1、可视化管理,STEVEN CHEUNGAUG,25,2004,精益生产之可视化工厂,5S法-(常组织,常整理,常清洁,常规范,常教养) 可视管理 色标管理 地址系统 操作图表卡,可视管理一：让问题看得出来,现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期( Q C D )成功与否的要素。这此要素包括了从企业整体策略的展现，以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。所以，可视管理
2、为现场之屋不可或缺的基础之一。 让问题看得出来 现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以，可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。 如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品，然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。当机器自动停止，问题即能看得出来。,可视管理一：让问题看得出来,旅馆的房客来到前台，要求一颗阿斯匹林或邻近好吃的餐馆名单，旅馆方面若无法满足房客的这些需求，也算构成异常现象。列出房客最经常要求的事项，旅馆的管理部门即能获知服务不佳的地方，然后加以处置；这就是可视管理：
3、使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。 大部分从现场产生的信息，经过许多管理阶层的传达，最后才送到最高管理人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而，在实施可视管理的场所，管理人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。 制造业的现场，最好要做成：一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了 (当然，这是不可能的 )，要不就是极端地差劲。当生产线一旦停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不
4、会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”，是现场可视管理最好的例子之一。,可视管理二：接触事实,如果可视管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。,可视管理三：5M,现场里，管理人员必须管理5个M： 人员( M a n p o w e r ) 机器( M a c h i n e s ) 材料( M a t e r i a l s ) 方
5、法( M e t h o d s ) 测量( M e a s u r e m e n t s )。 任何与5 M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这 5个范围里，需详细视察使之可视化。,可视管理三：5M,1、人员方面(作业员) 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标
6、准书都必须陈列出来。,可视管理三：5M,2、机器方面 你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。 金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。,可视管理三：5M,3、材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产
7、品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。,可视管理三：5M,4、方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。,可视管理三：5M,5、测量 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 你如何知道改善是否完成了，以
8、及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。,可视管理四：5S,可视管理在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。当我们从事5 S时，我们会发现做了5 S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。可视管理也可以用5S的方法来构筑：,可视管理四：5S,常组织 常組織的含義: 判斷出完成工作所必需的物品并把它与非必需品分開;將必需品的數量降低到最低程度并放在方便的地方.常組織由分開和處理兩個步驟組成.分開是先將要的
9、(必需留下的)和不要的(用不著的)東西分開;過期的和未過期的分開;好的和壞的分開;經常用的和不常用的分開;原件和复印件分開等等.在分開這一步驟中,先不要考慮如何處理,在過程中,如果你腦海中浮現一些處理的方法,最好先寫下來,供下一步參考用.分開這一步完成了,然后才去考慮如何處理.處理的方法也是多樣化的,如棄置,燒毀,切碎,再循環.視乎物品的內容而定.常組織的藝術就是分層管理:先判斷物品的重要性再減少不必要的積壓物品,同時,確保必要的東西就在手頭而獲得最高的工作效率.所以,良好分層管理的關鍵就是有能力判斷物品的使用頻率及有能力確保把物品放在恰當的地方.,可视管理四：5S,常整頓 常整頓是研究提高效
10、率方面的學科.旨在研究你多快就可以取得需要的東西,以及要多久才可以把它儲放好.任意決定東西的存放處並不會使你的工作速度加快,你必須分析為什麼拿出東西和把它儲放好需要這麼久.達到常整頓有四個步驟: 第一個步驟:分析現狀 第二個步驟:決定物品屬于哪一類 第三個步驟:決定東西應該怎樣儲存 第四個步驟:堅決貫徹把東西儲存好的原則,可视管理四：5S,常清潔每個人都應該清潔地方-常清潔應該由整個組織所有成員,上至執行董事,下至清潔工人,一起來完成,這就是日本的住宅區不需要街道清潔工人的原因.日本人相信,他們在進行清潔工作的同時,也在清理自已的頭腦.如果在新年來臨之際,做完歲末大掃除,你也有一種新鮮,整齊,
11、清潔的感覺.清理工作可以分為四個步驟:1.劃定范圍,分配工作:可用圖表確定每個扮演的角色和責任范圍.2.根據地方,根據器材清理:有系統的清理個別場地和器材,及時發現潛在問題,避免情況惡化.3.執行改善措施:不斷尋找途徑,加快清理過程,重點處理難以清理的地方.4;建立整潔規則:群體協作,能例常進行或每天進行.,可视管理四：5S,常规范Seiketsu,規格化,包括立法和守法兩方面.無規矩,不能成方圓,行之有效的方法,一定要有明文規定,訂定守則,告示全員,使大家知所依從,才能持之以恆.1S,2S,3S是短期行為,可以一鼓作氣,做出成績,但這些只是5S的起步.許多企業在學習5S后,進行清除.整理.清
12、理后,就沒有下文了.主要原因是沒有發展一套明確的系統,以維持及長期實行前面三個階段的成果.例如制定視度管理規則,顯示機器故障,使機器或任何器材出現故障時,除了操作員,廠內的其他人也能夠覺察出來.為了讓每一個人知道在緊急時刻如何采取行動,應該准備一本詳細的規格書或使用手冊.訂立規則.制度,制訂年計劃.明確責任.授與權力.訂明尚罰,以致于制定標簽,標識,設計控制,提高可視度等等,都是屬于立法范圍.這些要求,都是和ISO9000不謀而合的.守法,則視乎人員是否合作,自律性是否強,自覺性是否高而定.同時,也視乎所立的“法”是否合情合理.一個有效的方法是盡量讓員工參與立法程序,使他們有機會發言,提高他們
13、的參與和歸屬感,可视管理四：5S,常自律常自律就是向每一個人灌輸按照規定方式做事的能力.此處所強調的是創造一個具有良好習慣的工作場所.教導每個人應該做事的方式並讓他們付諸實踐,那麼我們就可以拋棄壞的習慣而養成良好的習慣.此過程有助人們養成制定和遵守規章制度的習慣.日文中的常自律一詞來源自衣服縫成之前的一針一線.如果用這種說法的話,遵守紀律便是促成順暢生活的基本工具.在日文,遵守紀律已被當作社會正常運行的最低的要求.常自律比紀律更重要而且要求更高.如果某人是追于遵守某種紀律來做某事的話,那麼下一次他就不一定會遵守紀律來做同一樣的事.然而,自律卻能保証日常工作的連續性.紀律是一個重復,實踐的過程.
14、只要想想遵守紀律是工業安全不可分割的一部分就夠了.試想想有多少人因為沒有戴安全帽,沒穿安全鞋和沒有戴眼罩而發生了事故?試想想有多少人在把手伸到機器里卻因為沒有先關掉機器而出了事故?事例實在是太多了.由此可見,每個人都養成遵守簡單的操作規程的習慣該是非常重要.,Cascade,可视管理五：公布标准,将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。
15、 每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。,可视管理五：公布标准,现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道Q C D的现状： 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看 (这些现物，有时称之为“斩首示众台” )。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。 工时。 交期的信息：每日生产图表。 机器故障
16、数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 提案建议件数。 质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。,可视管理六：设定目标,可视管理的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂，受到外界的要求必须在 6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。首先，将现在的换模时间 (举例来说，在1月份为6小时)画在图上。其次，再画上目标值(在6月份为1 . 5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。为协助作业人员
17、达成目标，便必须给予他们特别的训练。 一段时间后，难以置信的事情发生了。图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到管理部门期望他们达成目标。无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常(工具遗失等)发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视管理很有功效的作用之一。数字本身并不足以激励员工。缺少了目标值，数字就是死的。,可视管理六：设定目标,松下电气公司的前任质量管理中心的处长伊藤让，对目标值能激励员工的效力做了以下的注解: 这是我在一家电视机工厂，观察焊锡工人有关的工作时，很有趣味的经验之一。平均来说，我们的每一位工人，每
18、个产品要焊1 0个焊点，每天要做 4 0 0个产品，一天总共要焊4 000个焊点。假设一个月工作20天，那么一个月就要焊80 000个焊点。一部彩色电视机大约需1 000个焊点。当然现在都用自动焊锡机了。而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平，每500 000个至1 000 000个焊点中，不得超过1个以上的缺点。 到我们工厂参观的访客，经常会对我们从事如此单调的工作，而又不会发生严重的失误而感到惊讶！但是，让我们想想看，人类所做的另一种单调的工作，以走路为例吧，我们终生都在走路，一而再、再而三重复相同的动作。这是一种极度单调的动作；但是仍然有些人，像是奥林匹克运动会的选手，他们致力于追求打
19、破记录。这可以拿来比喻在工厂里，我们是如何来达成质量控制的目标。 有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。,可视管理六：设定目标,改善的终极目标，就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。 当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。换言之，它是一种稳定流程 (维持的功能 )以及改进流程 (改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。,可视管理案例,交通用的红绿灯- 红灯停、绿灯行 饮水机 - 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行,
