1、OO-1,企业的变革管理,余世维,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-2, 企业变革的基础,企业文化 与 群体共识,企业变革（= 机会）,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-3,问 题, 变革的最终目的是为了什么？Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么？Ans：更贴近客户。,RG KAM CAT,Customer Satisfaction Management,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-4, 文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-5,说 明,1. 文化应与产业或产品特性有关例 医疗 / 医药 健康与关爱
2、便利店 快速与便捷人寿保险 信赖与可靠,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-6,2. 融入思想与行为的“原理”,寻找切入点或引爆点 （tipping point）扩及各个部门（程序） 与功能,不断地强化、坚持,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-7,案例 A,Instant & Speedy 即时 与 快速,Aggressive & Initiative 主动 与 进取,Flexible & Simple 变通 与 简化,上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化,OO-8,提 示,决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化
3、组织（层次） / 简化行文与信息 凡事都尽可能简单与灵活,OO-9, 共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-10,共同目标,共同意识与共同责任,共同危机感,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-11,问 题, 本公司有哪些潜在的主要危机？（列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个年、 季、 月、周或每一个过程里？共同责任就是“变革从 开始；自动自发从 开始”。（Ans：老板 / 自己）,OO-12, “流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / c
4、ustomer / change）的一环。,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-13,说 明, 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格）,OO-14, 变革的启动,首先检讨企业本身文化的问题与不足。,然后寻找改革的方向、重点与切入点。,再按照优先顺序列出时间表。,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-15,案 例, 可口可乐 柯达 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-16, 变革有一定的条件，一定
5、的痛苦，还有一定的关键。,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-17,说 明, 变革的条件 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。,此资料整理自：余世维网站 ( ),OO-18, 变革的痛苦（代价） 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。,OO-19, 变革的关键 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即使是制度，都 要迎合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。如果是错误，就立马叫停。,OO-20, 追踪变革
6、要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。 如何测度变革效果？a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与变革目标 。,OO-21, 变革为什么失败,沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。,OO-22,补 充,解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。变 化 = 教育新的想法和行动。再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。,此资料整理自：余世维网站 ( ),
