1、全脑优势报告正 在 导 出 中 .请 稍 等 ， 约 需 30秒原著：美Ned Herrmann 编译：APESK候选人: 张金马 HBDI 类型: BA 目录关于全脑模型技术1大脑优势和思维偏好之间的关联3从全脑测量思维形态3HBDI 职业常模3管理风格的全脑分析4全脑沟通模型5关 于 全 脑 模 型 技 术全脑技术是让人们理解自己的思维偏好或优势的工具，比如左脑型的人，很多是工程专家、科学家、律师或会计师等等；右脑型的人则扮演演员、运动员、音乐家、艺术家或冒险家；大脑型的人则很多是创业家、企业家、金融家等等；而边缘型的人则擅长扮演管理专家、人际家、演说家、作家或流程规划师等等。为什么要谈大
2、脑优势（brain dominance）？因为优势可以当做衡量差别的基础。人的躯体看起来像是对称的，其实是非常不对称的。也就是说，人体全身的系统中凡是成双的构造，都找得出它们的差别。我们的双手、双脚、双眼、双耳，甚至两边的侧脸，看起来一样，其实颇不一样。就由于我们的左右手有别，上苍赋予我们一种肢体特征，是谓“优势”。优势是这些躯体部位发展有所不一的根由。较占优势的手发展得较好，因为这一只手用得比较频繁。结果，大多数人都有惯用某一只手的现象，而且其中近 90%是右手。 这同一优势概念，也可用在大脑的成对构造上。成对构造之某一部分，因偏好而用得比较多，发展自然比另一部分高。 大脑的主要思维构造，和
3、人体别的成对构造一样，也有同一种对偶（duality）的特性。“全脑技术”便是以大脑思维的生理机能为基础而提出来的。为了要进行思维的活动，大脑必须有一层脑皮层，因为神经、突触的活动只见于脑皮层。在整个脑部里面，只有四部分的皮质有能力进行思维左、右两个脑半球，以及左、右两半个边缘系统。这两组成对构造，左、右的差别都不小。左脑的大小、形状和实际的比重，都和右脑有别。边缘系统的两半边也是一样。这两组成对的皮质，其不对称一如我们的双手、双脚、双眼。由于某一边比另一边占优势（是在生活经验中发展出来的），因些，占优势的程度也会表现在一个人外在的思维偏好上面。 举个例子,了解 HBDI全脑优势后，企业一定不
4、会让一个有主人翁精神的大脑型员工，去做最需要细心且一再重复的行政工作，然后再在这位员工最不善长的细节上犹如在伤口上不停撒盐般地挑剔，以致不断发生冲突。对于这样的员工，如果把他放在开创性的工作上，他不仅能如鱼得水般地自在，而且还能将能力发挥到极致，为公司开创出不同以往的新格局。说明：HBDI 模型是类比式的，而不是临床实验式（climi-cal ），因此我们可以筛选做些应用。一个精确的实验模型，还得等好几十年才能完备。这个类比式全脑模型，在目前这种欠缺一个部位明确、精准的生理学概念的时期，算是为思维形态偏好找出一个有用的、有效的根据。四 个 象 限 的 基 本 特 点全脑模型的职业分布图 A 象
5、限的风格是偏重逻辑、分析，通常还坚守底线，鲜少有做退让的。任何决定，一概秉诸事实。而且，所谓事实，指的就是“现在”。推到极致，A 型风格可能会十分顽强、精明，而且只要数字看起来不错，会不计代价追求成功。A 象限主管会要求下属务必全盘掌握事实，做决定必须合乎逻辑，而不可依据直觉或本能来反应。B 型风格的特点，是非常仔细，有条理、实在、务实，绝不会模棱两可、暧昧不清。做事情一定按照程序进行，绝对准时，也一定依照约定交差。整齐利落、照章行事是最重要的，毕竟时间也是要花钱的。一般的 B 象限经理人都重视下属遵从命令、准时交出计划、办公室井然有序、文件档案准确无误。C 象限的风格特点为喜欢与人分享，重视
6、团体，将“人”当做最重要的资产。人的价值及感觉在这类人的心里是至高无上的，所以，在压力袭来的时候，他们以人为最优先。在 C 象限经理人的心目中，工作场所应该一派祥和，能包容坦率的沟通。跳出组织之外，人也一样重要。消费者不是一个信箱，而是一个活生生的人，需要全神贯注去照顾。C 象限经理人的大门永远是敞开的，若有事情好像不太对劲，用体贴的心去处理问题是他们的标准作风。D 型风格的特点，是直觉力强，全局视野，锐意进取，敢于冒险。这类人和 B象限的风格完全相反，其秉持的信条是“只要有更好的方法，那就试试看。”而 B 象限的人则是“没坏就别修嘛！ ”D 象限经理人重视实验，一口气试上几种做法，是很正常的
7、事。这类人的管理风格是非常坦诚、开放的，但组织能力则实在不彰。一心瞻望未来，避开短视的做法，是他们共同的特色。测 试 者 的 HBDI 全 脑 分 布 情 况HBDI 核心观念一：由偏好导向能力：你的“来劲”工作是什么:由大脑优势导致偏好产生，由偏好再形成兴趣，进而促使我们发展出能力。HBDI 剖面图解读小提示1. 在图形中找出偏好最明显的象限。在一般情况下，这一象限会是该人或该群体偏好的思维模式的走向。2. 在图形中找出偏好居次的象限。偏好最强和居次的这两个象限合起来，即成为优势模式（dominant mode）像是左脑、右脑、大脑或边缘系统。3. 找出偏好最低的象限。对某一思维形态没有偏好
8、，通常和有强烈的偏好同样重要。有强烈的偏好，表示一个人可能对某一形态特别有兴致；没有偏好，尤其是分数极低的，表示这个人可能会因之兴致索然。有许多例子，这两种情况同时见于家庭、同事及朋友身上。4. 找找看在相反的象限内，例如 B/D、A/C, 是不是正好都出现了强烈的偏好。这样的图形代表一个人要做决定，或在日常生活中要做反应时，会有内心的冲突。5. 看看是否有图形的样子是四平八稳的，在四个象限里的分数都相当平均。出现这样的图形，表示偏好的分布相当平均，所以兴趣、技巧、天资、能力的分布也就相当平均。这是极其少见的情况。从 全 脑 测 量 思 维 形 态你的偏好是怎样发展出来的，有多牢固呢？ 我们人
9、生在世，是不是就走在一条遗传设定的道路上，怎么走由我们的基因或染色体做主呢？答案是“不是，但。”我相信，人类应该是先天（nature）和后天（ nurture）两者共同的产物。而且，绝大部分人是由后天培养来决定自己目前是怎样的人，以及我们可以做怎样的人的。这是充满希望的信息！因为，我们若是纯粹受制于遗传基因，那就没有机会做一个独一无二的人了。这样，在我们成长过程中学得的东西，就算有可以发挥作用的，也是少之又少。我们就只会是遗传的产物，此外无他。我相信，没有一个人愿意接受自己便是这样。这不是先天抑或后天的问题，而是先天以及后天的问题。我们成人的本体，基本的构造元素是我们遗传得来的基因，即染色体当
10、中的脱氧核糖核酸（DNA）。但这只是起点。有了这基础，我们才可以担任自己独一无二成长茁壮的个人建筑师。正常、普通、平凡的大脑，其特殊化和联接的方式，即已确定它会发展成多方均衡、多元主控的大脑，有能力接收、运用一切心智所选择的东西。然而，真正具有这精妙平衡能力的人，即使有，也是寥寥无几。比较常见的情况，是在我们心理成熟的过程中，会发展出偏好某几类运作（processing）方式的情况。这些偏好是由我们潜在的大脑优势特质中逐渐显现出来的。这些特质开始时非常微弱，但在日复一日的运用之下，会逐渐加强，而日益明显。在这成熟过程的早期阶段，我们原本是无知无觉的。到了开始能够了解这优势逐渐加强造成的后果时，
11、我们的思维模式已经固定下来了。在一般的情况下，等到我们开始感觉到自己的思维偏好时，其实已经将偏好加强多次了，以致这些偏好已经牢固到成为一种习惯或技巧。惯用左、右手的情况便是如此，依这偏好做了几百万次的肢体动作之后，发展出来的是终生不变的用手习惯（handed-ness）和技巧。放在另一个不同但可类推的情况下，我们一样将自己的心智优势发展成极具强烈的偏好，到最后造成我们在某些思维方式上出现特长。我们可能特别擅长使用语言，或是有引人瞩目的数学技能，或是组织能力过人，或是能准确掌握别人的感觉，或是总能拿出新鲜的点子来。一般人在脑中都建立有一套完整的心智选择功能，可以自由接收、运用，只要生活中的各种境
12、遇不要插进来捣乱便可。我们的线路天生就是完整一体的，只要我们将自己的发展完整地抓在手中，就可以得到更完整的结果。图 3-1 和图3-2 的测验，可以扩大你在工作及家中思维偏好的舒适地带（comfort zone）。下面是建议四大象限在工作之外可以练习的事。“工作”活动 （你属于左脑优势，请留意右侧活动）协助你多加运用、发展你原本比较不喜欢的模式。 右脑优势的人可以多做、学习去克服的事情： 左脑优势的人可以多做、学习乐在其中的事情： A左上部分大脑的活动1. 分析与解决技术上的难题。 2. 详阅且能理解预算或财务报告。 3. 算出每分/每秒薪水的进账。 右上部分大脑的活动 D1. 拔出时间做激发
13、想法的活动，每天至少要想出一个“疯狂”的点子。 4. 学会一种提升工作表现的新电脑程序。 5. 明确说明下一季的工作目标。 6. 学会怎样使用电子数据表（spreadsheet），且为你的部门拟一份预算报表。 7. 进行统计分析。 8. 决策时运用逻辑思维。 2. 透过“心眼”（双眼要闭着）相像你们的公司 10 年以后的样子。3. （重新）布置你的办公室，加些有创意的玩具，或是海报之类的。4. 为你的服务设计一个“标志”。 5. 碰到重要问题要带头进行脑力激荡会议。 6. 给同事的备忘录偶尔可以加插图。7. 依直觉做决定。 8. 为公司构想一项新计划或是产品。1. 运用“工作日志”精确记录你日
14、常的一举一动。 2. （重新）整理你的档案、书桌。 3. 拟一份“待办”事项表，每完成一件即划掉一件。 4. 仔细拟出一项计划，切实执行。 5. 每天皆准时上班或是赴约。 1. 以亲和而又切身的态度，主动认出同事。 2. 注意你非语言的沟通模式，使之友善一些，像微笑，轻松一点。 3. 鼓励大家来一次好玩、“众人”的活动。 4. 自动协助同事执行公司的计划。 6. 写一份非常详细的职务说明。 7. 详读公司的政策手册，放在随手可以取用之处。 8. 保守一点，做决定时多保留一点保障。 B左下部分大脑的活动5. 工作时放背景音乐。 6. 每天至少花 15 分钟去亲身了解别人。 7. 依集体的共识来做
15、决定。 右下部分大脑的活动 C“家居”活动 （你属于左脑优势，请留意右侧活动）协助你多加运用、发展比较不喜欢的模式。 右脑优势的人可以多做、学习去克服的事情： 左脑优势的人可以多做、学习乐在其中的事情：A左上部分大脑的活动 1. 依你今天所了解的状况，预测明天会出什么事。 2. 弄清楚一台你惯用的机器到底是怎么运作的。 3. 举一样最近的麻烦状况，剖析其主要组成部分。 4. 重新检讨最近在冲动下做的决定，找出其中理性的部分。右上部分大脑的活动D 1. 放风筝，风筝该怎么飞就怎么放。2. 自己发明一道美食，而且做出来。3. 玩黏土，发掘其中蕴含的意义。4. 早上起床前，先做 15 分钟的“ 波小
16、休”（ 波是一种放松时的脑波状态）。5. “哪里也不去”开车乱走，但不要有罪恶感。6. 快跑，不要慢跑。5. 将你退休后的梦想转换成量化的程式。 6. 加入投资俱乐部。 7. 多做逻辑推理的游戏。 7. 一口气拍“500 张.”照片，但不要担心花费。8. 为自己设计个人专用标志或是曼陀罗（mandala）。9. 跳舞，爱怎么跳就怎么跳。10.想做白日梦就做白日梦。11.想像自己身在 2020 年。1. 依照说明书安装模型。 2. 拟一份私人的预算。 3. 详列个人财产清单。 4. 慢跑，同时监测步伐以及/或是心跳。 5. 依照分类，依序整理你的CD、录影带或是录音带。 6. 画一份家谱图。 7
17、. 跳跳社交舞、方块舞、line dance。 8. 在你的银行结算清单里面找一项错误出来。 9. 整理家用及园艺工具。 10.每天每件事情都一定准时。1. 依孩子的方式和他们玩。 2. 以双脚不移动方式“跳舞”。 3. 每天早上、中午、晚上、名来一次10 分钟的 “感觉小休”。 4. 拿个松果或其他任何一样大自然的事物来“爱一爱”。 5. 喜欢的音乐想听的时候就放来听。 6. 若想流泪就任其热泪盈眶，不必觉得丢脸或内疚。 7. 以非宗教的方式，感受自己的精神（spirituality ）.8. 发掘孩子是否曾经教会你什么事，想办法要谢谢他们。 11.整理你的相簿。 B左下部分大脑的活动 右下
18、部分大脑的活动C职 业 常 模HBDI 核心观念二：由思维偏好产生兴趣，由兴趣产生动机去学习，由学习练就特长，由特长赋予一个人条件，能做惬意又充分发挥长处的工作。我们的偏好和我们的来劲工作之间，有很强的关联。以下是一般人兴趣中以高频率出现的职业图形分布的状况。 经过对 113 000 幅的 HBDI 剖面图分类、整理成职业选择（occupational choice）之后，便可清楚看出思维偏好和职业选择之间有其常模存在。例如：工程这一职业的图形，明显偏向 A 象限。其偏倚的程度如何，视工程的类别而定，化学工程则是工程这一职业领域内，A 象限偏好最为强烈的。财务这一行也明显偏向 A 象限，其中又
19、以精算的职业 A 象限取向最为强烈。企业经理人这一职业，以全体来看，则不分男女，一律是多重优势的。制造部门的工头，则有强烈的 B 象限偏好；财务助理、银行出纳，簿记人员亦然。接下来，转到双重优势的边缘模式图形，这时以秘书是最常见有此双重偏好的职业。办公室文员也属于这一群，家庭主妇同样有此 B、C 二象限的强烈双重偏好。 由数据库归纳出来的常模，可明显将护理这一行归入 C 象限取向非常强烈的职业群体；社会工作者、专业义工、教师，同样都有此偏好，特别是小学教师及学校辅导员。我们若以逆时针方向去看职业偏好，接下来便到了 C/D 双重优势的右脑模式了。(C/D 双重优势的右脑模式) 这一边，可以看到许
20、多咨询师、辅导人员、心理学家和社工人员。 在 D 象限有艺术家、平面设计师、室内设计师、艺术指导、创业家等等。在双重优势的大脑模式（AD）图形这一方面，我们看见有科学方面的职业，像是研发，特别是物理这一行。HBDI 管 理 风 格 分 析温馨提示：请留意红色部分关于你的风格的描述。 A 象限经理人的注意力多半集中在手边的事上，对于具体明确的技术性资料，像计算机程序设计、设备规格、股票市场指数、化学方程式、医学名词、法律文件、诸如此类的忍受度（comfort level）极高。这类人一般都会偏向资料这一边（就是该制造什么、形成什么，或是分析什么），而不是“人”的那一边。这类的经理人在解决问题时，
21、通常将全副心力投入在思维、处理、分析上面，就很满足了，而不会多和别人讨论怎样解决问题。若这人是技术行业的人，有人便会说，“噢，他好喜欢分析哟，无论怎样他都不会显露感情。”这些话用在 A 象限取向强烈的工程师身上，稀松平常，因为他就是活在一个理性至上、技术优先的世界里的。在这世界里，大部分的事情都可以用逻辑、分析来解决。当这个技术优先的人晋升到经理人的职位时，他还是会用同一套的 A 象限偏好去看世界，他的管理风格也同样会蒙上他已经十分强烈的事实取向。任何见解，除非有事实做证据支持，否则他是不会重视的。他和下属的接口，一般只会针对工作计划中的工程规格进行技术方面的讨论，而且都是简短的指令。就算有和
22、别人多讲几句话的时候，也只有在分析和归纳事实的时候，或是和别人争辩要以何种最好的设备、方法、人员的组合才能得到预定成果的时候。图 92 A 象限管理风格的形式剖面图。A 象限风格，一般都是“权威独断”、“指挥命令”和“公事公办”。像上述这种技术型经理人，或许会有 B 或 D 象限的次要偏好（视其工程或技术工作的类别而定），却很少见有主要或次要偏好落在 C 象限里。C 象限是和偏好理智、逻辑的 A 象限成对峙之势的。除非因工作需要而经常要用到其他象限的偏好，否则这位经理人的作风绝大多数都是强烈、鲜明的 A 象限特征。许多人会从勾起他兴致的事情来看他，一般人其实也会从打消他兴致的事情来看他。若这位
23、经理人不喜欢取向为表达、人际、情绪、感觉的模式，那么，他在这方面没有偏好，也会是他作风里一个明显可见的因子。再往前推进一步，若是这位经理人会主动回避那些 C 象限的“人际”偏好，那么，这一点也可能成为他最明显的风格牲。若是这样，就会有人觉得他是铁石心肠、没有感情那一类的人，只在乎他的技术设备，只顾证明他的理论。若没有别人的意见回馈，一个人的风格便会开始固定下来，并且越来越无法改变。如我刚刚形容过的这个人，若是其上司也有相同的风格特征，那他们就会出现相加的效果，而开始形成一种管理文化。因为“物以类聚”是一种正常的人性特征，经理人通常会雇用和自己形象相仿的人，这一自然过程容易一再加强企业组织的管理
24、风格，不管这风格是好是坏。A 象限的风格通常被形容成“独断权威”或“指挥命令”或“绝对公事公办”（见图 9-2）。但其实大可不必如此。A 象限的偏好和才能有其明显可见的优点，是可以和别的象限组合起来的，特别是没有什么强大的讨厌元素把其他象限隔绝开来，不准其积极发挥作用的时候。图 93 B 象限管理风格的形式剖面图。B 象限风格，一般是坚持贯彻、保守谨慎、回避风险。对 B 象限心理过程有强烈偏好的经理人，一般会出现极为守旧、传统的作风，他们会极力追求安全和稳定，因此容易抗拒改变。他们特别善于组织，凡事按部就班、照章行事，注意到一切该注意的细节而如期完工。他们喜欢秩序，在权力架构十分清楚的组织内，
25、工作做得最好。B 象限经理人把责任看得很重，所以，若在既定程序里添加一小步，即使在长远来看可以改善产品，却可能耽误期限时，他们宁可一切按照规矩来做，也不愿加这一小步。他们一般喜欢规避风险，注意力主要放在短期的成果上（见图 9-3）。企业在经营管理上，有某些方面的工作是这种中规中矩的管理风格可以发挥之处，像金融和财务经理、实验室技师、采购主管，全都必须照章行事。他们不喜欢做实验，对于宏伟远大的计划及开创之类的冒险行为兴趣缺缺。（你或许会要为你验血的技术人员具有这种特质，但是对于事业开发顾问，你会要他这样吗？）而 B 象限管理风格极端的一型，常常是以制造部门最为突出，因为这里的工作需要依照明文的规
26、范及严格的时间表去执行。也就是在这个部门里，零缺陷、全面质量管理这类的计划才会雷厉风行。推到极致的话，这是一种“没日没夜埋头苦干”，被打卡机推着跑的管理风格。这里面虽然带有一些人力资源应用的考虑，但这是以生产力为优先的，人力资源的考虑则是居次。图 94 A、B 两种风格的组合而成的形式剖面图。A/B 象限的左脑型管理风格，要求清楚明白、重实践、讲实际。A、B 两个象限集合而成的管理风格，其威力之强可能叫人难以招架，因为这一左脑模式的风格，主要特征就是“强硬”，而非“温和”（见图 9-4）。在企业界最常出现的男性图形，是双重优势的左脑模式，也就是偏好在 A、B 两个象限分布得相当平均。有这双重优
27、势的经理人，常常会兼具前述两种风格。（大众媒体称这种风格为“左脑型。”）经理人有这种综合偏好，通常在特长之外，还会有一个 MBA 学位。这表示在他们的职能特长如工程或制造之外，再加上一层财务的能力。结果，原本就比较“强硬”的作风更是变本加厉了。图 95 C 象限管理风格的形式剖面图。C 象限风格是亲切、互动、好用直觉的。C 象限的风格极重视开放参与，取向在团队和社区这一边，人力资源是企业的主要资产。C 象限风格的经理人关心的是组织的气氛、政策、以及会影响员工在组织内关系的计划等。他们也会倡导员工发展（employee develop-ment）、现场培训（on-site training）,重
28、视工作设施的设计和安全。C 象限风格的人可能会鼓吹设置调查员、员工辅导、保健中心等措施，也会和员工讨论问题。这一型的作风会将有助于员工沟通的程序放在极为优先的位置，对于面对面的互动也不会觉得不自在（见图 9-5）。虽然企业界是个集合式全脑，但是这种 C 象限的风格并不普遍。其实， C 象限取向的员工还不容易晋升到第一线的管理位置，因为他们的作风在由 A、B 两种作风主导、财务至上的企业文化看来，会显得太软弱，没有办法产生十足的竞争力。由于企业有几种重要的职能是属于 C 象限取向的，例如人力资源发展，因此，这些职能的主管通常都会出现我刚才举过的那些风格特征。不过，由于这些特征通常不太符合整个组织
29、内的主要管理风格，以致这些比较偏向 C 象限的经理人，在企业的经营管理层中未必个个都能享有和别人平等的机会。A、B 两象限取向的高层主管会包容他们，视他们为企业内必要的一部分，但绝对不会赋予他们发号施令的地位。图 96 D 象限管理风格的形式剖面图。D 象限风格是全局式、不惧风险、勇于进取、富有开创精神。D 象限的偏好包括了抽象概念、全局式、富有想像力、综合式的心理模式，这些特质所形成的管理风格，可以形容为进取心强、不惧风险、有世界观、雄图大略、瞻望未来。这一型的风格，常常和当下的主流文化背道而驰。D 象限取向的经理人，常在紧急关头提出个馊主意，把生产主管搞得鸡飞狗跳。这类人，是先驱人物；是成
30、长至上的领导人，构想能深入未来；是新产品开发人员、超级业务人员、战略构想人才，以及广告界脑力激荡奇才荟萃之地。D 象限经理人比其他象限的人更要坦诚，但比较没有条理。这种风格在个性独立的人身上特别出色，若企业相信他们会自动完成工作，他们的能力在组织内施展得最为开阔。可是，对有些人而言，没有条理、没有执行命令的具体行动方案，可能是件很不舒服的事。D 象限经理人是 B 象限经理人的反面，按部就班、照章行事的方式叫他们觉得十分拘束，尤其是这些规章若还挡住了前进的道路，会叫他们更无法忍受（见图 9-6）。D 象限管理风格提倡用“ 臭鼬工厂”（skunk works，即研究重地）的方式进行产品开发，并肯依
31、工作本身及工作人口的需要来设计工作环境，以求得最好的工作成效。这一风格的人会把广告看做是投资，而不是支出；对于“框框外”的策略或想法，也绝对不会排斥。富有想像力、亲身参与，是 D 象限的特征。举个例子，像戴尔培公司（DialPage）的总裁戴维 .加里森（Da-vid Garrison）好了。有一年圣诞节，他和员工扮成圣诞老人及助手，到公司每一处工厂来一次意外访问。员工们都很喜欢他来这一手，因为这正符合他一手创建的坦诚、好玩的企业文化。 而玩闹和创意在 D 象限是天经地义的事。这一型的风格认为“框框外”的思考和工作精神，与优异的技术同样重要。例如苹果公司，员工在创意、生产力或是质量上有所表现，
32、都能得到奖励，而万圣节化妆大游行，化妆舞会这类节目，便是奖励的方式。A/B 两象限加起来，是左脑模式的作风；C/D 两象限也一样，加起来则是右脑模式的作风。22 11 这种图形是企业界中最常见的，在许多服务取向而非硬件取向的组织中，都看得到。图 97 C、D 两种管理风格之组合。C/D 象限的右脑型风格思想开通，好用直觉、灵活多变。C/D 右脑模式的作风是以人为本、思想开明，比较具有理想色彩，偏重员工参与、自治型工作团队、客户服务，以及强调激励的工作气氛。在这种管理风格下工作的员工，比起在 A/B 左脑型作风下工作的人，通常参与的机会较多，自由也比较大（见图 97 ）。注：在我们的数据库中，左
33、脑型的 A/B 作风和右脑型的 C/D 作风，明显依两性而有别。左脑型的 A/B 作风，和男性的偏好（逻辑、分析、理智、结构、组织）有强烈的对应关系；至于右脑型的 C/D 作风，则和女性的偏好（人际、情绪、表达、随性、坦诚）有强烈的对应关系。而这两种作风都有我们西方文化里的一项优势特征左脑型主宰右脑型。这在企业界尤其显著。 另有两种综合式作风，也有明显的性别差异。A 象限加 D 象限组成的大脑型，主要为男性的偏好。边缘型，即 B、C 两象限之组合，主要为女性的偏好。 大脑型作风的特点，是偏好在 A 和 D 这两象限里分布得相当平均。这两个象限代表的其实是截然不同的两种思维模式，A 象限极偏重逻
34、辑、分析、理智，D 象限偏向抽象概念、直觉，想像的比重也同样很高。由于这一型的作风综合了技术和实验两种思维形态，因此也是科学家、发明家、研发机构里的主要类型。图 99 A/D 大脑型的风格，结合了技术性和实验性思 考这两种偏好。大脑型作风的特点，是偏好在 A 和 D 这两象限里分布得相当平均。这两个象限代表的其实是截然不同的两种思维模式，A 象限极偏重逻辑、分析、理智，D象限偏向抽象概念、直觉，想像的比重也同样很高（见图 9-9）。由于这一型的作风综合了技术和实验两种思维形态，因此也是科学家、发明家、研发机构里的主要类型。这几类科学家、发明家、技术人员的族群，都是男性占极大多数。若 AD 型更
35、偏向 A，则会有精确、严谨、极偏重事实的情形。与之相比，D 象限取向强烈的 AD 型风格，极爱试验、自我驱策强，但是显得散漫、坦诚。具有大脑型风格的人，常常会“沉迷在工作里”。工作对他们而言，是极令人陶醉的，而他们也经常能见人所未见。得到技术或科学上的突破。他们从工作中就能找到很多精神上的报酬。这一型的人常常可以由他们欠缺的特质分辨出来也就是欠缺边缘象限具备的重视安全、关心别人这类的特质。图 911 B/C 象限的边缘型风格，在固守传统的稳定性中，加入了关怀的善感特质。B 象限和 C 象限双重优势的风格，也称为边缘象限大脑风格。这类风格在秩序、传统、仪式、生产力之外，还加入了强烈的合群倾向。对
36、感觉十分敏锐，偏好团队参与，重视亲自介入。这一作风的人服务趋向极为强烈，视员工、顾客、社区为最优先照顾的利益相关者。这一型的风格一般喜欢维持现状，做事时也以替公司和大家想为准。边缘型的风格常常也十分忠心。而这一型和大脑型一样，偏重的是哪一象限视个人和主流的管理文化而定（见图 9-11）。图 912 拥有多种优势风格的经理人，有办法应付多样的经营问题。多重优势的管理风格，是能够随时运用四大象限，视情况发挥最合适的风格特点（见图 9-12）。一个人若要能运用这一风格，必须能随时取用每一种不同的风格。多重优势风格若要能够充分发挥出来，其关键便在审时度势。即有能力适时运用每一象限特有的风格特征。举例而
37、言，经理人若在处理财务问题时，不止用上了分析式的风格，也同时用上了组织、人际、长期战略、以及善于表达的思考形态，那么他得到的结果一定会好很多。另一个例子是人力资源开发人员若想带动公司文化进行转型，但推动的手法只局限在参与式人性化的方法上。由于没有 B 象限的条理、组织，也没有 A 象限的量化、逻辑，以及 D 象限的贯通、融合，他成功的机会其实会因此而打上严重的折扣。管 理 风 格 矩 阵 图A DA 象限风格 A/D 象限风格 D 象限风格 一元的 A 象限风格，一般都是“权威独断”、“指挥命令”和“公事公办”。 A/D 大脑型的风格，结合了技术性和实验性思 考这两种偏好。 D 象限风格是全局
38、式、不惧风险、勇于进取、富有开创精神。 A/B 左脑型风格 多种优势风格 C/D 右脑型风格 A/B 象限的左脑型管理风格，要求清楚明白、重实践、讲实际。 拥有多种优势风格的经理人，有办法应付多样的经营问题。 C/D 象限的右脑型风格思想开通，好用直觉、灵活多变。 B 象限风格 B/C 象限风格 C 象限风格 一元的 B 象限风格，一般是坚持贯彻、保守谨慎、回避风险。 一元的 C 象限风格是亲切、互动、好用直觉的。 BB/C 象限的边缘型风格，在固守传统的稳定性中，加入了关怀的善感特质。C上图是管理风格矩阵图，参见这个图，看看自己的管理风格偏好以及其他管理人员的风格差异。思考下，针对当下职责，
39、我的风格是否有待微调？抑或可否考虑部署更合适的下属或同事做某一类你做起来感觉不协调、不擅长的工作内容？HBDI 全 脑 沟 通A 左上 1. 运用事实说明重点 2. 非常能够切中事实 3. 以抽象方式表达感情 4. 不管情况如何，看起来都是一副无动于衷的样子 右上 D1. 问的问题会再导出别的问题： “为什么？”、“是怎样的？” 2. 说话常用成语 3. 话常讲到一半就打住，以为别人应该知道 大脑是怎样沟通的 1. 问的问题都找得到答案：“什么人”、“什么事情？”、“什么时候？”、“什么地方？” 2. 说话都用长串句子或段落 3. 句子、段落都很完整 B 左下 1. 脸部表情比较生动一如眨眼等
40、等 2. 运用大范围的非语言肢体动作 3. 引用故事说明重点 4. 学习时会大声说出来或是自言自语 右下 C上图是四大象限不同思维偏好的人，倾听时不同的期待目标。一般而言，两人有同一象限而且从事同一类职业的时候，沟通效果最好、困难最小。也就是说，这两人的波长是相同的，说出来的话因为偏好及职业相似，也比较可能有相同的意义。稍微有点困难，效果比较差的沟通，则是在两个人的图形分别在相邻的象限的时候，比如左脑模式的 A 和 B，或者右脑模式的 C 和 D。成功率再低点的沟通，则是分在互补象限内的人，像是 A 和 D，B 和 C。这些互补象限代表大脑内交互联结的构造，可以彼此汇通，而常常能激发创意思维。
41、而沟通最困难的情况，是交流涉及的是对立的象限，像 B、D 象限，以及A、C 象限。如 B 象限的行政人员对话广告公司艺术顾问，或 A 象限的财务人员对话 C 象限的人力资源开发人员，便是这一类组合。双方在思维偏好和工作要求上同事都有严重落差的时候，最不容易出现有效的沟通。因此，企业管理人员在此的挑战，就是要找出方法去和形形色色的员工沟通，并且能够不论一般人感知的方式有何差别都能达成企图性沟通成果。上图的不同象限人群的期待倾听目标表，也许能帮助你找到一些有用的线索。后 记根据我们数据库的职业常模资料，有部分人因为从事的工作与其偏好对应不强，而受到一些影响。有的工程师可能不在 A 象限的常模之内，
42、但仍能在工程这一行里生存下来；也有艺术家没有强烈 D 想象偏好的。但是，依据我们的经验，显示这些人在工作上，和那些符合常模的人，还有和工作心理状态十分吻合的人，都有不同。另外一个现象也很清楚，就是那些不符合工作常模的人，做事时的满足感和成就感明显低得多。大体说来，我们发现满足感最高的人，他们的思维偏好，以及他们分配到的工作所需的心智状况，都有很强的对对应关系。因此，不论是从公司或是从员工角度来看，双方最好都要尽其可能在人员和工作当中，求得最紧密的对应关系。希望本报告能启发你对此问题的思考，或供你找到了解自己以及工作的线索。判断你和工作对应的程度如何，可以帮你解答在事业上的一些疑惑。你的工作是否具备做些许调整，以提高这工作来劲的可能性呢？就算是最糟的情况，那也可以想想自己可以追寻的工作还有哪些？这应该是一些对应特质能为你带来满足感和成就感的工作。归根结底，工作须能惬意，须能发挥能力才行。为达此目标，该做的事业转向永不嫌迟。若您希望更全面了解自己及发展建议，可以访问才储首页 了解更多经典人格测试。 2013 APESK.COM
