一个良性循环的状态。七、成本管理的绩效考核建议，以公司备案的成本因素管控点，为考核时点，同时给各参加管理的职能部门赋予不同权重，以完成率和完成质量为考核指标，进行考核，从而肯定大家的成绩，调动员工积极性。总之，成本管理属于一个系统性工程，管理的形式可以千变万化，但却只能以管理的效果来论证管理的优劣。人是管理系统中最积极的因素，只有不断的深化、细化或调整管理系统，才能进一步激发人的主动性、创造性，为适应新的市场环境，做出更大的贡献。行文至此，我的言未尽，情未了。我的浅陋认识，仅作抛砖引玉之用，敬请各位领导、同事批评和指导。
