1、项目管理在新产品开发中的应用研究摘要：人类进入二十一世纪后，世界瞬息万变，唯一不变的事情就是变化，创新已经成为时代发展的主旋律。对企业而言，开发新产品具有十分重要的战略意义，它是企业生存与发展的重要支柱。面对复杂多变的竞争环境，企业只有不断开发新的技术，不断推出新的产品、提高产品的科技含量，这样才能为企业创造更高的利润，维持企业的竞争优势。很多公司具有很好的产品创新概念，资金相当充裕，拥有高素质的开发团队，也从客户那里得到大量的订单，但企业为什么发展仍然困难?经由深入研究后发现其中一个重要原因是与该公司的新产品开发管理活动有很密切的关系。现代项目管理是 20 世纪 80 年代以来发展起来的新的
2、管理方法，其突出特点是在相对开放的环境下，开展的一次或多次性的、团队性的和相对不确定性的工作和活动。在西方发达国家，现代项目管理已形成了自己的知识体系和方法论，并广泛应用于各种以项目方式运作的行业和领域。而在我国，项目管理的理论和实践尚处于起步阶段本文运用项目管理的理论和方法对企业在新产品开发管理中的若干问题进行了剖析，力求对实际操作有所指导，提升新产品开发管理水平和绩效。关键词：项目管理 新产品 新产品开发随着全球化步伐加快，市场经营环境瞬息万变，企业之间竞争日趋激烈，为应对市场变化，企业必须能对市场变化有敏锐的洞察力，同时能对其变化进行科学应对。寻求因市场变化的第一要务在于企业能够创造社会
3、性需求，寻求对社会有所贡献，那就是开发新产品，持续不断从事新产品及新技术的开发，保持企业的竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。目前，企业常见的三种新产品开发管理模式【1】：(1)技术领导模式：以技术为中心的领导方式，其特征为技术挂帅，以科技发展为管理中心，优点是容易激励科技能力发展，但此管理模式容易忽视市场走向，协调管理容易出问题，也比较没有开发成本的概念。(2)行政管理模式：以行政法定权为处理产品开发问题的基准，以由上而下的领导方式，命令式的执行产品开发计划优点是对惯例工作的一致性及决策迅速，但此管理模式可能形成外行领导内行容易造成开发人员反感，而且决策缺乏弹性，难以沟通协调。(3)项目
4、管理模式：以产品开发项目为管理中心，强调团队沟通，协力解决问题，专业分工且相互制衡，遵守开发流程与质量要求，成本概念较强，但因制衡关系，容易造成冲突。以上三种新产品开发管理模式各有其优缺点，但整体而言，项目管理模式利大于弊。近年来，项目管理的知识、工具与技术等相关研究，有很大进展，项目管理模式已跃升为主流，成为新产品开发管理的主要管理模式。现今产业竞争激烈，企业高度分工，个人无法依赖单一技术、单一知识的掌握，独力完成新产品开发任务，而必需依赖跨领域工程、技术与知识的有效整合方能胜任；同时新产品开发管理的观念，也从单纯的人、事、物安排，转变为组织严谨、系统结构明确、高效能以及专业技术导向的项目管
5、理模式实施新产品开发项目管理最主要的目的是在预定时间内，运用最少资源，达成最高质量的新产品开发任务。新产品开发常见的管理问题主要有以下几点【2】：(一)忽视对市场和消费者需求的研究企业更多地把新产品开发看成只是一个企业内部的技术管理过程，缺乏一套完善的消费者(市场)需求分析机制和方法体系，缺乏一整套产品开发的科学程序。普通常识和有关专家的研究结果告诉我们，企业要成功地进行新产品开发消费者、顾客对新产品的信息反馈起到很重要的作用。因此，掌握影响顾客对新产品评价的主要因素，有利于新产品开发人员通过对新产品设计和生产的改进来提高新产品的性能、功能和质量，以满足消费者不断变化和提高的需求但是，在新产品
6、开发伊始，顾客对新产品是不太熟悉甚至是根本不了解的，特别是对于从本质意义上来看是全新的新产品。对这些新产品来说，经常还存在着许多不确定因素，如新产品生产技术的不确定性，新产品的质量和适应性的不确定性等。新产品的开发总是由于这些不确定性而伴随着较大的风险。(二)资源共享性差，资源调配不合理当一个企业同时有多个开发项目甚至多个产品线时，如何充分利用有限的资源实现各种新产品的最佳组合也成了问题这种组合涉及项目的技术联系、资源共享性、项目的不同时期所要达到的目标等方面。一个成功的企业是这样做的：尽量让公共的资源在不同项目之问共享，并尽量保证关键项目有充足的资源(三)沟通协调困难要迅速及时开发出适合于用
7、户或市场要求的优质产品，非常需要跨部门的配合比如，在产品立项时需要市场部门的调研配合；在做需求分析时，还需要安装服务部门以及生产部门的配合；对于复杂的产品，在做计划时，没有人力资源部门的配合也是不行的；在开发过程中，更需要各个项目小组之问的相互配合才能保证各个接口之间的匹配。其他保障部门的配合自不必说而实际情况是，部门之阗各自为政，沟通协调十分困难，推脱扯皮屡见不鲜。更严重的是，由于沟通协调不充分，造成设计要素考虑不完整，设计质量低劣结果，要么开发出来后难以生产，导致返工或生产成本很高，要么由于质量问题导致后期的维护工作量大得惊人，严重影响了产品的市场竞争力和企业声誉现代新产品开发科学的管理方
8、法重视新产品开发的科学过程明确为什么要进行新产品的开发，即新产品开发决策的依据。新产品开发决策的依据是企业战略在新产品开发的决策阶段，很多人认为需要解决的问题是：开发什么产品?这是不确切的,更为根本的问题是要不要进行新产品开发?一即要依据企业战略对企业的内外环境的变化进行评估后，决定是否需要进行新产品开发。成功的经验告诉我们，新产品开发必须服从企业战略:1.制订产品发展规划企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制订企业产品发展规划。要开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏
9、和生存，为企业提供产品发展的科学依据。2科学地进行新产品的立项。新产品开发立项过程中，市场部与开发部是起决定作用的两个部门。市场部代表消费者说话，而开发人员则代表公司的技术和生产能力。他们之间的不同意见是“职业倾向一，丝毫不存在。谁对谁错一的问题” 【3】 。3重视新产品开发的内部过程管理新产品开发立项经批准后，其主要活动转入企业内部。这阶段的主要矛盾是如何把实验室的样品转化到生产线上生产产品。此外，在企业中鼓励创新精神，培养“专家意识一，减少对开发细节的干涉，打破技术部门的壁垒，让技术部门与市场、采购、财务以及销售部门建立交流的机制等，都是新产品开发中过程管理不可缺少的内容” 【4】 。新产
10、品日渐成为企业重要的战略课题，对新产品开发的管理也越来越重要了。新产品开发集成包括多项技术的集成、信息集成和管理集成。技术集成需要多种分支技术的融合技术集成开发实际上就是根据企业现有的技术，抓住产品的市场特征，同时引进已有的成熟技术或参照技术资料进行学习，依据产品的特性，使各项分支技术在产品中高度融合，在短时间内进行集成开发，以最快的时间领先进入市场，充分获得产品的市场占有率的手段和方法。作为一个跨越数月甚至数年且耗时耗力的工程，通过项目管理的方式进行新产品开发过程的管理是一种必然的选择。产品开发项目管理能满足企业对整个产品开发进行协调和进度控制的要求，因而越来越受到企业的重视。正是由于漫长的
11、新产品管理过程，一般都把新产品开发划分为几个阶段，如基本的四个阶段：概念阶段、产品开发阶段、测试阶段和导入阶段。通过阶段的划分，在不同阶段结束时设定不同的检查指标，对新产品开发的过程进行层层把关。而项目管理作为一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人力和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。新产品开发的过程如何与项目管理相结合，才能发挥项目管理在新产品管理过程中最大的效益？成功的新产品开发由于通过多个阶段的不断筛选，只有通过每个阶段最后的评审考核，才能进入下个阶段的投资。这样一种可参考的管理方法是以整个新产品开发过程为一个母项目，而开发过程中的每个阶段为子项目，整个开发
12、过程和各个阶段均以标准的项目管理来开展工作以明确的母子项目进行新产品开发管理能够有效地控制新产品的开发过程，通过美国项目管理学会（PMI）的九大相关领域集成管理、范围管理、沟通管理、人力资源管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理、管理与控制对新产品开发母项目和各个阶段子项目进行管理和控制，实现新产品开发的最大化效益【5】。 项目管理培训新产品开发母项目管理：是从整体对新产品开发进行规划，确定项目范围和时间，成立项目组织，制定项目计划，测算项目成本等工作。以一个日化用品来看，首先要明确该日化用品如美白牙膏的需求区域，是亚洲区、还是非洲区需要，公司新产品战略上明确的上市时间是明年的
13、8 月份，这个产品的开发费用是100 万，实现的销售收入是1 亿等等，这些都是从整体上明确项目的范围【6】。针对这些需求，需要一个跨部门的团队，营销、研发、质量、采购、生产，如有必要物流、财务和销售区域的人共同组建，而这个团队的负责人，按照传统意义上是由一个资深人士来担任，但我们建议可以在全公司内招募，由愿意承担新产品实际市场表现也就是实现新产品销售收入和销售利润的人来担当，当然这需要有一套完整的体系绩效保障体系来激励。但这种方式确实是以新产品开发最终目的实现公司新产品战略为导向的，是一种值得尝试的方式。在一个项目团队的管理下，除了制定项目整体计划、明确每个阶段的交付标准等标准的项目管理外，明
14、确项目组内的沟通、项目与职能部门间的交互关系等，以及以哪种方式来随时了解和控制项目的核心即新产品，是项目团队最需要关注的地方。项目组内的高效会议我们建议这种跨部门的项目组，为了加强沟通，有必要进行周例会，以达到明确基于结构化的新产品开发流程步骤指引去制定工作计划，确保活动间的协调工作、职责一致，根据上个阶段的产品审批委员会的评审结果进行更新和调整。在相同的召开时间和地点，最长2 个小时，以确保会议的效率和效益歉收。在2 个小时内，需要说明会议议程、展示工作计划、评审新产品开发的活动、制定新产品开发中的决策、评审项目的其他活动，并计划下次会议议程。项目组与职能部门间的交互新产品开发过程中，很多工
15、作应该是交由职能部门去完成的，在PACE 或IPD新产品开发管理模式中，项目管理组织不承担具体的项目工作，这些都是由各个职能部门去完成【7】。这就需要一个完善的项目团队与职能部门分工体系，在这里无法展开，只是说明在项目组安排新产品开发任务给职能部门时，一份委托书是实用的方式。管理和控制项目的核心新产品由于很多工作是由职能部门或项目团队内部分人员参加下完成，项目团队如何从整体上管理和控制新产品，是项目团队尤其是项目经理最关切的问题，我们建议设计一种新产品资料卡的方式，要求各项任务完成后，必须更新产品资料卡，并交回项目团队。一般来说产品资料卡，是根据企业不同来确定的，如可能包括产品基本资料、产品功
16、能、建议目标人群、市场定位等等组成。项目经理带领成员进行项目的设计，确定内外部沟通方式，并制定时刻把握新产品的方法后，接下来各阶段的子项目管理就开始。新产品开发阶段子项目管理：阶段子项目管理是在新产品开发母项目管理进行的，子项目完成母项目的实际工作，制定更详细的开发计划，安排实际的任务，跟踪项目进度，控制项目风险等等。子项目的负责选定项目组内相关人员是合适的，如概念/市场阶段、测试阶段由项目组内市场人员来负责，而开发阶段则由研发相关人员负责，发布阶段则由市场或销售人员来负责。在此需要强调的是，各个负责人只是负责子项目，这必须在母项目管理下，绝对不能又成为独立的部门运作，母项目的项目经理要有绝对
17、的权限对子项目的方向进行把握。子项目的负责人在子项目开始初期，制定详细的实施计划，组织项目团队讨论确定计划后，交由母项目负责与相关职能部门进行沟通和委托任务。而子项目的负责人则负责对项目的进度跟踪，在周例会上对进度、风险等相关事务进行通报和讨论。每个子项目结束后，必须要进行项目成果进行评估，这种评估是既是对子项目完成质量进行评测，也是从整体上对本新产品的价值进行评估，这意味着每个阶段必须有财务评估，从投资的角度管理新产品开发。一般来说，这种评估除了项目组内部完成外，还需要公司高层参与，在PACE 或IPD 中由产品审批委员会来完成，这也是一个比较谨慎的过程，在此我们只关注的作为新产品开发项目组
18、要做的工作。在每个子项目结束后，项目团队必须提交项目基本情况及关键要素的相关文档，提交物必须符合一定的质量标准，这是基本的信息，没有或不达标准的信息，那么这个子项目的状态不可能走到结束这个位置。其次项目团队必须准备一份包括项目财务和新产品投资价值说明的报告，这份报告可能要包括：项目介绍、为什么起动项目、定义产品解决方案、运营/支持、项目风险分析/计划、项目进度/成本、项目投资分析、下阶段的主要计划和关键事项等【8】。基于这个报告，项目组内部和公司高层对项目进行评估，质量不达标或不符合投资收益的新产品项目必须结束。通过这些认真的分析和总结，以达到新产品开发过程中，对每个阶段进行把关，确保开发出来
19、的新产品是符合市场需求和公司战略。对于高度复杂的新产品开发项目管理，以母子项目的方式管理，可以有效地简化项目管理。在母子项目的关系中，需要明确两类项目之间的关系，通过设计一套完整的管理体系，以保证新产品开发的整体性和各阶段工作的灵活性，达到最佳的新产品开发效果。参考文献：【1】邹东涛，哈佛模式项目管理【M】，人民日报出版社，2001(08)【2】戚安邦，项目管理学【M】，科学出版社，2007(07)：1516【3】戴大双，现代项目管理【M】，北京：高等教育出版社，2004(05)：23【4】张珂殊、陈加栋、熊光楞，产品过程开发【J】，计算机世界报，1997(35)【5】王伟光、吉国秀，知识经济时代的技术创新一理论、实务、案例【M】，经济管理出版，2007(04)：4448【6】周林祥，新产品开发供应链关键因素分析【J】，上海企业，2002(07)：45【7】李菁、李艳红、韩剑虹，科学选择新产品开发方案应遵循的原则fJ】，商场现代化，2005(09)：139【8】赵小惠，支持产品创新的供应商管理【M】，北京：清华大学出版社，2005(08)
