1、ERP 原理,财富创造,财富是什么?财富从哪里来?我们如何增加我们的财富?我们如何增加价值?,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,ERP的主要发展阶段,一、再订货点法（ReOrder Point）二、 MRP（Material Requirement Planning）三、闭环MRP（Closed Loop MRP）四、MRP (Manufacturing Resource Planning）
2、五、ERP（Enterprise Resource Planning）六、ERP的未来发展,一、再订货点法,再订货点法假设：1、对各种物料的需求是相互独立的2、物料需求是连续的、稳定的3、提前期是已知的和固定的4、库存消耗之后，应被重新添满再定货点 （OP）= 提前期内的需求（DDLT）+ 安全库存（SS）,完整的再订货点模型,安全库存,库存量,Time,再订货点,1、对各种物料的需求是相互独立的？2、物料需求是连续的、稳定的？3、提前期是已知的和固定的？4、库存消耗之后，应被重新添满？,需求类型,60年代,约瑟夫奥列基博士(Dr.Joseph A. Orlicky)提出独立需求和相关需求的概
3、念,Independent Demand-独立需求当对某项物料的需求与其他物料无关，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。 Dependent Demand-相关需求当一项物料的需求是与其他物料的需求有关时，称为相关需求。这些需求是可以计算出来的而不必预测对于具体的物料项目，有时可能既有独立需求又有相关需求。,MRP,MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的其与再订货点法的主要区别点：1、将物料需求区分为独立需求和相关需求。2、引入了时间段的概念,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,要用什么？,有什么？,MRP,闭环MRP,闭环MRP是在MRP的基础上进一
4、步发展。其闭环的主要含义是：1、将生产能力计划、车间作业计划和采购计划纳入MRP，形成一个封闭的系统2、在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心 （瓶颈工序）,资源清单, 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,库存记录,产品配置,闭环 MRP逻 辑 流 程 图,将财务子系统与生产子系统结合为一体，使闭环MRP向MRP前进了一大步,MRP,MRP的主要特点：1、MRP把企业中的各个子系统有机地结合起来，形成一个面向整个企业
5、的一体化的系统，尤其是生产和财务子系统。2、MRP的所有数据来源于企业的中央数据库。3、MRP具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。,物料系统,财务,实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成,MRP II逻辑流程图,ERP,1990年Gartner Group提出ERP，核心思想：内部集成：产品研发、核心业务、数据采集集成外部集成：企业与供需链上所有合作伙伴的集成ERP在MRP的基础上，进一步强调整个企业资源的协同和统一。进一步集成了企业管理的其他方面，如人力资源管理、设备管理、工具管理和项目管理等。,背景： 全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网
6、络通信技术的迅猛发展,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,物料（Item),定义（陈启申）：物料是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书、甚至工装工具、能源等等。Item : Any unique manufactured or purchased part,material,inter
7、mediate,subassembly or product.-APICS Dictionary,物料编号,物料编号（物料代码、品号、件号），是计算机系统对物料的惟一识别代码。物料编号原则,唯一性原则分类性原则扩展性原则简单性原则,完整性原则一贯性原则永久性原则易记性原则,在哪个工序环节要进行物料编号？,物料清单（BOM）,物料清单(BOMBill Of Materials)是描述产品结构的文件,独立需求件,相关需求件,M=自制件=采购件,物料清单（BOM）,BOM列示出了组装一件产品所需的所有组件,每一个物料拥有唯一的代码 -APICS Dictionary,单层BOM,多层BOM,产品描述
8、:桌子物料代码:100物料代码产品描述 数量要求 计量单位306Wooden legs4EA433Wooden ends2EA711Wooden sides2EA025Table top1EA822Hardware1Kit,工作中心（Work Center),能在完成一道工序的设备和人员的组合.A specific production area,consisting of one or more people and/or machines with similar capabilities, that can be considered as on unit for purpose of
9、capacity requirement planning and detailed scheduling. APICS Dictionary能力：在一段特定时间内，通过使用一个系统或资源制造出来一定数量的输出而需要的所有能力，为了计算能力,必须明确:可用时间利用率效率,可用时间,可用时间：取决于机器、工人和运行时间的数量机器（或工人）的数量 运行时间一个加工中心有四台机器并且每天运行8个小时每周运行五天，那么这个工作中心周可用时间是多少呢？,利用率,利用率：工作中心可用时间的百分比举例：工作中心一周有120小时可用，但是实际生产时间是90小时，那么它的利用率为,utilization,75%
10、,100%,120,90,=,效率,效率：实际输出和标准输出的比率举例：一个工作中心每周100小时生产出来110个小时的产品，因此它的效率是：,额定能力(Rated Capacity),额定能力可用时间利用率效率举例：一工作中心有3个机器，且每周工作五天每天8个小时。假设它的利用率是75，效率是110，那么它的：可用时间额定能力,展示能力(Demonstrated Capacity),根据实际绩效数据计算出的可证实能力举例：在过去四周，一个工作中心生产了110，140，120，130标准工时。那么其已有能力为：已有能力标准工时/周,提前期（Lead Time),“执行一个流程所要求的时间跨度”
11、（Lead Time） APICS 字典交货提前期（Delivery Lead Time）“从接收客户订单到交付产品的时间” APICS 字典累计提前期（Cumulative Lead Time）“完成作业的最长计划时间” APICS 字典,提前期,QueueSetupRunWaitMove,提前期,排队：在生产开始前的等待时间安装：为生产而进行的准备时间运行：生产运行时间等待：生产完成后的等待时间移动：在设备之间的物理转移时间,工厂日历（Shop Calendar),Sun.,Week,Mon.,Tues.,Wed.,Thurs.,Fri.,Sat.,Month,July,127128129
12、130131,9101112131415,28,132133134135136,16171819202122,29,137138139140141,23242526272829,30,142143144145146,303112345,31,123124125126,2345678,27,123,July 2,2,工作日123,定义非工作日,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,为什么要计划？,
13、为了满足客户需求和确保资源的可用性 物料能力,需求的来源,需求的来源:客户备用件促销公司内部其它,2-4,季节性随机性周期性,趋势线,预测原则,预测通常不会100%准确都应该包含一定的误差预估对产品线或产品族的预测更加准确时间越近,预测越准确,2-9,定性技术,是基于直觉和经验丰富人员的观点的预测是主观预测一般用于经营规划和新产品的预测 通常用于中长期预测,2-11,定量技术,基于企业内部随时可供使用的历史数据的预测假设历史会重复上演,2-12,外因技术,基于外部指标数据的预测有助于预测企业整体需求或产品族需求,2-13,内因技术,基于内部数据指标的预测如基于企业每月的产品需求量,预测方法,移
14、动平均指数平滑新预测实际需求(1-)*旧预测季节指数,79.3,监控预测,预测不可能百分之百的正确为什么要监控预测？为了未来针对偏差做计划调整为了衡量真实需求与预测之间的差异为了改进我们的预测方法,2-23,偏差(Bias)： 累计实际需求可能不等于预测。,当累计差异不等于0时，偏差就会产生。,描述预测误差的两种方法,2-24,描述预测误差的两种方法(续),2-25,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准
15、时制生产,能力管理技术,能力需求计划 (CRP),优先级管理技术,资源计划(R P),生产规划PP,粗能力计划 (RCCP),主生产计划MPS,物料需求计划 (MRP),生产作业控制 (PAC),工序排序,投入产出控制,计划与控制系统的层次,在每一个层次，都存在三个问题:优先级是什么?哪些能力可用?差异如何解决?,制定生产规划(PP),定义：“从企业的整体角度考虑，设定一个生产输出水平，并伴随其他的活动来满足当前的销售计划，以使经营规划(Business Plan)中设定的利润率(Profitability)、生产速率(Productivity)得以实现” -APICS 字典生产计划(Prod
16、uction Plan)要点：针对产品族做计划达到期望的库存水平确定所需的资源与可用的资源量对比,生产规划(PP)的特征,计划展望期(Planning Horizons)约为12个月，取决于产品的制造周期计划以月为单位计划基于产品族存在不同的管理目标,既有数量的,也有金额的.,生产规划(PP)的策略,制作生产规划(Production Plan)时可以使用下面三个基本的策略：追逐式生产(Match/Chase)均衡式生产(Level)混合式生产(Combination/Hybrid),追逐式生产策略,优势：稳定的库存水平变动生产以适应需求劣势：雇用人力、培训、加班、额外班次的成本解雇员工的成本
17、，对员工士气的影响员工被解雇，需要的工作技能不存在需要满足需求的最大能力,均衡式生产策略,优势：生产速率稳定，避免追逐式生产引起的人力、资金方面的成本劣势：库存水平提高需要更准确的预测,混合式生产策略,生产在某些时段以全负荷或接近全负荷进行。生产在其它时段以低产量（或不生产）进行。利用可用生产能力，有限的库存储备和持库成本。,资源需求计划,资源需求计划(Resource Requirements Planning)生产规划必须与可用的资源比对生产所需求的资源是否能够满足？如果不能，如何调整差异？,资源清单(Bill of Resources),制作产品族中一个具有代表性的产品所耗用的关键资源(
18、Critical Resources)的数量,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,主生产计划,主生产计划(Master Production Schedule)通过时间与数量来展示对具体最终产品(end items)或是选项(Option From Planning Bill of Material)的需求受限于生产规划(Production Plan)是生产计划的分解,主计划的输入,生产规划
19、(Production Plan)预测客户订单其他的独立需求库存水平能力约束,与生产规划的关系,制定主生产计划的步骤,制定初步的主生产计划(Preliminary MPS)执行粗能力计划(RCCP)解决可用资源与需要资源之间的差异,初步的主生产计划,需求预测值与期初的库存如上图所示，请计算每期的预计可用库存量。如果预计可用库存量出现负值，该如何处理？,期间（周）123456需求预测303030303030预计可用库存量40计划产出量,批量 = 50 单位,粗能力计划,粗能力计划(Rough-Cut Capacity Planning)检查关键资源(Critical Resource)是否能够满
20、足初步生产排程(Preliminary Master Schedule)的需求资源清单(Bill of Resource)展示了生产某个具有代表性的产品在关键资源上耗用的时间,解决差异,如果所需能力大于可用能力，则：增加资源的可用量（增加产能）变更计划,MPS的要点,主生产计划不是：销售预测可望不可及的列表不是最终装配计划(Final Assembly Schedule)主生产计划应该是：预期的生产排程现实可行的、能够达到的,主生产计划与交付承诺,当收到订单时，订单将消耗(Consume)可用的库存或是可用的能力没有被消耗的主生产计划(Master Production Schedule)即是
21、可承诺交付量(Available-to-Promise)ATP(第一期)=当前库存 + MPS 下次MPS之前的客户订单之和ATP=MPS 下次MPS之前的客户订单之和,可承诺交付量(ATP),期初库存 = 200 单位,40,160,140,200,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,MRP的目标,决定物料需求需要什么 需要多少 什么时候需要建立和维护优先级,MRP过程的输入,毛需求和净需求
22、,可用库存来源于下面的计算净需求毛需求可用库存Example:毛需求 50 units可用库存 20 units净需求 30 units,基本MRP记录,提前期: 2 周,能力管理,计划和控制资源需要以匹配生产目标计划：确定关键性资源的需要以匹配优先级计划选择恰当的方法来保证能力可用控制： 监控输出；对比计划；并进行纠正能力管理需要在各个计划层次开展,能力计划的过程,定义可用的能力计算下达的和计划状态订单到能力需求把每个工作中心的能力需求汇总起来解决可用能力和需求能力之间的差异,分派原则,先来先安排（First Come First Service）收到订单即安排最早的交期（Earliest
23、Due Date），根据交期最早的生产（Earliest Operation Due Date）根据开工时间最短的生产时间（Shortest Process Time）关键比率（Critical Ratio）,关键比率（CR）,举例:Todays date is 180Critical Time WorkOrderDue DateRemainingRemainingRatioA185 5 days10 days .5B19010 days10 days1.0C19515 days10 days1.5If CR less than ()1:Order is ahead of schedule,能
24、力需求计划,需要知道 信息来源客户订单订单下达的订单MRP在哪里加工工艺文件需要的加工时间（标准工时）工艺文件提前期工艺文件工作中心文件加工中心的能力工作中心文件,订单排程,用于确定订单在每个工作中心的开始和完成时间需要在每个工作中心计算加工时间加工时间安装时间运行时间允许排队、等待和移动时间,排程举例,Order quantity = 100 unitsFrom route sheet,From work center files,Schedule,典型的负载文件,显示在一个工作中心的能力需求，基于时间段内的计划订单,消除差异,改变可用能力：加班雇用临时工重叠使用工厂利用可变的工艺委外加工调
25、整负载：调整批量/重排计划,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,车间作业控制的目的,执行MPS和MRP优化可用资源最小化在线物料保障客户服务,车间作业控制的功能,计划确保资源的可用性计划开始和完成的时间执行综合订单相关的信息下发订单控制建立和维护订单的优先级跟踪实际执行跟踪和控制WIP，提前期和等待时间报告工作中心的情况,排程方法,正排法：从订单确认时间起开始安排倒排法：从交货期进行倒排无限产
26、能：假设每个工作中心的能力是无限的有限产能：假设每个工作中心的能力是有限的,倒排和正派的计划,无限和有限产能,瓶颈,瓶颈控制着所有产品的输出加工中心需要按照瓶颈安排额定的加工过程在瓶颈前需要设定一个缓冲库存瓶颈加工中心的输出受瓶颈所控制,执行计划生产订单包含的信息,订单号、物料号、名称和描述、数量工程图纸BOM工艺路线物料通知票需求工具工单和转移单,输入/输出控制,期间,1,2,3,4,5,Total,计划输入,38,32,36,40,44,190,实际输入,34,32,32,42,40,180,累计变量,计划输出,40,40,40,40,40,200,实际输出,32,36,44,44,36,
27、192,累计变量,计划订单,32,实际订单,32,Work center:201Capacity per period:40 standard hours,-4,-8,30,34,分派列表,Work center: 10Rated capacity: 100 standard hours per weekShop date: 250 OrderPartOrderSetupTotal Run Operation DateNumberNumberQuantityHoursHoursStartFinish12365541001.5152492501217345500.5302492511422687
28、5000.275250259Total standard hours2.2120Jobs coming:14577452000.7202512531352832 201.21.5253254,生产报告,反馈工作中心实际发生的情况订单状态异常报告库存状态劳工报告设备运行报告,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,什么是库存？,“库存是那些用来支持生产（原材料和在制品），辅助活动（MRO，维护，修理
29、和运行物料供给），客户服务（成品和备用件）的物料和存货。” -APICS 词典,持有库存的原因,如果持有库存的成本小于不持有库存的成本，这是持有超过当前需求的库存的唯一的、好的理由。库存的存在允许公司以不同的生产率和批量来运作供应系统，生产系统和配送系统。 库存可以用来调节以下五个冲突：需求供应客户需求最终产品最终产品零部件的可用性一个工序的输出前置工序的输出开始生产的物料物料的供应商,库存的作用,预期库存波动库存批量库存运输库存保值库存,库存的基本问题,平衡持库成本和不持库成本 客户服务 改变生产水平 下达订单持库成本和不持库的成本的总和，应该最小,库存成本,物料成本持库成本订货成本缺货成本
30、和能力变化相关的成本,库存周转,库存应用效率的一个指标。,例子一年的产品销售成本$1,000,000库存的平均余额 $500,000,一次订购多少？,管理层希望：所有相关成本总和最小化客户服务最大化管理层必须制定决策规则决定单次订购数量的方法：批对批固定订货数量经济订货数量,经济订货量,成本（金额）,批量,持有成本,总成本,订货成本,经济订货量公式,其中： A = 年用量 S = 订货成本 I = 年库存持有成本 C = 单位成本,什么时候下单,如果订单下晚了，就可能发生缺料如果订单下早了，就会产生额外的库存及成本需要一个系统来告诉我们该什么时候下单常见的系统包括再订货点系统定期检查系统物料需
31、求计划,订货点系统,定货点 （OP）= 提前期内的需求（DDLT） + 安全库存（SS）,7-15,订货点公式-举例,需求=100件/周提前期=4周安全库存=100件定货点=提前期内的需求+安全库存=1004+100=500件当前库存降至500件时就下订单,订货点,订货数量通常是固定的订货点由提前期内的平均需求决定两次补货之间的间隔是不固定的平均库存=订货数量2安全库存订货点=提前期内的需求安全库存,决定何时订购,两个基本的系统：双箱系统永续库存记录系统,定期检查系统,一种物料的现有数量取决于固定的周期及所下的订单检查周期是固定的订货数量变化不定,库存目标水平,定期检查系统,当前在手的库存与订
32、货数量之和必须支撑到下一次收货时目标库存水平 =提前期内的需求 检查周期内的需求 安全库存T= D (R + L) + SS其中:T=目标库存水平D=单位时间内的需求R=检查周期L=提前期订货数量=目标库存水平 在手数量=T I,定期检查系统举例,D=每一工作日的需求=300 5 = 60件/天R=检查周期=20 天L=提前期=2 天SS=安全库存=3 天的供应 = 180 件I=在手库存（实有库存） =260 件T=目标库存水平=D (R + L) + SS=60 (20 + 2) + 180 = 1,500 件订货数量=T I=1,500 260 = 1,240 件,定期检查系统,用于:库
33、存的零星发出教多，而事务处理成本高昂许多不同物料从同一来源订购订货成本很小,审核库存记录,两种基本方法定期(通常每年)盘点所有物料循环(通常每天)盘点选定的物料,周期盘点,基本目的是为了核实库存在财务上的价值周期盘点时,生产将停顿会发生昂贵的劳动力及文案成本准确性很差采用这种方法进行管理的库存通常价值不高并且容易出错,循环盘点,在整年中,库存都会不断被盘点有些物料每天都会盘点所有物料一年中预定盘点的次数取决于它们的重要性循环盘点使用训练有素并且专门的人员,循环盘点,目的: 识别错误的物料并消除错误的原因优势:及时发现并纠正问题在生产上不会或很少会发生损失识别并消除错误的原因,提纲,第一章：ER
34、P主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,全员质量管理(TQM),“TQM is a management approach to long-term success through customer satisfaction. TQM is based on the participation of all members of an organization in improving processes, goo
35、ds, services, and the culture in which they work.”APICS DictionaryTQM是通过客户满意达到长期成功的一种管理方式；它建立在全员参与流程改进，产品，服务，和企业文化的基础之上。,全员质量管理 (TQM),关键的原则和特征聚焦客户满足或超过客户期望质量成本鉴别所有质量相关的成本跟踪活动使用解决问题的工具全员参与 持续改善流程,9-4,质量成本,失败的成本内部外部检测的成本预防的成本,全部质量成本,质量的工具,帕累托图因果图散点图检查表柱状图控制表,帕累托分析图,鱼骨图,控制图,R,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第
36、三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,采购的目标,获得满足质量和数量要求的商品和服务用适当的成本获得商品和服务确保最好可能性的服务鉴定有资格的供应商，维持良好的关系,采购和利润,出处: Golden Gate University 1992 Study of Northern California Manufacturing Enterprises (Based on U.S. Department of Labor Statistics),采购
37、周期,选择和维持有资格的供应商生成请求签订采购订单跟进;必要的快速反应接受产品授权付款,选择供应商,选择供应商的因素技术能力生产能力可靠性售后服务地理位置价格财务稳定性管理层的态度,供应商协议,价格条款交货方式质量数量,提纲,第一章：ERP主要发展阶段第二章: 基础数据第三章：预测第四章：生产规划与资源计划第五章：主生产计划与粗能力计划第六章：物料需求计划与能力计划第七章 车间作业控制第八章：库存管理 第九章：质量管理第十章 采购管理第十一章：准时制生产,定义JIT生产,什么是Just-in-Time生产?一个最常见的定义: 持续改善 减少浪费（有计划地）,价值,价值应该从客户的角度来定义任何
38、从客户角度来看不增值的活动都是浪费,产品循环周期,理想的产品,从客户来看满足和超越客户期望从生产来看不浪费物料和人工有较短的调试时间（Setup Time）和较低的成本已经生产的成熟产品从设计来看为客户增加价值的所有产品特性,生产导致的浪费,加工过程方法移动产品缺陷等待时间计划的非计划的过量生产库存,低库存如何减少浪费,对工程更改的快速反应对质量问题的快速反应减少物料搬运成本降低控制成本更好的可视化管理_减少损坏_较少的弃用_减少提前期_,工作单元,基于产品族，按照以下相似的特性来分组设备形状工具调试搬运可能的话,尽量用“U”型生产线, 它允许：重复使用包装物交换信息分享工作,工作单元,采用工
39、作单元可导致减少的加工队列简化生产活动控制减少楼层空间减少物料移动立即反馈这些好处能够带来较大的生产弹性较小的批次改善的质量,专用生产线,提前期减少,小批量减少了提前期，可以缩短：操作时间排队时间等待和移动时间减少提前期降低了在制品的平均库存。,全面质量管理,全面质量管理减少生产批量,从而减少提前期和在制品库存 以下因素导致批量缩小降低每批产品的固定成本减少破坏性测试提升产量,拉式系统,JIT和供应商关系,供应商被视为达到工厂的上游工作中心供应商是伙伴，并一起分享信息和供应商协作，共同降低成本供应商必须：有可靠的质量能够小批量生产产品，且能频繁出货,JIT给供应商带来的利益,商业机会的更多分享
40、长期合同提高了计划能力提高了竞争力_,全面预防性维护,预防性维护加上对设备的持续适应、修正、精炼，以提升弹性、减少物料搬运和促进连续流动。这是一种以操作员为导向的维护活动，在所有维护活动中涉及所有合格员工。APICS Dictionary,全面预防性维护,预防性维护的概念(TPM)由操作工人对他们的机器执行指定的日常维护机器停机时，操作工人帮助技术人员进行维修在设备启动和停止时参与技术人员工作采用低技能的工人执行不需要熟练维护技工就能够做的常规维护任务,员工授权,赋予非管理员工在他们涉及的工作和任务中的责任和决策的权力 APICS Dictionary广泛的定义 将每天日常的决策权在公司管理架构中下移狭义的定义当生产线有缺陷产品产生时，赋予所有员工可以停止生产线的权力,员工参与,员工参与要求每个员工的参与和合作员工参与要求员工具备多种技能工人有责任提升工作表现预防性维护解决问题管理者一定要成为推动者。,MRP, JIT, and TQM,计划人力 物料资源,生产产品提供服务,设定标准产生需求,满足或超出客户期望改进流程/产品,金蝶软件（中国）有限公司,
