1、 了解领导和领导力的概念 判断员工能力与意愿的行为 认知不同的领导行为与风格 实施有效的影响力 课程主要内容 领导力研究的沿革 1920S 1950S 领导特质理论 1950S 1960S 领导行为理论 1960S 1970S 领导权变理论 1970S 1980S 领导归因理论 1980S 1990S 领袖理论 1990S 变革型领导 21 Century 全球型领导 权变理论 1960s-1970s 一句话：什么是情境领导？ 结构化的常识 领导 : 指其在组织中所做出的努力与贡献，而非职位。 领导力 : 对他人或团队的行为进行影响的一种努力。 领导风格 : 在他人眼中领导者的言行方式及格调行
2、为 请 活动一下 有效的领导 领导者 被领导者 领导力过程 结果 成功 不成功 长期 /低 短期 /高 时效 /成本 领导 是 影响他人的一种努力。 而 有效的领导 乃是 针对被领导者个人或团队 绩效 的需求来 调整自己 的行为。 领导是一种 专业 ， 不同阶段需要的技能有所侧重。 技术技能 人际技能 概念技能 高阶管理层 中阶管理层 初阶管理层 非管理阶层 1、了解人们 过去 的行为 2、预测人们 未来 的行为 3、 把握人们 现在 的行为 与人相处的三种技能 可能的员工代表 感觉被遗忘的老员工 新员工 没信心的好员工 公司支柱 绩效准备度： 在接受 , 负责并执行一项 具体的 工作或活动时
3、所表 现出的 能力与意愿 程度。 第一层级 职位、角色或职能 第二 层级 工作、目标或目的 第三 层级 活动、行动或环节 能力 意愿 绩效准备度 = 现在所表现出的 . 被领导者准备度 能力 意愿 绩效准备度 = 现在所表现出的 . 知识 经验 技能 被领导者准备度 能力 意愿 绩效准备度 = 现在所表现出的 . 知识 经验 技能 信心 承诺 动机 被领导者准备度 能力 意愿 绩效准备度 = 现在所表现出的 . 知识 经验 技能 信心 承诺 动机 被领导者准备度 明确具体的 工作 职能 职责 目标 目的 活动 能力 意愿 绩效准备度 = 被领导者准备度 现在所表现出的 . 知识 经验 技能 信
4、心 承诺 动机 工作 职能 职责 目标 目的 活动 明确具体的 (知道如何做 ) (曾经做过 ) (正在执行 ) (能做 ) (将会做 ) (想做 ) 案例阅读 V21 V58 V60 V46 V35 V59 准备度的提示 工作是 “ 具体明确 ” 的 针对所 展示出的技能 （不是 “ 应该能够 ” 或 “ 曾经能够 ” ） 对被领导者的 “ 需要 ” 而不是 “ 想要 ” 做出反映 不要把 热情 和 能力 相混淆 不要将 缺乏信心 误以为是 缺乏动力 增加 知识 并不保证提升 技能 决 定 准 备 度 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 他 /她现在所表现的能力和
5、意愿？ 可 表现 否 不确定？将工作分为更细致的活动 是的 没有 是的 没有 自信 并且 / 或 有动力 高 中 低 R4 R3 R2 R1 有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或不安 感觉被遗忘的老员工 新员工 没信心的员工 公司支柱 员工代表准备度的行为表现 被领导者准备度 (R1) 没 能 力， 不愿意或不安 指 标： 工作表现不够水准 因工作而恐慌 方向不清楚 工作拖延 工作未完成 对工作有疑问 逃避或推卸责任 防御感重并感到不舒适 没能力，没意愿的 R1 防卫心强、好辩论、爱抱怨 延迟完成工作 仅仅完成所要求的工作 有很强的挫折感 没能力，不安的 R1 由身体语言表现出不舒服： 皱着眉头，垂着肩膀， 斜靠着坐 迷茫，不清楚 对可能的结果充满恐惧 害怕失败 没能力，有意愿或自信 指 标： 忧虑或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 新 工作 没经验 被领导者准备度 (R2) 有能力，不愿意或不 安 指 标 ： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过知识和技能 绩效下滑 在工作中或工作外 对事情感到不舒服 被领导者准备度 (R3)
