1、1第一章：人力资源规划（三版）第一节：企业人力资源战略规划战略性人力资源管理概念发展衡量标准（5个）基本理论经验管理时期科学管理时期现代管理时期后现代管理时期一般角色理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论战略规划基本概念特点目标性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性基本概念对人力资源的开发利用、提高和发展所做出的总体预测、决策和安排重要意义（6点）人力资源战略规划企业发展战略体系总体战率业务战略职能战略企业人力资源战略规划分类人力资源策略吸引策略投资策略参与策略企业经营策略廉价型竞争策略独特型竞争策略创新竞争策略优质竞争策略企业人力资源管理影响因素评价劳动力市场的完善
2、程度政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用家族式企业文化发展式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化企业文化生产技术财务实力企业外部环境的分析企业内在条件的分析企业人力资源发展规划结构设计信念、远景、任务、目标、策略人力资源外部环境分析人力资源内部能力分析扭转型战略进攻型战略防御性战略多样型战略环境综合分析战略模式选择实施（5点）与评价（4点）2第二节：企业集团的组织结构设计企业集团概念以母公司为主体，通过产权关系等方式，由多个法人企业组成的经济联合体基本特征（4点）作用（4点）和优势（8点）产权结构治理结构管理体制股东大会董事会经理班子监事会特点协商性、新型性、复杂性、多样性、综合性、利益主
3、体多元性与多层次性管理体制内部的民主决策与监督制衡机制国外企业集团管理体制的类型国外企业集团的管理体制国外企业集团内部集权与分权（2点）欧美型日本型组织严密性因地制宜性重视人的作用企业集团管控含义企业集团的管理控制内容管控基础、管控体系、职能与业务管控、管控机制、管控环境财务管控型模式战略管控型选择影响因素（3点）运营管控型概念企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系方式U型组织结构横向结合型企业组织结构的基本类型H型组织结构选择M型组织结构纵向结合型直线职能制企业集团组织结构的基本类型事业部制控股子公司制企业集团组织结构层次联结方式设计原理影响因素分析核心企业控股子公司协作（关系
4、）企业层层控股型环状持股型资金借贷型管理高效原则顾客满意原则合理利用资源原则适应外部环境原则集权与分权相结合原则外在影响因素分析市场竞争、产业组织政策、反垄断法内在影响因素分析共同投资、经营范围、股权拥有集团组织结构的变化趋势3企业集团组织结构再设计组织结构的诊断分析（2点）组织结构再设计制度体系的健全完善组织运行的反馈调整组织结构的选择集团职能部门的设置依托型独立性企业集团组织结构的有效运行（3点）集团总部组织结构类型发展趋势服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力运作型总部战略型总部资本经营型总部集团总部组织结构设计概念类型（2个）基本原则基本程序（4点）原理幅度与层级原理、核心原理、
5、能级原理、系统原理、协作制衡原理、权责对等原理基本元素职能分工、业务流程、协作关系、权利分层、控制幅度、责任链战略导向原则流程质量原则基于母子公司体制原则集团发展战略与总部职能的正确定位（五大中心和四种能力）集团总部组织结构再造前提（5点）原则程序（4点）采用系统化渐进方式以战略为导向以市场为坐标借助信息技术集团总部组织结构的系统设计职能设计流程设计系统设计集团总部各类职能部门的设置对集团总部组织结构存在问题的分析对职能问题的分析对架构的分析总部组织结构层过于单一；集团所属部门设置不合理总部定位不清缺少关键职能4第三节：企业集团人力资本战略管理人力资本含义能够带来现在或未来收益的存在在于人体之
6、中的人的知识、技能、健康等综合的价值量基本特征无形的资本时效性收益递增性累积性无限的创造性能动性个体差异性企业人力资本的含义（3点）人力资本管理与人力资源管理的关系人力资本管理的研究对象（广义和狭义）企业集团的人力资本管理内容特点（4点）优势（4点）人力资本的战略管理人力资本的获得与配置人力资源的价值计量人力资本投资人力资本绩效评价人力资本激增与约束机制企业集团的人力资本战略规划（3点）企业集团人力资本战略制定实施基本方法行动计划资源分配双向规划过程并列关联过程单独制定过程阶段模式评价与控制战略的统一认识阶段战略的计划阶段战略的实施阶段战略的控制与评估阶段指令型变革型合作型变化型增长型5第二章
7、：招聘与配置第一节：岗位胜任特征模型的构建与应用岗位胜任特征概念分类模型分类研究意义和作用运用情境主体内涵结构形式建立思路技术胜任特征人际胜任特征概念胜任特征个人胜任特征组织胜任特征国家胜任特征元胜任特征行业通用胜任特征组织内部胜任特征标准技术胜任特征行业技术胜任特征特殊技术胜任特征指标集合式模型结构方程式模型层级式模型簇型模型盒型模型锚型模型人员规划人员招聘培训开发绩效管理构建岗位胜任特征模型基本程序主要方法定义绩效标准选取分析校标样本获取校标样本有关胜任特征的数据资料建立岗位胜任特征模型验证岗位胜任特征模型辞典编码法专家评分法频次选拔法T检验分析相关分析聚类分析因子分析回归分析6第二节：人
8、才测评技术与应用沙盘推演测评法起源内容（6点）特点操作过程场景能激发被试者的兴趣被试者之间可以实现互动直观展示被试者的真实水平能使被试者获得身临其境的体验能考察被试者的综合能力被试者热身考官初步讲解熟悉游戏规则实战模拟阶段小结决战胜负评价阶段公文筐测试法含义特点（5点）不足（4点）试题设计程序具体操作步骤（8点）工作岗位分析文件设计确定评分标准职业心理测试的种类含义在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为作出评价。个性特征特点设计标准和要求独特性一致性稳定性特征性代表性间接性相对性标准化（4点）信度（3点）效度常模心理测试学业成就测试
9、职业兴趣测试职业能力测试职业人格测试投射测试应用心理测试应注意的问题（4点）投射测试应用举例能力测试应用实例选择测试方法时考虑的因素时间费用实施表面效度测试结果联想法构造法绘画法完成法逆境对话法7第三节：企业人才的招募与甄选人才招募与甄选基本概念工作岗位分析招募流程设计甄选路程设计概念对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容（3点）重点基本环节（4点）招募数量应聘者质量基本环节（3点）注意事项（6点）基于胜任特征人才招聘甄选特点（8点）不同模式的比较前提应聘申请表的功能（3
10、点）行为面试设计的原则（4点）素质背景审查的目的和原则基本步骤成立专门招聘小组进一步明确方向、目标、任务工作岗位更新修订确定人才招募来源或渠道制作申请表建立甄选标准并审核申请表进行行为面试设计补充性或验证性测量与评估背景审查做出人才招聘决定基于胜任特征的应聘申请表设计与审核设计示范审核确定审核的标准选择审核的方法立即排除法执行过程立即排除法轮流比较法行为面试流程设计的主要步骤全面分析岗位信息选定必测胜任特征设计行为面试体系评估设计出的体系基于胜任特征的背景审查企业人才的录用、反馈、评估含义录用决策程序人才招聘结果的反馈（7点）人才招聘活动的评估（1 0点）补充完善人才录用标准整合甄选流程获得的
11、数据采用量化分析法进行决策8第四节：人力资源流动管理人力资源流动的种类流动范围流动意愿流动的社会方向国家之间和国家内部的人力资源流动国际流动国内流动企业间的流动企业内部流动自愿流动非自愿流动垂直流动水平流动企业员工流动企业内部人力资源市场种类自愿流出非自愿流出自然流出晋升策略选择实施（6点）以员工实际绩效为依据的晋升策略以员工竞争能力为依据的晋升策略以员工综合实力为依据的晋升策略晋升管理准备工作基本程序选择候选人方法员工个人资料管理者的资料部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整提出岗位员工空缺报告选择适合晋升的对象和方法批准和任命对晋升结果进行评估配对比较法主管评定法评价中心法升等考试法综
12、合选拔法员工调动含义目的工作岗位轮换（6点）管理（2点）满足企业调整组织结构的需要使晋升渠道保持通畅满足员工的需要处理劳动关系冲突的有效方法获得不同经验的重要途径企业员工降职员工处罚管理对企业员工处罚的情况（6点）处罚措施谈话警告惩戒性调动或降职暂时停职统计调查的基本内容总流动率计算（3个公式）员工留存率与流失率（2个公式）9第三章：培训与开发第一节：培训开发体系设计与运行企业培训开发体系的构成员工流动率主要变量的测量与分析员工对其工作满意度的分析评价对员工在企业内未来发展的预期与评价员工对其在企业外工作机会的预期与评价员工非工作价值和非工作角色偏好及对工作行为的影响其他分析方法对自愿流出者的
13、访谈及跟踪调查群体批次分析法成本收益分析法员工流动后果的分析培训管理体系培训课程体系培训实施体会战略导向培训开发体系的特征（6点）员工培训开发体系的构建方式结构化培训体系的构建过程序培训体系的构建培训机构的完善与培训管理体系的健全战略导向培训配套体系建设战略导向的培训制度体系建设战略导向的企业文化体系建设战略导向的后勤支撑体系建设实现培训开发战略的保障措施文化保障制度保障组织保障人员保障风险防范效果保障培训与开发运行模式内在结构两大核心、三个层面、四大环节特点（4点）类型培训与开发的传统模式培训与开发的新模式企业大学的组织模式咨询型模式持续发展型模式系统型模式阿十里德模式指导型组织模式合作型组
14、织模式独立型组织模式战略联合型组织模式培训与开发组织运行模式的设计培训与开发活动的结构化设计（3种活动）培训效果与效率诉求下的培训活动分解（5点）企业大学运行模式的构建构建要求企业性、战略性、集成性、自主性、针对性组织架构企业大学的创办定位CLO教学研究部培训规划部独立学院开放程度存在方式内向型企业大学外向型企业大学实体化存在虚拟化存在1 0第二节：企业培训文化与成果转换培训文化含义衡量培训工作完整性的工具，考察组织中培训发展现状的重要标志功能（9点）发展过程萌芽阶段发展阶段成熟阶段学习型组织含义通过获取或创造新知识、具有不断开发、适应与变革能力的组织特征（8点）功能（4个层面）构建自我超越改
15、善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考组织学习力的培养对未来的警觉程度，洞察是否准确对事物的认知程度，掌握认知能力对信息的传递速度，沟通是否畅通对变化的调整能力，应变是否及时培训成果转化含义将培训中所学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程组织学习理论影响因素分析转化机制转化策略理论持续学习鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模型约翰瑞定的“第四种”模型彼得圣吉学习型组织的“五项修炼”文化因素（3点）层次结构基于受训者层面的分析基于工作环境层面的分析（3点）基于组织层面的分析培训能力自然遗忘四个层面学习型组织知识管理转化环境和条件创造子机制培训激励子机制（4点）反馈与考核子机制（3点）
16、明确关键人员在培训成果转化中的作用通过激励强化受训者的学习动机（2点）积极营造有利于培训成果转化的工作环境（5点）对培训效果及时跟踪调查开展培训全过程的沟通（3点）1 1第三节：创新能力培养创新能力的含义在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新发现，发明或改进革新方案的能力。创新的来源需求拉动创新技术推动创新竞争驱动创新原创型的创新拓展应用型创新差异化创新成本领先创新常见思维障碍习惯型思维障碍直线型思维障碍权威型思维障碍从众型思维障碍书本型思维障碍自我中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍发散思维与收敛思维发散思维收敛思维不同点含义类型逆向思维法横向思维法颠倒思维法思维指向相
17、反作用不同想象思维与联想思维想象思维联想思维两者的异同含义类型无意想象有意想象再造型想象创造型想象幻想型想象含义类型接近联想相似联想对比联想因果联想共同点（3点）不同点（5点）罗辑思维与辩证思维罗辑思维在创新中的作用辩证思维在创新中的左右积极作用（6点）消极作用（3点）统帅作用突破作用提升作用1 2第四节：职业生涯规划与管理思维训练发散思维训练（4点）收敛思维训练想象思维训练联想思维训练逻辑思维训练辩证思维训练（1 4点）无意想象训练再造性想象训练创造性想象训练幻想性想象训练空间接近联想时间接近联想外形相似联想意义相似联想对比联想因果联想严格遵循逻辑法则结合案例、深思熟悉熟能生巧、举一反三方法
18、创新设问检查法智力激励法组合技法逆向转换型技法分析列举型技法智力激励法特点（2点）适用范围类型奥斯本检核表法5 W1 H法和田十二法基本原则组织形式自由畅想原则延迟批评原则以量求质原则综合改善原则限时限人原则主持人（5点）参加人（4点）记录员与会址主体附加法二元坐标法焦点法形态分析法特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法职业生涯管理概念分类组织为其成员实现职业化目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现。1 3组织职业生涯管理目标原则任务实现员工组织化实现员工发展与组织发展的统一实现员工能力和潜能的发展促进企业事业的长久发展利益整合原则机会均等原则协
19、作进行原则时间梯度原则发展创新原则全面评价原则帮助员工开展职业生涯规划与开发工作确定组织总体发展目标与职业需求规划开展与职业生涯管理相结合的评估工作对员工个人职业生涯发展进行定期评估员工工作岗位与职业生涯调适员工职业生涯发展与技能培训开发企业与个人职业生涯管理的重点企业方面的管理重点（1 2点）员工个人方面的管理重点（9点）组织职业生涯管理角色的定位组织最高领导者人力资源管理部门职业生涯委员会职业生涯指导顾问直接上级直接下级同级职业生涯规划含义基本特征影响因素作用准备工作职业生涯规划的主体是个人职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径职业生涯目标与企业发
20、展目标相结合个性化开放性预期性其他：可行性、适当性、适应性、持续性员工的自我评价企业对员工的评价向员工传递职业机会对员工进行职业辅导职业生涯规划对个人的作用职业生涯规划对企业的作用分析员工职业生涯规划的影响因素明确员工职业生涯发展的方向（4点）收集员工职业生涯规划的信息个人组织环境员工职业发展信息采集的途径和方法员工职业发展信息采集的途径通过员工自我评价收集信息通过企业的组织评价获取信息写自传志向和兴趣调查价值观调查2 4小时日记与两个“重要人物”面谈生活方式的描写1 4员工职业生涯规划设计的基本原则清晰性原则、挑战性原则、变动性原则、一致性原则、激励性原则、合作性原则、全程原则、具体原则、实
21、际原则、可平量原则确定员工职业生涯规划目标的原则明确性原则、可测量性原则、相关性原则、时限性原则、集中性原则、可实现性原则组织职业生涯年度评审的目的和意义制定员工职业生涯规划的模式强调组织作用的模式强调个人自主发展的模式组织职业生涯发展规划的制定（6点）职业生涯路径设计传统职业生涯路径网状职业生涯路径横向职业路径双重职业路径职业生涯发展规划方案的设计员工职业生涯规划方案基本结构（1 0点）制定员工的职业生涯规划表组织职业生涯规划的年度评审职业生涯规划年度评审的方式职业生涯规划年度评审的会谈组织为员工提供职业生涯发展通道帮助员工制定和执行职业生涯规划组织要为员工提供职业通道组织要为员工疏通职业通
22、道组织职业生涯管理的四个阶段职业选择与职业准备阶段职业生涯早期阶段职业生涯中期阶段职业生涯后期阶段职业锚基本概念在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区域职业定位。基本功能（4点）类型技术型或职能型定位管理才能型定位自主权型定位安全稳定型定位服务和贡献型定位纯粹竞争型定位生活方式平衡型定位企业家型定位员工职业生涯早期的组织管理相互接纳的表示相互接纳过程中的问题与解决新员工接纳组织有信号发出组织对新员工的接纳员工职业生涯中期的组织管理（7点）员工职业生涯后期的组织管理做好细致的思想工作做好退休后的计划与安排做好退休之际的职业工作衔接组织对职业锚的开发分配
23、给员工以挑战性的工作，为其提供建立职业锚的机会帮助和知道员工寻觅职业锚为员工建立职业锚设计通道1 5第四章：绩效管理第一节：绩效管理系统设计与评估绩效管理系统的组成要素与运行方式组成要素运行横向分工与纵向分解考评者与被考评者绩效指标考评程序与考评方法考评结果战略性绩效管理内涵对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。特点体现组织的战略性战略管理与绩效考核的协同性组织内绩效目标的一致性完整的绩效管理过程绩效管理系统的结构设计绩效指标体系考评运作体系结果反馈体系绩效管理系统设计的步骤前期准备工作绩效考评指标体系设计绩效考评运作体系设计绩效考评
24、结果反馈体系设计制定绩效管理制度战略性绩效管理系统模型的构建组织架构组织文化战略目标子系统战略管理子系统战略性绩效管理工具经济附加值（EVA）EVA的体系EVA的优势（3点）EVA的不足（3点）考评指标管理体系激励制度理念体系绩效棱镜含义原理设计利益相关者的满意利益相关者的贡献战略流程能力关键绩效指标体系的设计战略地图任务分工矩阵目标分解鱼骨头关键绩效指标体系的内容和要求关键绩效指标的分解主要内容设计原则（5点）岗位职责指标的设计工作态度指标的设计岗位胜任特征指标的设计否决额指标1 6绩效指标库编号名称定义设定目的责任人数据来源计算方法计分方式考评周期绩效考评管理机构绩效管理你委员会绩效日常管
25、理小组绩效考评管理机构的职责（7点）绩效考评的组织是谁规则横向分工纵向分工绩效考评主体的选择（3点）团队与团队绩效团队概念团队特点团队绩效团队绩效与部门绩效的比较（3点）团队的主要任务是完成团队的共同目标团队成员具有相互依存性团队成员共同承担责任协调对于团队的运作必不可少员工绩效考评的一般程序确定考评指标、考评者和被考评者明确考评办法确定考评时间组织实施考评核算考评结果绩效反馈面谈与申诉制定绩效改进的计划不同类型指标的考评方法：KPI与RRI考评、PCI考评、NNI考评团队绩效考评流程与方法（客户关系图法、组织绩效目标法、绩效金子塔法、工作流程图法）团队绩效考评指标的确定方法不用类型的团队绩效
26、考评手段跨部门团队绩效考评绩效面谈的类型单项劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈绩效考评结果应用范围校标作用反馈体系设计具体应用用于人员调配用于人员培训与开发决策用于确定和调整员工薪酬用于计算人员选拔的预测效度用于进行培训评估绩效反馈面谈的程序（8点）绩效反馈面谈的技巧（5点）基于绩效考评的培训开发基于绩效考评的薪酬调整1 7平衡计分卡平衡计分卡的应用业绩指标和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标技术上的障碍（6点）管理水平上的障碍（3点）平衡计分卡数据处理第二节：平衡计分卡的设计与应用传统的绩效评价体系企业绩效评价理论与实践的变革平衡计分卡的产生产生及其背景内容特点财务方面
27、客户方面内部流程方面学习与成长方面外部衡量和内部衡量之间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡作为绩效管理工具的平衡计分卡建立企业使命、愿景、价值观、长期目标对企业所处的内部环境进行分析制定企业战略目标战略执行与跟踪战略的评估与控制作为战略管理工具的平衡计分卡企业应用平衡计分卡的前提（3点）设计与运用平衡计分卡的障碍建立企业愿景与战略平衡计分卡的设计部门平衡积分卡的建立岗位（个人）平衡计分卡的设计企业KPI库的建立利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系确定平衡计分卡的评价指标的权重数据综合处理数据的比较分析绩效管理系统总体评估内荣
28、（5点）方法指标设计指标数值的计算问卷设计（4点）座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法系统构建指标系统实施指标系统整体指标信息系统指标1 8跟随型薪酬策略领先型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略需要层次双因素理论需要类别理论期望理论分享理论激励理论理论企业各类人员薪酬特点薪酬制度研发人员薪酬高级主管薪酬销售人员薪酬含义员工从用人单位企业多得到的各种回报形式基本工资绩效工资激励工资员工福利保险薪酬战略含义目标构成影响因素设计技术基本步骤（4点）定位实施（4点）边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论现代西方工资决定理论对劳动力供求模型的理论修正对劳动力供给模型修正的三
29、种理论工资效率理论薪酬竞争力的含义薪酬差异理论效率工资理论信号工资理论保留工资理论劳动力成本理论岗位竞争理论薪酬策略效率目标公平目标合法目标内部的一致性外部的竞争力员工的贡献率薪酬体系管理企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用薪酬水平第五章：思维导图第一节：薪酬制度设计薪酬1 9年薪制的范围和对象支付形式结构模式（3点）基本年薪的确定效益年薪的确定支付与列支渠道风险抵押金企业领导班子其他成员的工资收入单一企业规模绝对水平模式单一企业规模类型系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单
30、一企业净利润指数模式分类定级综合指标模式单一企业指标模式G模式S模式WH模式WX模式S模式WH模式J模式N模式经营者年薪概念以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式特点薪酬制度的评价补偿职能激励职能核算职能约束职能基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪，其中效益年薪的部分用于购买本企业股份基本年薪加认股权何种企业可以实行年薪制实行年薪制的范围S模式N模式Y模式适用范围较为特定支付周期较长收入存在一定风险第二节：薪酬激励模式的选择与设计经营者年薪制G模式N模式Y模式WX模式J模式N模式Y模式J模式T模式年薪制概念以年度为单位确定企业经营者的基本薪酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬
31、的工资制度。本质把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。职能实施条件（3点）设计应突出的特点（4点）目的（3条）优化薪酬制度的特征（2点）评价步骤薪酬调查调查分析对工资方案进行评价薪酬制度的完善与创新（1 0条）2 0平行团队流程团队项目团队团队薪酬设计流程（3点）激励与控制相结合个人绩效与团队绩效相结合内部公平与外部公平相结合固定薪酬与浮动薪酬相结合经济薪酬与非经济薪酬相结合期股含义特点（3点）与股票期权的区别经营者期股的政策含义和原则适用范围激励对象激励主体公司董事会形成（4点）经营者期股的获取方式和数量经营者期权红利兑现及用途期股变现或终止服务的处理需要考虑的因素原则
32、不同团队薪酬模式的设计员工持股制度的产生和发展员工持股计划的原则员工持股的分类员工持股计划的效果广泛参与原则有限原则按劳分配原则福利分配型原则持股风险交易型员工持股合作制企业的员工持股购买时间不同获取方式不同约束机制不同使用范围不同概念企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利特点（5点）产生和发展情况参与范围行权价低于价值高于价值等于价值股票期权行驶期限一般不超过1 0年，强制持有期为3 -5年不等。赠予时机与授予数量行权所需股票来源执行方法公司发行新股票通过留存股票账户回购股票现金行权无现金行权无现金行权并出售企业发展阶段团队的类型团队的规模团队薪酬设计团队宽带薪酬模式设计自助式团队薪酬模式
33、设计团队薪酬的目标管理模式设计S、B模式主要是董事长和总裁、总经理J模式对象范围较宽，可以是企业的经营者群体2 1合理确定员工总股金及其占总股金的比例认购股份的数量必须有上下限的限制单一的高工资模式较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成制福利第三节：企业福利制度的设计员工持股制度的设计人力资本投资补偿与回报原则高产出高报酬原则反映科技人才稀缺性的原则竞争力优先原则尊重知识、尊重人才的原则原则薪资模式科研项目工资制股权激励双通道职业阶梯成熟曲线成熟曲线的应用专业技术人员薪资制度设计明确企业工资水平的市场地位决定员工的工资等级工资调整福利的发展历史我国员工福利的发展福利的特点概念作用稳定性潜
34、在性延迟性员工福利可以为企业合理避税员工福利可以为企业减少成本支出员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具员工福利可以起到提高员工工作效率的作用福利设计可以起到激励员工的作用福利对企业的作用福利对员工的作用增加员工的收入解除员工的后顾之忧保障员工的身心健康和家庭和睦增加员工对企业的认同感企业内部员工的持股计划（3点）员工持股计划可行性研究对企业进行全面价值评估聘请专业咨询机构参与计划的制定确定员工持股的份额和分配比例明确员工持股的管理机构解决实施计划的资金筹集问题制定详细的计划实施程序制定审批材料、履行审批程序员工持股试点企业的条件持股人员的参与范围股金来源（5点）2 2公休假日和法定假日带薪
35、休假病假提供什么样的福利为谁提供福利制定沟通弹性福利计划的制定和实施福利沟通福利监控员工福利计划的制定国家相关法律法规和政策市场工资水平对福利设置的影响相关税收制度对福利设置的影响劳动力供求状况对福利设计的影响经济型福利模式非经济型福利模式套餐式员工福利附加型弹性福利核心加选择型弹性福利企业年金团体人寿保险补充医疗保险计划弹性福利计划的类型和设计原则确定员工福利设计的水平确定员工福利项目的内容确定员工福利计划的灵活性种类福利总量的选择福利构成的确定员工福利计划的内外部环境分析设计要符合企业的支付能力做好充分的需求调查，调动员工参与的积极性清晰界定不同项目之间的关系企业经济效益对福利设置的影响企
36、业薪酬策略对福利设置的影响员工构成对福利设置的影响工作特征对福利设置的影响固定福利模式弹性福利模式法定保险福利非工作日福利员工补充保险福利员工服务福利和其他福利市场领先型模式市场匹配型模式市场落后型模式外部环境内部环境基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金类型设计原则企业员工福利模式的选择2 3集体协商的内容效率合约集体谈判的约束条件工会弱化约束的努力效率合约谈判本身的不确定性谈判未来的不确定性谈判问题的特殊复杂性集体协商的特点在约束条件下工会效用最大化效率合约模型劳工问题及其特点坚持客观性标准坚持长期共同利益取向注意对事不对人协商谈判策略与企业经营战略的一致性第六章：劳动
37、关系管理第一节：集体协商的内容与特征第二节：重大突发事件管理重大的工厂安全技术事故矿山安全事故建筑安装工程安全事故重大劳动安全卫生事故重大劳动卫生事故重大劳动争议劳资冲突其他冲突事件表现形式特点处理对策突发性和不可预期性群体性社会的影响性利益的矛盾性突发事件集权化的突发事件管理机构突发事件预警突发事件处理一般对策重大劳动安全卫生事故处理对策重大集体劳动争议或团体劳动争议处理对策（2点）重大突发事件处理对策劳工问题与劳工阶层劳工问题的特点系统的掌握相关信息创造和谐的协商谈判气氛妥协与让步目标分解其他措施、手段基本前提编制应急预案应急预案评审、论证与备案应急预案的实施企业的处理程序和要求重大突发事
38、件的必然性坚持劳动权保障强化工会职能的转换含义协商谈判代表为去得预期的协商谈判目标而采取的措施和手段的总和选择应用客观性主观性社会性历史性集体协商谈判策略2 4工作本身因素组织中的角色组织结构与气候组织中的人际关系以反应为基础的模式以刺激为基础的模式交互作用模式概念压力来源与影响因素产生的后果管理环境因素组织因素个人因素工作压力家庭问题经济问题生活条件个性特点积极作用消极作用生理症状心理症状行为症状压力源导向压力反应个性导向个体水平上的压力管理策略组织水平上的压力管理策略任务和角色需求生理和人际关系需求含义人民法院在劳动争议当事人和其他诉讼参与人的参加下，以审理、裁定、判决、执行等方式解决劳动
39、争议的活动，以及由这些活动产生的各种诉讼关系的综合。提起诉讼受理预计诉讼费用基本流程判决调解开庭审理庭前准备确认之诉给付之诉变更之诉角色模糊角色冲突任务超载任务欠载人际关系企业文化工作条件第三节：劳动争议诉讼第四节：工作压力管理和员工援助计划特征条件（9点）人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件（5点）注意事项应用案例分析（1 2点）终局裁决案件的适用条件关于终极裁决案件的诉讼劳动争议诉讼劳动争议诉讼是权利的公力救济方式劳动争议诉讼具有强制性劳动争议诉讼具有严谨的程序性劳动争议诉讼是解决劳动争议的终结性程序劳动争议诉讼的当事人诉讼请求劳动争议诉讼相关时效规定劳动争议诉讼案件的管辖终局裁决案件的诉讼
40、关于工伤认定争议的诉讼工伤认定申请工伤认定的决定劳动能力鉴定工伤认定争议的处理2 5含义泛指由若干国家或国家组织共同制定的、为各国劳动立法提供标准的规范的总和。特点（6点）主要内容国际劳工公约的分类（1 1点）组织建设保障工会干部保障工会经费保证个体层面组织层面确定立法主题形成拟议草案审议通过维护职工合法权益的职能工会的其他职能问题诊断阶段方案设计阶段宣传推广阶段教育培训阶段咨询辅导项目评估和反馈主要国家劳工公约的内容国家劳工立法与我国的关系程序第五节：和谐劳动关系的营造含义由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及家属提供一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。历史沿革工会的建设职能
41、工会的参与职能工会的教育职能企业社会责任工会含义产生的直接条件两个国家性标准意义对我国的影响应对措施分类意义操作流程SA8 0 0 0ISO2 6 0 0 0员工援助计划产生条件制定目的积极影响消极影响含义职工自愿结合的工人阶级的群众组织组织建设法律保障职能有利于促进构建和谐劳动关系有利于企业可持续发展战略的实施有利于落实科学发展观结社自由和保护组织权利公约（第8 7号公约）组织权利和集体谈判权利公约（第9 8号公约）强迫和强制劳动公约（第2 9号公约）废除强迫劳动公约（第2 0 5公约）最低就业年龄公约（第1 3 8号公约）禁止和消除最恶劣形式的童工劳动公约（第1 8 2号公约）同酬公约（第1 0 0号公约）（就业和职业）歧视公约（第1 1 1号公约国际劳动组织关于工作中的基本原则和权利宣言产品出口受阻或者被取消供应商资格降低出口产品的国家竞争力降低我国国际贸易的比较优势正确理解社会责任（3点）履行社会责任应注意处理好的三个重要关系（3点）企业履行社会责任的主要内容履行社会责任的主要保障措施实施时间长短（长期EAP、短期EAP）服务提供者（内部EAP、外部EAP）国际劳动立法
