1、1,第三章 供应商管理,2,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业 供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的，对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比、不断优化的动态管理过程 供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应,3,采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资 供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一,4,买方（需求方）与卖方（供应方）目标,5,买方与卖方的市场地位,不同的市场竞争结构决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法,6,卖方市场,势均力敌,买方市场,数量,集中一家,保持现
2、状,分散数家,价格,低姿态不 主动洽谈,伺机协商,积极加压 适可而止,合同期限,长期合同,现货、长期合同兼用,现货为宜,新供应商,积极开发,替代不利来源,保持联系,存货,安全存量,适当存货缓冲,JIT,自制,自给自足,未雨绸缪,采购为宜,替代品,积极寻求,把握机会引介,泰然处之,价值工程,较少组件,降低材质,因势制宜,议价促使 供应商改善,运输,自备运输工具,选择性,卖方承担,市场供求结构对采购的影响,7,第一节 供应定位模型,供应定位模型考虑到:在某一采购项上的年度花费；没有满足供应目标时对企业的影响；供应机会和风险。,8,影响/ 供应机会/ 风险评价,花费,$,H,M,L,N,9,影响/
3、供应机会/ 风险评价,价值,瓶颈类,日常类,关键类,杠杆类,10,供应定位模型的典型象限特点,日常类,杠杆类,瓶颈类,关键类,对公司的,影响/机会/风险,低,低,高,高,标准或非标准采购项,标准,标准,通常是非标准项,但有时也会是,标准项,通常是非标准项,但有时也会是,标准项,供应商数量,多,多,少,少,对公司而言的花费水平,低,高,低,高,公司的业务对,供应商的吸引力,低,高,低,高,11,影响/ 供应机会/风险 评价,花费,瓶颈类,日常类,关键类,杠杆类,增加花费,降低风险,降低风险,12,增加花费,确定能够归类在一起的采购项 (例如办公用品和计算机耗材),将不同地方和用户的需求集合在一起
4、,将你的需求和其他公司的需求集合在一起(例如中小企业间),如何做?,13,降低风险,复审部件规格尽可能选用标准件,通过供应市场分析确定新的供应渠道,同供应商一起拓展供应能力,如何做?,14,第二节 供应商选择,15,华中理工大学的一项实证研究,16,选择新供应商,17,一、供应商选择的标准,短期标准： 商品质量合适 总成本低 交付及时 整体服务水平好 履行合同的承诺和能力,长期标准： 供应商的财务状况是否稳定 供应商内部组织与管理是否良好 供应商员工状况是否稳定,总成本包括：取得成本、作业成本、处置成本,18,二、供应商选择的方法,直观判断 招标选择 协商选择 采购成本比较法 层次分析法,19
5、,三、选择供应商时应注意的问题,选择有实力的供应商 注意供应商的发展潜力 避免选择独家供应商 避免随意性较强缺乏科学的选择方法,20,来找你的供应商也许并不是最好的!,不要等供应商上门 也许最好的永远都不来!,必须主动去发现可能的最好的供应商!,21,第三节 供应商绩效考评,一、供应商绩效考评的目的、原则 目的：确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续与优秀的供应商合作，淘汰绩效差的供应商 原则（1）持续评估（2）从供应商和企业自身的整体运作角度评估，以确立整体目标（3）考虑外在因素的影响,22,二、供应商绩效考评的指标体系,1.质量指标 2.供应指标 3.经济指标 4.支持、配合
6、与服务指标,23,1.质量指标,供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等。 来料批次合格率=（合格来料批次来料总批次）100% 来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数抽检样品总数）100% 来料在线报废率=（来料总报废数来料总数）100% 来料免检率=（来料免检的种类数该供应商供应的产品总种类数）100% 许多公司将供应商质量保证体系也作为考核内容,24,2.供应指标,供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现以及供应商的企划管理水平相关的考核因素，包括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率等准时交货率=（按时按量交货的实际批次订单
7、确认的交货总批次）100% 交货周期是自订单开出之日到收货之时的时间长度 订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量订单原定的交货数量）100%,25,3.经济指标,经济指标与采购价格和成本相联系 价格水平 报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明 降低成本的态度及行动 分享降价成果 付款,26,4.支持、配合与服务指标,反应表现 沟通手段 合作态度 共同改进 售后服务 参与开发 其他支持,27,供应商总评估=Q*C*D=96%*90%*95%=82% 81%-90%：一般供应商 80%，不接受供应商 91%，优秀供应商,28,第四节 供应商关系管理,供应商关系管理（SRM）一种致力于实现与供
8、应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制,29,一、两种供应关系模式,传统竞争关系模式 双赢关系模式,30,价格驱动的竞争关系模式,买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制 买方与供应商保持的是一种短期合同关系,31,双赢关系模式,制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本 通过长期的信任合作取代短期合同 比较多的信息交流,32,国美2006年年报显示，公司全年
9、净利润为8.19亿元人民币。而在该财年中，它向供应商收取的费用却达9.3亿元，比2005年的4.9亿元增加了89%；而且该费用占总收入的比例也从2005年的2.74%上升至去年的3.76%。 供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越明显地成为其主要利润来源并支撑了它们年收入和净利润的增长，这也使得它们与供应商之间的关系越来越紧张。,33,面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。 2007年5月，国美在香港宣布，融资65.5亿港元用于企业的战略转型。对于未来的资金流向，国美总裁陈晓表示，融资的40%即26.2亿港元将用于改善与供应商的关系。
10、供应商的进场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。 2007年4月27日，国美与海尔签订了100亿元的采购大单。双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。,34,2005年，通用汽车启动了一系列旨在提升公司和供应商之间关系的措施，以缓和当时公司与供应商之间的紧张关系，比如：通用汽车为此特别任命了一位高级职员，来负责和一些最主要的供应商之间的日常沟通；通用汽车主管高层每年安排六次与供应商之间的沟
11、通会议；另外，通用汽车还成立了两个供应商委员会，以快速获取供应商的反馈。这些措施的实施有效提高了通用汽车的供应商管理能力，同时也大大修复了公司和供应商的关系。 通用汽车与其供应商的关系正处在15年以来最“甜蜜”的阶段。根据一项在北美308个汽车零部件供应商中进行的研究报告显示，13的汽车零部件供应商更愿意和这个全球最大汽车制造商开展业务合作，而去年的这个比例数据仅为5。和供应商关系的显著进步表明，通用汽车目前良好的运转，使公司逐步赢得了供应商的合作信心和热情,35,二、供应商细分,供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，
12、将供应商划分成若干个群体。,36,（一）供应商六大关系模式,37,（二）按照企业采购的金额和品种比重,重点供应商：占80%价值的20%的供应商，应投入80%的精力进行管理和改进 普通供应商：占采购金额20%的80%的供应商,38,供应链管理环境,其采购业务对于本企业是非常有利的,应优先考虑,需要重点注意改进提高与其关系,最普通的.供应商可以很方便地选择和更换,（三）按照重要性分类,39,（四）按供应商的规模和经营品种分类,供应商的规模专家少批量多批次经营的品种数量,行业 领袖,低产无规模,40,三、独家供应与防止供应商控制,（一）独家供应的产生的条件按客户要求定制的高科技、小批量产品 对工艺技
13、术要求高的产品和零部件 受周围基础条件限制，形成独家供应 产品开发周期短，需要供应商全力配合,41,（二）独家供应可能带来的优势与风险,优势： 1.节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系 2.双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面更容易合作,42,风险 1.供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极性 2.供应商可能会疏远市场，不了解市场需求 3.企业本身不容易更换供应商,43,（三）防止供应商控制的方法,全球采购 再找一家供应商 增强相互依赖性 更好地掌握信息 利用供应商的垄断形象 注意业务经营的总成本 让最终客户参与 一次性采购 协商长期合同 与其他用户
14、联手 未雨绸缪，化解垄断,44,四、供应商激励,要与供应商保持长期的合作关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系,45,1.价格激励 2.订单激励 3.商誉激励 4.信息激励 5.淘汰激励 6.供应商早期参与 7.组织激励,供应商与我们合作的目的是为了获利，如果不能获利，供应商就不会与我们合作,46,1.给供应商持续的成本降低压力 2.西门子公司还充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3个供应商充分竞争 3.引入新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局 4.每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的
15、总拥有成本进行评分，成本最高的供应商可能会失去大笔订单。 5.为了使选择供应商的过程尽可能公平、透明，西门子公司还使用了一套网上竞价系统。现有供应商在这套系统中有优先权。,西门子的供应商管理策略,47,本田公司的供应商管理策略,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： 派2名员工协助供应商改善员工管理； 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供
16、技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；,48, 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。,49,供应商选择与评估 案例,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见表,50,三个供应商的比较表,51,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。 每个有缺陷的零件处理成本为6元
17、，主要用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名： 第一级仅按零件价格排序； 第二级按价格+质量水平排序； 第三级按价格+质量水平+交货时间排序。,案例,52,三个供应商的比较表,按第一个级别即价格水平排序如表,53,按价格和质量成本的绩效排名 有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算,案 例,54,三个供应商的比较表,55,最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。 交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。 其中主要考虑下列因素： 交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。,案 例,56,57,与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。,58,根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果见表,案 例,59,三个供应商的比较表,
