1、后80、90后员工管理,为“诺西公司”编制讲师：孙春岭,一段描述80、90后的文字,生活于赞美之中，却没有学会感激；生活于分享之中，却没有学会慷慨；生活于鼓励之中，却没有自信心；生活于容忍之中，却没有学会耐心；生活于赏识之中，却没有生活目标；生活于疼爱之中，却变得无情无义；生活于保护之中，却对周围的人充满敌意。他们虽然还不成熟，但明天一定是他们的！我们耐心地期待着他们的成熟。,不是80后、90后不行，而是我们出了问题。马云跟着80后找未来。冯仑,定义新生代员工,广义的概念：在1980年和1990年后出生的人群，本质是指计划生育政策出台后产生的人。本课程的概念：后80:指85年以后出生的职场人群
2、；90后:指90年以后出生的职场人群；,课程架构,对管理角色和后80、90后的认识,如何同后80、90后沟通和互动,后80、90后员工管理技巧,1,2,3,对管理角色和后80、90后的认识,基层经理管理角色认知,1,基层经理人的角色认知（一）作为下属的经理人基层经理人的角色认知（二）作为同事的经理人,后80、90后现状分析,基层经理管理角色认知,管理的定义,管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。,管理层次与每种职能的分布时间,我们是如何走上管理岗位的,我们通常没有做好准备因为有了空位，所以领导想到我,盖洛普路径（Gallup Path
3、）,经理人在组织中的地位,加入 ，离开 ！,不同层级管理者对员工的影响程度,我们照顾好 ，他们就会照顾好 ，进而照顾好我们的 。,为什么要重新定位自己,从自己承担责任转型为赋予员工职责从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法从独善其身转型为引导员工负责任,基层经理人的角色认知,1）作为下级的经理人的角色定位2）作为同事的经理人的角色定位3）作为上司的经理人的角色定位,作为下级的经理人的角色定位,作为下属的经理人就是经营者的替身,全局观做正确的事情,实现高层的目标首要任务是执行,代言公司公司担责,与上级良好沟通,主动与领导沟通，让他知道那些人需要表扬和奖励。告诉他员工的名字及你希望领导表扬的具体行
4、为和成就。,经理人典型心态,抱怨与解嘲：对8090后员工要从 变迁到 . 英雄气短： 是凝聚8090后员工的法宝之一,作为同事的经理人的角色定位,同事是我的内部客户 通常的部门沟通状况如何让内部客户满意,客户满意充分了解客户的需求及时周到 内部客户满意部门间的沟通 内部供应链 （信息流、服务流、物流）,同事是我的内部客户,同事是我的内部客户,内部沟通方法：,通常的部门沟通状况,其他部门为我提供服务是应该的 各司其职,事情很紧急，今天办不好可不行你们早干什么去了到时候，误了工作可不能怪我们,直接对上司负责，不需要对其它部门负责,向“内部客户的观念”转换,从内部客户处发现商机让内部客户满意,专业经
5、理人的沟通观念,从内部客户处发现商机,从其他内部客户发现你的工作重心和工作内容 调整衡量其工作成果的指标建立定期的、有效的沟通机制,找准服务的基点,让内部客户满意,让上级认为我是好下属平级认为我是好的合作伙伴下级认为我是好领导,内部客户是否满意的两种评估方式： 日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量,如何让内部客户满意,经理人典型心态,好胜：学会给8090后员工 ，你更适合做一个 .,竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史。 -海南航空,企业竞争的分析,对管理角色和后80、90后的认识,基层经理管理角色认知,后
6、80、90后成长背景后80、90后员工表现,后80、90后现状分析,基层经理管理角色认知,2,1,成长背景大时代,1、大背景：文化大革命结束后，改革开放初期，计划生育政策加强中的年代。相对和平稳定、物质优越、经济繁荣的年代。2、计划生育政策：没有兄弟姐妹之间的爱护和潜在的竞争，家长过分溺爱，自我为中心，自私不自立的个性开始萌芽3、改革开放:多元文化冲击带来思想、价值观和意识形态多元化 企业转轨造成企业与员工关系的改变 多种企业形式造成薪酬多样化和差别化、多种选择 高教并轨、自费及双向选择传递出：教育是投资行为 住房商品化强化了市场经济意识3、互联网普及： 眼界开阔、学习能力强、敢于创新、自我期
7、望值高,特点：优势劣势明显,优势：好奇心强，敢于尝试；有创新意识、创造力强；敢打敢拼、不计得失；思维敏捷；学习能力强、接收新事物快；教育背景好；富有激情；踏实肯干，有上进心；有挑战权威的勇气；独立性强；有责任感，不缺团队合作精神；有个性，但不张扬；生活稳定。,劣势：浮躁的心态，老想一蹴而就；缺乏耐心，易冲动；空虚，少有信仰，容易失去原则；工作懒散；经验不足；做事按自己的想法来很少考虑后果；方法多，行动少；自主性不强；骄傲；放荡不羁。,职场表现,工作心理：强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信、期望被认可、期望迅速崛起，并为此感到焦虑。工作理念：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活主要压力：经济
8、压力：没有形成理性消费的观念；大多数80后的消费欲望要超过消费实力薪酬增长落后于生活资料价格的增长 工作压力：知识更新速度加快，需要在工作中现学现用；竞争的加剧，职业生涯不断变换,1、自我意识强表现：一定得做自己喜欢做的工作；不喜欢别人叫我干什么就干什么；很少问自己到底能做什么2、不知道什么是责任表现：我是打工的，开心就干,不开心就走；上了班就应该拿钱；给多少钱干多少事3、挫折承受能力较低表现：领导批评就辞职，工作需要努力就不干。4、过于计较自我得失表现：自己的任务完成就行了，别人没有完成与自己无关，宁可闲着等待，也不做一点额外的事情。5、主动性差 表现：只要没有吩咐到，就只做交待的任务。6、
9、情绪化，容易冲动 表现：今天受气了,明天就不上班；想通了再回来；想不通就这样再也不回来了；大不了不稀罕这点工资。7、没有建立信任的能力表现：缺乏交心的朋友。,工作表现,六高1、离职率较高2、学习欲望强烈3、创新意识较好4、工作节奏快速5、自我实现更高6、个人兴趣更浓,六低1、忠诚度较低2、缺乏团队精神3、责任心较弱4、抗压性较差5、职业定位模糊6、敬业精神欠佳,归结为三句话：不盲目迷信权威渴望实现自我价值但缺乏自信与技能缺乏吃苦精神且喜走捷径,后80、90后被指责最多的工作表现,皇明太阳能董事长黄鸣：他们要经过从畜生到人的社会洗礼。华远集团董事长任志强：他们只知道钱、名誉、地位，不知道自己该干
10、什么。,一、过分自我，不懂感恩；目无尊长，任性骄横。二、孤僻，工作情绪不稳定。三、依赖成性，缺乏工作独立性。四、大手大脚，不爱惜财物、缺乏成本意识。五、推委责任、无时间观念。六、追求物质享乐、工作精神缺失。,课程架构,对管理角色和后80、90后的认识,如何同后80、90后沟通和互动,后80、90后员工管理技巧,1,2,3,如何同后80、90后沟通和互动,如何强化同80、90后沟通,1,如何成为80、90后员工认同的上司,什么是后8090后后8090后成长背景后8090后员工表现,2,“年轻人没有责任心，生怕多做事，没一点革命精神，没一点奉献意识”当你激情动员大家要勒紧腰带，奋力拼搏，共建美好未
11、来时，他们却不以为然，并一针见血地质疑那是在“画饼充饥”。当你正在津津乐道地给“80后”讲你的青年时代，讲过去的传统经验，并希望给年轻人一些教育时，“80后”似乎并不太以为然，甚至会冒出一句“时代不同了”来回应你。当你期望员工留下来加班时，他振振有词的回答你，“今晚同学聚会，我不想错过”。很多企业常抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事，我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，不好也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意？”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这不简直把我当活驴使吗？” “这
12、些80后，晴一阵雨一阵，真是情绪化，我可惹不起他们。”,原来的管理方法失灵了,如何强化同80、90后沟通,各代职场人群60后已成为核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情70后是社会的骨干和主力军，面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感80后大多为受过高等教育的知识员工，有独立的价值观、不喜受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。以快乐为导向，做新新人类，喜旅游、聚会及自我实现实质是价值观的冲突奉献型价值观：强调奉献与责任感，实质是先投资在未来收益经济型价值观：强调效率和实用，要求收付对等，立即兑现,组织与新生代员工沟通的盲点,价值观的作用,三个话题百用百灵： 、 、 。,社会文化体系
13、的核心，是人的社会化的重要内容；社会群体或组织的黏合剂，是人的社会认同的核心内容；人们内心深处的评价标准系统，是人们的价值追求、取舍模式。,70后的成长背景,“夹缝”状态其实是七十年代出生的人的最为典型的处境。70后的一代人正好处于一个独特的过渡情境之中。他们是在一个传统的计划经济时代的最后阶段出生，在全球化和市场化的巨大的变革中成长。经历过历史上的匮乏和压抑的过程，却又在一个异常活跃和饱含变化的时代里从青春度向中年。,70后的特征：关键词 责任 认真 勤奋 压力,80后的成长背景,80后是伴随着改革开放成长的第一代人，具有鲜明的时代特色 1、物质生活由匮乏到丰富； 2、生活环境由封闭到开放；
14、 3、信息获得由单源变为多源； 4、社会文化由官方主导转变为大众主导； 5、家庭结构由大家转变为小家。,80后的特征：关键词 不满 好奇 创新 不羁,90后的成长背景,90后从出生开始生活环境相对前几代优越许多，没有经历过历史和政治上的动荡，也没有经历过大的经济波动。由于计划生育政策的影响，90后的大部分都是独生子女，除父母外，亲情观相对淡薄，在这样的生长环境里，有相当一部分人比前几代人来说，更显得有些孤僻。今日中国的信息发展迅速，同时由于“经济全球一体化”的原因，全球各地的物品均涌入中国，各国交流日益广泛，而90后相对年轻，对新事物的接受能力较强，在审美观和价值观方面也与前人有很大不同。,“
15、90后”的特征,1、自信、脆弱,2、不甘平凡,3、重视维权,4、喜欢学习但负担较重,5、习惯攀比,6、容易失控,后8090后特点总结,价值观：自我价值的实现。文化:中西方文化的碰撞,新思潮的涌入,留下反传统和叛逆的火种消费:受传媒影响大，追求享受、舒适、品牌,消费欲望强烈审美:个性化,时尚化,颠覆传统网络:情绪发泄,感情和信息交流，精神寄托的好地方 优点:可塑性强，敢于挑战权威，有激情，接受新知识快，做事果敢，思维活跃不足：个性张扬，自我意识强烈，欠缺责任感、合作意识，抗压能力差，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为“月光一组”,70年代的员工是骨干和主力，考虑回报与付出是否平衡的利益；
16、80、90年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。,职场沟通,沟通是为了设定的目标，把信息、思想和感情在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。,将信息传递出去被理解被接受得到答复性的行动,职场沟通的目的,与“80后、90”员工沟通要点,激发80、90后员工潜在力的技巧,向80后学习，消除代沟深度沟通，大家好才是真的好 营造快乐的工作氛围 给予挑战性的工作,使80、90后员工主动认知问题的方法,以魅力影响，用能力说服 批评用道理，激励靠远景,平民式沟通开放式沟通少含蓄多直接少命令多委婉多理解多包容多集体化决策,1、 领导不和我沟通，我就不和领导沟通 2、 领导不认可我，我就不好
17、好干 3、 领导不鼓励我，我就不好好干 4、 我不开心，是因为领导不会哄我 5、 完不成任务，总是拿一堆客观理由来应付 6、 做错事，希望大家不要小题大做 7、 不懂技术，抱怨公司没有培训 8、 不上进，抱怨公司氛围不好,80后员工的职场沟通障碍,与“后80、90后”员工沟通四原则,正确面对批评自我成长从小事做起,那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友,如果你要引人注目，就要使得自己成为一棵树，傲立于大地之间；而不是做一颗草，你见过谁踩了一棵草，还抱歉地对草说：对不起？,听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的,原则一:尊重如何尊重?是上司,也是员工的合作伙伴！,给予建议和提醒而不是开口
18、指责，对任何人都是。,很多人失去了快乐，是因为他太敏感了。,接纳和理解一切与性、情和爱有关现象；鼓励和促成所有让自己、他人、家庭成长的行为。,原则二:理解先了解然后才能理解:了解-理解-谅解-和解希望你能理解我!?世界上的事我们可以不认同，但我们要理解,关于“忠诚度”献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织关于 “责任感”,我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工,原则三:信任信任是沟通的基础“用人不疑，疑人不用”你怎么看？沟通从心开始，建立互信！,应对方法：创新性的员工：要适时进行奖励、委以更大责任明确信任授权的时间期限与评价标准,X理论是指人们本性不喜欢工
19、作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。,应对方法：责任心差的员工：要加强其 使其能够自我施压。严重时，要及时警告甚至辞退,原则四:赞美真诚让赞美更有力量谈个人感受还是进行评价,听,职场沟通的两个核心要素,推荐产品、服务，引发兴趣表达需求，希望得到关注、支持分析推理以求得认同,倾听的两个关键要素,听事实倾听事实意味着需要能听清楚对方说什么。听情感与听事实相比，更重要的是听情感。在听清对方说事实时，还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应。,“倾听”的技巧,肢体语言问对问题及时澄清和总结做笔记不打断对方的谈话就对方的观点和情感做出回应作为同盟者倾听对
20、方的谈话,做好听众的要点,倾听中的复述,1复述事实目的和好处 分清责任 提醒作用 体现职业化素质2复述情感 赢得信任与好感,如何同后80、90后沟通和互动,如何强化同80、90后沟通,2,如何成为80、90后员工认同的上司,赢得下属的心员工心目中理想上司的要素经理人的权威塑造经理人思考力、决策力和执行力,1,思考：什么是成功,大多数人认为成功是就结果来讲的，并把对成功所采取的有效行为作为成功的行为。但是当你把目标扩大为意义，那么完成每一个目标都是对意义的具体实现。同时我们也不会由于实现了一个目标而陷入迷茫，因为我们会有更多的目标，这是来自意义的指引。如此，意义的精神就投放到了过程之中，一个有信
21、仰的人每天都是充实快乐的。 就过程来讲成功就是排除和战胜障碍的过程，所以对不幸和艰辛的抱怨是多余的。 就感受来讲成功只是前进途中回望时的一种欣慰，再回过头来还得继续往前走。没有终点。 因此，有信仰的人对困难、挫折不会表现出厌烦，取得一些成就后也不会得意忘形。,被爱的本质是真诚的关注让同事知道你在关注,服务交接要传递充分的信息配合同事让客户放心,赢得伙伴的心,员工心目中理想上司的要素,作为上司的经理人的角色定位,权力的属性作为上司的经理人的五大角色 实现上司角色的要领,组织指定-利益分派-处罚威胁-专业技能-人格魅力-,-尊重你-讨好你-顺从你-信服你-尊敬你,合法权报酬权强制权专家权典范权,权
22、力的属性,作为上司的经理人的五大角色,实现上司角色的要领,做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 处理好管理者和领导者的关系,管理就是通过计划、组织、控制、协调等手段来管理人、资产、财务、信息、客户、时间。,发挥影响力，使自己的想法让部门内接受，把下属组成有战斗力的团队，引导他们完成部门目标。,有效管理的要点,管理就是通过他人有效实现组织目标 有效的管理就是正确地人做正确的事,管理者的几种思想症结,我也追求境界但员工以怨报德控制不住自己的脾气员工不服管束挑战我的尊严,有效管理者的指导原则,原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开
23、放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）,经理人的核心价值,经理人的着眼点和着手点,驭人策略,驭人策略,课程架构,对管理角色和后80、90后的认识,如何同后80、90后沟通和互动,后80、90后员工管理技巧,1,2,3,后80、90后员工管理技巧,要求员工员工任务委派,1,2,激励员工有效员工激励,培养员工高效员工辅导,3,评估员工绩效评估面谈,4,案例,为什么晚会组织失败了？,上级委派任务时的两
24、种情形,了解Why接受任务，确认需求,明确What做什么，做到什么程度？,决定How怎样达成目标？,确定任务目标的三个关键,与上级进行有效沟通,对目标负责就是对上级负责，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持：当贤臣不当忠臣成事不说，遂事不谏业绩是赢得信任的基石对同事不居功自傲不要让上级惊讶不要陷你的上级于恐惧之中永远不要拿所学的来要求上级,讨论：员工做好事情的要素,工作能力：对目标或任务所具备的知识和技能可转移的知识和技能,工作意愿：积极性自信心,按照所处不同阶段对下属进行分类,员工在目标任务上的四个发展阶段,四种领导形态在制定策略方式上的差异,领导
25、形态识别要点,匹配合适的委派方式,与部属就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识领导不是你对部属做什么，而是关于你“和”部属一起做什么,有效委派在实际工作中的原则,匹配合适的委派方式,禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关改变领导形态之前一定要沟通坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围,确定委派的目标与对象,我需要达成的目标与结果是什么？我所期望的重要结果是什么？谁能够胜任这项工作？谁能通过培训或辅导完成该项工作？权衡之下，我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？,委派沟通的标准步骤,界定结果的委派沟通,解释目的-说明任务背景、目的及重要性提出要求-描述
26、结果，强调重点明确方法-说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解（问还有其他问题）表达支持和期望,界定结果的委派沟通,及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工作笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考表情放松,1 完成任务，业绩能达成2 员工个人能力得到成长3 过程中受到激励4 对整个团队造成好的影响,有效委派的标准：,匹配合适的委派方式,后80、90后员工管理技巧,要求员工员工任
27、务委派,2,1,激励员工有效员工激励,培养员工高效员工辅导,3,评估员工绩效评估面谈,4,激励，是指激发人的动机的心理过程。就是通过某种内部或外部的刺激激发人的工作动机，调动人的积极性。,一、什么是激励,奖励,激励的两种方法：,惩罚,1、有助于激发和调动员工的工作积极性。2、有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。3、有助于增强组织的凝聚力。,二、激励的作用,三、激励的过程分析,荣誉感、自豪感产生的根由自信心的源泉,个人价值,在组织中明确自己的位置明白自己工作的意义做好自己份内的事情,自我定位,我有明确的目标我接受过良好的训练我得到了我想要的支持我的上司信任我我在为集体作出自己的贡献我和
28、同事都在不断地学习和成长,工作充满激情的关键要素,敬业与工作激情,敬业的含义: 1、 。 2、 。,四、主要的激励理论,我又被批评了,批评员工的方法,强调明确的目标指出你抵制的行为表现发生的时间、地点和内容为组织和他人带来的影响或真实感受给出建设性反馈,注意： 距离事件发生时间越接近越好 除非必要，尽可能私下解决 对事不对人，语言文明,批评的方法,正面的反馈：对对方做的好的事情予以表扬，希望好的行为再次出现。建设性的反馈：在对方做的不足的地方，给他提出改进的意见。,建设性反馈,批评的方法,赞赏员工的方法,强调明确的目标公布你赞扬的行为表现发生的时间、地点和内容为组织和他人带来的影响发起仿效的倡
29、议,注意： 距离事件发生时间越接近越好 在当事人熟悉的人面前,赞赏的方法,与表现卓越的员工交谈,经常提出三个要求：更多的培训，因为他们想要成为最卓越的员工更多的责任，他们想以积极的方式给公司带来影响更多的机会，他们总是寻找更多提供帮助的方式,目标：让员工放心，以便留住他们。要清晰地传达你的情绪：我很重视你，我该如何帮助你和你的部门来实现你们的目标。,谈话内容：告诉他们企业的发展方向感谢他们所作的工作概括出为什么他们很重要问他们是否需要你为他们做什么,与表现中等的员工交谈,目标：提高中等员工的绩效，孤立低效员工,谈话内容：支持：告诉他为什么对企业很重要。（具体）辅导：讨论一个有发展和改进余地的领
30、域支持：你很支持他活的成功。刚才你提出的领域，有没有你能帮助的。,与低效的员工交谈,目标：明了当前现状并阐明持续下去的后果,谈话内容：描述你观察到的：评价你的感受：表明该怎么做来改进：了解持续效率低下的后果,后80、90后员工管理技巧,要求员工员工任务委派,3,1,激励员工有效员工激励,培养员工高效员工辅导,2,评估员工绩效评估面谈,4,困惑的部门经理,1、保证工作目标的方向性；2、了解、指导、和监控工作进展状况；,一、辅导的目的,员工的目标障碍,1、对目标不清晰;2、不能看清自己的位置；3、不能对任务实施管理,并达成目标;4、无法克服心理障碍；,经理的目标障碍,喜欢给方法，喜欢为别人做决定，
31、员工的任务就是执行他的决定。,有整体企业的大目标，然后进行分解并指令到各个部门，部门必须完成任务，否则就要实行经济惩罚，目标是自上而下的，下属没有商量的余地。,订立目标,做决定,项目,经理,得到晋升和发展工作保障好的报酬自己的工作得到充分的赞赏良好的工作条件有乐趣的工作良好的培训公司对员工负责事业感对与个人问题的富有同情心的帮助,目的：根据受激励程度将10项价值进行排序，要求：员工根据自己的判断进行派寻管理者依据自己设想的员工可能的排序对这些价值进行排序,课堂实验,、员工想要一个在乎、珍惜他们的经理、员工想要一个行之有效的体系和能够帮助他完成工作的工具和设备、员工想要职业发展的机会、员工希望得
32、到认可，并且希望自己优异的工作得到回报、表现卓越的员工不想和低效员工一起工作。,员工需要什么？,有效辅导六步法,“厘清”就是“澄清；查清楚”的意思。,注意:（1）辅导人员本身要清晰目标；（2）没有人比自己更清楚自己需要什么；,1、厘清目标,厘清目标反映真相心态迁善行动策划组织实施过程督导,目标辅导SMART-C原则,S ：Specific具体的，设定指标M：Measurable可度量的，数量化和行为化A：Attainable可实现的，避免过高过低R：Realistic现实的，可观察和证明T：Time-bound有时限的，C：Cost有成本的,厘清目标的问题,1、你想要实现的目标是什么？2、具体
33、来讲是什么？3、用什么来度量这个目标呢？4、之前的情形是怎样的？5、你怎么来看这个目标的可行性？6、完成目标的期限。7、完成目标要花多少成本？,2、反映真相,约哈利窗,厘清目标反映真相心态迁善行动策划组织实施过程督导,目的：帮助被辅导者看清自己所处的位置；,反映真相的问题,厘清目标反映真相心态迁善行动策划组织实施过程督导,现在的状况怎样？对实现这个目标，你现在做了什么？什么在阻碍你？你还欠缺什么？什么资源可以帮助你达到这些目标？,3、心态迁善,迁善是心态上的迁善； 所有的行动都植根于人们心中的信念，所有的感觉都起源于人们的心态。信念决定态度，态度决定行为，行为决定成果。,心态迁善的方法,厘清目
34、标反映真相心态迁善行动策划组织实施过程督导,一切以目标为导向；放下固有的信念，减少盲点；活在当下。,4、行动策划的价值,使被辅导者为自己的行动、成果负责任。行动计划是创造成果的保障。加强信心及坚定立场。,行动策划的要点,B 执行人,找到正确的人,5、组织实施,6、过程督导,把控关键里程碑,后80、90后员工管理技巧,要求员工员工任务委派,4,1,激励员工有效员工激励,培养员工高效员工辅导,2,评估员工绩效评估面谈,3,什么是绩效评估？,一、什么是绩效评估,绩效评估是用来评估及证实员工业绩的评审过程。是绩效管理系统的一部分。,麻烦的绩效评估,二、对绩效评估的错误认识,1态度消极，事不关己；2怕得
35、罪人；4耽误时间；5绩效就是打分；6绩效反馈就是告诉分数；7认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。,三、绩效评估的作用和价值,传递组织的价值观和文化。 监测战略和目标的执行情况。 发现问题，寻找组织的绩效改进点。公平合理的评价与报酬员工。 提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能 建立沟通与反馈的平台。 建立基础管理平台。,四、绩效面谈的流程、方法,绩效评估面谈前绩效评估面谈中绩效评估面谈后,前期准备，确定面谈目的制定访谈策略、方法及跟踪指标落实阶段性指标，把握方向,面谈流程,阶段一,目的：不是告诉员工有问题存在，而是让他们同意有问题存在。说服员工的理由： 让员工了解他错误或不当的行
36、为对组织的影响。 让员工了解，如果他不改变行为，为自己带来的影响。,阶段二,目的：找出可能的解决方法。如何找到解决方法： 员工可能有解决方法。 如果员工没有，你就争取让员工说出你的想法。,阶段三,目的：确认解决方法的实施细节。如何找到解决方法： 让员工亲口说出解决问题的方法和开始时间。 感谢员工的合作，明确实施时间。,阶段四,目的：监督员工是否做到约定行为监督要点： 如果员工按照你的要求做事，必须当场肯定。 监督不是记录表现而是改善表现。 不当行为的描述越明确，你就越能清楚判断是否有改善。,阶段五,目的：激励任何达到目标的行为。激励要点： 激励的时间愈接近行为改善的时间影响愈大，反之愈小。持续的正面激励，比较有效果。 如有附带奖励，必须确保实现。,案例：武汉的市场部主管,谢谢大家讲师：孙春岭,
