1、 P3E/C 软件实施规划 v1.0第 1 页 共 42 页P3E/C 软件实施规划ABC 扩建办二零零三年十二月十四日P3E/C 软件实施规划 v1.0第 2 页 共 42 页本实施规划仅适用于一期工程P3E/C 软件实施规划 v1.0第 3 页 共 42 页第一章 总则 5第二章 网络及数据库 72.1 P3E/C 网络实现示意图 .72.2 各管理层次的划分 72.2.1 业主决策层 .72.2.2 扩建办管理层 .72.2.3 项目部管理层 .82.3 网络运行环境 82.4 数据库 8第三章 企业级编码 82.1 企业项目结构（EPS） .82.2 组织结构分解（OBS） 92.2.
2、1 OBS 92.2.2 EPS 和 OBS 的联系 .102.3 费用科目 112.4 企业资源库 142.5 日历 152.6 角色 162.7 资源分类码 172.8 项目分类码 182.9 作业分类码（全局） 18第四章 项目级编码 194.1 工作分解结构（WBS） 194.2 作业代码 214.3 作业分类码（项目） 23第五章 各级计划编制 245.1 各单位职责 245.1.1 ABC 扩建办 .245.1.2 各参建单位 .245.2 项目进度计划编制 245.2.1 工程计划层次 .245.2.2 进度计划编制依据及编制职责 .255.3 各级计划的编制原则 25第六章 数
3、据的组织 286.1 过滤器 286.2 视图 28第七章 项目计划传送方式 307.1 工程数据传递方式 307.2 文档传递方式 30P3E/C 软件实施规划 v1.0第 4 页 共 42 页第八章 目标与更新 318.1 目标工程的建立 318.1.1 二级计划的目标工程 328.1.2 三级计划的目标工程 328.2 计划的更新 328.2.1 进度的更新 338.2.2 费用的更新 338.2.3 资源及数量的更新 348.3 本期进度更新 348.4 保存本期完成值 34第九章 项目执行情况分析及报表输出 359.1 进度分析（目标对比） 359.2 临界值分析 369.3 风险管
4、理 379.4 费用分析 379.5 工程量（资源）分析 379.6 赢得值分析 389.7 跟踪视图 389.8 报表的输出 389.9 网站发布 39第十章 用户权限管理及初始化 4010.1 安全配置 4010.2 用户及权限分配（待讨论） 4210.3 数据库及项目的备份 4210.3.1 数据库备份 .4210.3.2 项目备份 .4210.4 初始化工作 4310.4.1 目标管理类型 4310.4.2 其他费用类别 4310.4.3 WBS 类别（项目阶段） .4310.4.4 管理费用代码 4410.4.5 风险类型 4410.4.6 记事本类别 4410.4.7 货币 .44
5、10.4.8 管理设置 .45P3E/C 软件实施规划 v1.0第 5 页 共 42 页第一章 总则ABC 在一期工程建设中，远见卓识地意识到现代化项目管理将是今后项目管理的发展趋势，是企业及项目成功的决定性因素。扩建办不仅仅引入现代化管理的理念，更将之落到了实处，即将管理工具（P3E/C 系列软件）引入到工程的管理中，以达到全面提高项目管理水平的目的。P3E/C 系列软件是美国 Primavera 公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了 P3 软件 20 多年的项目管理精髓和经验，采用最新的 IT 技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划协同跟
6、踪管理控制积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3E/C 系列软件简介：P3E/C 由 5 个相互独立而又相互依存的组件组成。它们是：PM（Project Manager，C/S 构架）-它是企业级项目管理的核心组件，用于项目管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、工程更新、查询分析。PV（Primavision，Web 构架）-在 Web 下实现：建立项目，编制项目纲要计划，分配资源、项目组合的执行情况分析、项目组合的临界值监视、项目组合的情况发布。PR（Progress Reporter，Web 构架）-工项目执行层相关人员读取计划安排
7、和上报完成情况。PA（Portfilio Analyst，C/S 构架）-项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的情况分析。MM（Methodology Manager）-用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他相关项目使用。P3E/C 系列软件具有以下功能特点：1.企业的项目管理解决方案：支持企业范围的多项目群、多项目、多用户的同时管理；支持企业资源的可集中管理；个性化的基于 Web 的管理P3E/C 软件实施规划 v1.0第 6 页 共 42 页模块，适用于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间良好的协作等。2.基于 WEB 的团队协作：基于 Int
8、ernet 的工时单任务分发和进度采集，项目执行层可以接收来自多个项目经理分配的任务并提交反馈；直接使用基于 WEB 的 PV 组件来进行项目的创建、更新分析和审批等。3.企业标准经验知识库管理：可重复利用企业的项目模板；可进行项目经验和项目流程的提炼等。4.企业多级项目分析：基于 WEB 的报告和综合分析；支持自上而下的预算分摊；进度、费用和赢得值分析；资源需求预测和负荷分析。5.风险和问题管理：通过工期、费用变化临界值设置和监控，对出现的问题自动报警；定义可能出现的风险并分析影响。6.全面的项目管理，遵循 PMI 标准（Project Management Institute美国项目管理协
9、会标准）：具有进度计算和资源平衡功能；EPS(Enterprise Breakdown Structure)、OBS(Organization Breakdown Structure)、RBS(Resource Breakdown Structure)、WBS(Work Breakdown Structure)；项目预算管理；具有目标管理；内置报表生成器；资源的工时单管理。P3E/C 软件成功应用后带来的管理新景象：1)能及时获取现场作业内容与完成情况2)能始终把握工程关键部分3)能较科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析4)能及时协调设计、设备、承包商间进度安排5)能形成较客观的进度
10、评价体系6)能进行费用与关键资源的动态分析控制P3E/C 软件实施规划 v1.0第 7 页 共 42 页第二章 网络及数据库2.1 P3E/C 网络实现示意图P3E/C 网络版是基于网络（至少是内部局域网）实现的，出于 ABC 临时办公点所具有的局域网条件考虑，结合 P3E/C 系列软件本身的特点，设置数据网络如下：2.2 各管理层次的划分2.2.1 业主决策层可以通过计算机网络及时掌握基建工程的进度、资金、资源的使用、物资到货、安全、质量信息等基本情况，供其进行综合分析和决策。2.2.2 扩建办管理层扩建办管理层具体管理工程的建设和管理，该层位于三个管理层次的中间层。主要负责工程进度、成本、
11、合同、安全、质量、协调等信息控制和管理，并组织有关信息的上报。负责底层和中间层的软硬件的配置。2.2.3 项目部管理层项目部管理层包括各参建单位、监理单位。该层位于三个管理层次的最底层，是 P3E/C 软件应用的主要数据源点。主要负责工程进度计划和实际进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供，是用好 P3E/C 软件的关键层之一。2.3 网络运行环境由于扩建办已经建设好完善的网络，对扩建办管理决策层、建设管理层提供多用户的 P3E/C 软件客户端，在一个局域网和现有广义局域网进行数据的传递。在施工现场由于受到地理等条件的限制，主要还是采用邮件（导出成.xer文件）的方式进行数据传递
12、及工作联系；等扩建办搬至新的办公地点之后，施工现场可以通过虚拟网络（VPN）来访问扩建办数据库。2.4 数据库ABC 采用 MS SQL 大型数据库来对 P3E/C 的数据进行存储。由于 MS SQL 数P3E/C 软件实施规划 v1.0第 8 页 共 42 页据库本身的特性也给 P3E/C 的数据带来更大的稳定性和安全性。数据库设置：P3E/C 中 PM(Project Manager)的数据库为 PMDB_ZD，MM(Methodology Manager)的数据库为 MMDB_ZD。第三章 企业级编码2.1 企业项目结构（EPS）EPS 反映的是企业内所有项目的结构分解层次，应用 EPS
13、 可让企业/公司的计划管理人员查询与分析公司所有项目的进度、资源与费用等情况，同时可以汇报个别或所有项目的汇总或详细数据。 EPS 可以使组织能够评价资源在所有子项目上的使用情况，能够编制单个项目或所有项目的详细或汇总数据报表。低级别、详细的项目数据往高级别汇总可为企业高层管理者和项目经理在 EPS所关注层次与范围分析项目情况提供方便。针对独立项目的企业而言，EPS 则应反映项目各阶段的范围。下图是 ABC 一期 3、4 号机组扩建项目的 EPS 设置：2.2 组织结构分解（OBS）2.2.1 OBSOBS 反映了企业的项目管理组织层次和结构，它并非一定是企业真实的管理机构的描述，而是企业中对
14、 EPS、项目和 WBS 的责任人的分组和责任人数据访问的责权界定。OBS 一旦分配给 EPS 或 WBS 的任何一个层次，那么该 OBS 就成为该 EPS 或 WBS 及其子 EPS 或 WBS 的责任人。根据以上的规则，结合 ABC 的实际情况，设置了 ABC 一期扩建项目 P3E/C软件的 OBS 结构如下：编制的原则如下：第一层：ABC 筹建处第二层：按管理性质分第三层：按管理范围分P3E/C 软件实施规划 v1.0第 9 页 共 42 页2.2.2 EPS 和 OBS 的联系P3E/C 中用户的存取范围（对哪些工程有权限？）是通过 OBS 与项目之间的关系实现的。在 EPS 中给每一
15、用户绑定一个或多个 OBS，然后再给每一 EPS分配相应的 OBS（责任人或责任部门）,那么该用户就对 OBS 所对应的 EPS 节点有权限，同时也就可以对该 EPS 节点下的子节点、项目及 WBS 具有权限。下图示意的是 EPS 和 OBS 的关系以及相应用户 3 的项目权限：按照以上的设置规则，再加上权限的配置，就可以限制住用户的项目存取范围和可读写的权限范围和深度。2.3 费用科目一个项目的费用是这个项目的主控制命脉之一，而一个项目的费用没有一P3E/C 软件实施规划 v1.0第 10 页 共 42 页定的分类标准，那想将其管理得井井有条也是一件很困难的事，因此，P3E/C引入了费用科目
16、的概念。费用科目是对一个项目的费用的有序分组，以便对各种类型的费用有计划地管理起来。费用科目可以分配给所有项目的作业上发生的资源费用与其他费用，使项目管理人员按照企业特定的会计流程或费用科目来跟踪作业费用和赢得值，由此可以收集和跟踪项目计划、更新与完成各阶段企业内所有项目根据费用科目结构汇总出的费用/成本情况。费用科目结构是衡量完成的工作量与成本之间比较的核心。下是 ABC 项目的费用科目结构的一部分，费用科目编制的规则如下：XX X X XX XX XX XX （共 12 位）预规第四层预规第三层预规第二层（分系统）预规第一层（系统）工程类别工程专业项目第一层次：项目ZD ABC第二层次：工
17、程专业ZD.T 建筑工程ZD.A 安装工程第三层次：工程类别ZD.T.1 主辅生产工程ZD.T.2 与厂址有关的单项工程P3E/C 软件实施规划 v1.0第 11 页 共 42 页第四层次：预规第一层（系统）ZD.T.1.01 热力系统ZD.T.1.02 燃料供应系统ZD.T.1.03 除灰系统ZD.T.1.04 水处理系统第五层次：预规第二层（分系统）ZD.T.1.02.01 燃煤系统ZD.T.1.02.02 燃油系统ZD.T.1.02.03 燃气系统第六层次：预规第三层ZD.T.1.02.02.01 卸油栈台ZD.T.1.02.02.02 卸油泵房ZD.T.1.02.02.03 燃油泵房Z
18、D.T.1.02.02.04 燃料油罐区建筑ZD.T.1.02.02.05 油管沟道及支架第七层次：预规第四层ZD.T.1.02.02.02.01 卸油泵房一般土建ZD.T.1.02.02.02.02 卸油泵房上下水道ZD.T.1.02.02.02.03 卸油泵房暖气ZD.T.1.02.02.02.04 卸油泵房通风ZD.T.1.02.02.02.05 卸油泵房照明如下例所示：电力工业基本建设预算管理制度及规定P136 页编号为“2.3.2”的排水管道，根据规则其编码为：ZD.T.1.02.02.03.02。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 12 页 共 42 页（注：P3E/C 管理软件
19、中的费用科目编码划分与 EXP 合同控制软件中的费用科目互相一致，为以后下一步的工作提供方便。 ）2.4 企业资源库在 P3E/C 中，资源是企业级的数据。因此，对于分析一个企业的资源分配情况和消耗情况是十分便捷的。资源大致可分为人力资源和非人力资源两大类，而人力资源又分为主要资源和非主要资源，主要资源通常指作业协调的负责人。资源通常被定义为组织内完成作业所必须的资产。资源库能够在不同项目之间重复利用，且与时间和成本相关联。层次化的资源分解结构能够体现资源在组织结构中的位置以及资源与管理者之间的关系。在资源所反映出的费用问题上，通过作业 WBS 项目 EPS 这种汇总方式将其逐层汇总。下图是
20、ABC 一期扩建工程的企业资源库，参照的依据是 ABC 调整后的组织机构：（待定）2.5 日历日历是定义在作业上或资源上的作息时间安排，它的设置情况直接影响到项目的计算日期。鉴于大部分作业的工作性质，定义全局日历：“标准七天工作制”为默认的日历，不设节假日。出于项目的一致性，要求各施工单位、承包商的三、四级计划都使用“标准七天工作制” 。设置如下图：P3E/C 软件实施规划 v1.0第 13 页 共 42 页日历“标准七天工作制”不设任何节假日。2.6 角色角色就是对某一类资源的总称，简单地说，它是对资源库进行有规则地分类，是一种岗位，例如土建工程师、项目经理、钢筋工等等。通过设置资源可充当的
21、资源角色以及相应工作的熟练程度，便于组织对某类角色的需求量与使用的汇总量进行分析。角色是全局和层次化的，一个资源可能具有多个角色，但它只有一个主要角色。角色可以分配给资源也可以分配给作业，在未确定作业的具体资源前可以指定作业所需资源的角色，描述该作业所需什么样的岗位。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 14 页 共 42 页下图是 ABC 部分角色示例：编制原则为：第一层次：部门第二层次：部门负责人岗位第三层次: 部门工程师2.7 资源分类码资源分类码可以用于对资源的特殊信息进行分类。分类码数量没有限制，而且是全局性的，在企业的所有项目都可以使用。资源分类码提供了另一种快速访问信息进行过滤和
22、汇总和分析进行分组的方式。一些常用的资源分类码可以是资源的部门分类以及资源是否是全职和兼职的分类。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 15 页 共 42 页2.8 项目分类码项目分类码有助于企业的项目数据分析，通常用于在 Portfolio Analyst中创建 Portfolio。用户可以根据已经建立的项目分类码对任意数量的项目进行分组。当在企业的 EPS 不同层次上具有相同属性的项目需要维护时，项目分类码特别有用。下图是 ABC 的项目分类码设置：2.9 作业分类码（全局）作业分类码顾名思义，就是对作业进行分类的码值手段，它是对作业属性的扩充与延伸。使用作业分类码能更加方便有效地对进度计
23、划进行各种辅助分析，提高分析的效率。全局作业分类码促进不同组织之间和不同项目之间的标准化的建立。下图是 ABC 部分全局作业分类码：P3E/C 软件实施规划 v1.0第 16 页 共 42 页第四章 项目级编码4.1 工作分解结构（WBS）WBS 是针对单个项目来说的，它是对项目范围的一种逐层分解的层次化结构编码，将项目工作内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。考虑到项目的完整性，采用将一、二级计划合并为同一项目“ABC#3、#4 机组工程一二级进度计划” 。WBS 反映的是项目的工作的分解层次，如果分解不合理的话，会影响到整P3E/C
24、 软件实施规划 v1.0第 17 页 共 42 页个项目的落实、不能明确项目的范围、遗漏工作安排，从而影响到整个项目计划的严密性和可跟踪性。考虑到进度思路的严密性和工作的可持续性，ABC 二级进度计划的 WBS 编制遵循中国电力出版社出版的施工、验收及质量验评标准汇编的思路，以便于项目的进度和费用的协调。其基本层次如下：第一层次：项目ZK ABC 一期扩建项目第二层次：项目阶段ZK.01 里程碑点（单独列于此）ZK.02 前期准备阶段ZK.03 设计阶段ZK.04 物资采购阶段ZK.05 土建施工阶段第三层：工程范围ZK.05.01 3#机组土建ZK.05.01 4#机组土建第四层：系统工程Z
25、K.05.01.01 热力系统ZK.05.01.02 燃料供应系统ZK.05.01.03 除灰系统第五层：单位工程ZK.05.01.01.01 主厂房地下结构ZK.05.01.01.02 主厂房汽机间上部结构ZK.05.01.01.03 除氧煤仓间上部结构第六层：分部工程P3E/C 软件实施规划 v1.0第 18 页 共 42 页ZK.05.01.01.01.01 施工准备ZK.05.01.01.01.02 地基处理工程ZK.05.01.01.01.03 回填土ZK.05.01.01.01.04 汽机间基础ZK.05.01.01.01.05 除氧煤仓间基础ZK.05.01.01.01.06 锅
26、炉间基础4.2 作业代码作业代码是作业在数据库内的标识，它是一项作业区别于其它作业的基本标志。有规律的作业代码会令事后规划及后续工作更方便、更简捷。鉴于 ABC 一、二级计划基本是按着“验评”编制，所以在作业代码方面追求简单实用，主要编制规则设置如下：4.2.1 一级计划（里程碑）X LCB XX流水号 里程碑机组号（注：三号机的机组号为 3，四号机的机组号为 4）4.2.2 二级计划4.2.2.1 设计阶段（图纸）SJ X XXXX （XX）范围流水号流水号专业代号设计（专业代号：总交 Z；土建 T；热机 J；运煤 M；除灰 C；水工 S；电气 P3E/C 软件实施规划 v1.0第 19 页
27、 共 42 页D；热控 K；化学 H；暖通 N）4.2.2.2 物资采购阶段SB X XX XXX流水号系统专业代号机组号设备（注：三号机的机组号为 3，四号机的机组号为 4；系统专业代号：锅炉 GL；汽机 QJ；发电机 FD；锅炉辅机 GF；汽机辅机 QF；燃料供应 RG；除灰 CH；水处理 SC；供水 GS；电气 DQ；热控 RK；其他 QT）4.2.2.3 土建（安装）阶段X X X X XXX流水号单位工程代码系统代号土建(安装)代号机组号（注：三号机的机组号为 3，四号机的机组号为 4，公用部分号为 9；土建代号为 T，安装代号为 A；系统代号：热力 R；燃料供应 L；除灰 C；水处
28、理 H；供水 G；电气 D；附属 E；其他单列 F）4.2.2.4 调试阶段X S XXX流水号调试代号P3E/C 软件实施规划 v1.0第 20 页 共 42 页机组号（注：三号机的机组号为 3，四号机的机组号为 4）4.3 作业分类码（项目）项目作业分类码是针对单个项目的，它使得项目管理人员对项目的作业数据进行更有效的分析。在以后的应用过程中，根据需要定义不同的项目级作业分类码。第五章各级计划编制5.1 各单位职责5.1.1ABC 扩建办 编制一、二级进度计划 编制图纸交付计划 编制工程项目采购计划 编制工程招标实施计划 编制工程项目实施指导性计划 编制工程项目前期准备计划 编制项目资金及
29、资源需求计划 编制投资计划、动态控制工程费用 编制工程质量与安全管理计划 监控工程进度，解决协调工程问题5.1.2 各参建单位1、包括设计院、供应商、施工承包商、调试承包商等 根据一、二级计划编制相应三、四级计划（含劳动力安排、机械与机具安排、提供设备与材料需求、物资采购、施工图纸需求、文件送审、安全与质量检验等计划）P3E/C 软件实施规划 v1.0第 21 页 共 42 页 协调内部及分包商间资源冲突、优化工程计划 更新工程进度与量费实际情况并报送至 ABC 扩建办 严格遵守既定的工程进度，对进度的偏差进行优化调整 进行项目范围内工程动态经济分析2、各监理单位 对相应三、四级计划的全面审核
30、 对相应三、四级计划的协调和控制5.2 项目进度计划编制5.2.1 工程计划层次： 整个工程分为四级进度计划进行控制与管理1）一级进度计划-里程碑进度计划2）二级进度计划-业主编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制性计划3）三级进度计划-各承包商编制的详细施工总进度计划4）四级进度计划-由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划5.2.2 进度计划编制依据及编制职责一级进度计划-里程碑进度计划，此计划由业主（ABC 扩建办）根据项目的总体安排确定。二级进度计划-二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。指导性计划：由 ABC 工程部牵头编制。此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体
31、）工程的轻重缓急编制，由 ABC批准。控制性计划：各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，经协调后的详细施工总进度计划的基础上形成。此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。此计划为整个工程的控制性目标计划。三级进度计划由承包商编制的详细施工总进度计划。此计划由各中标单位根据二级控制性计划编制。此计划反映各承包商对P3E/C 软件实施规划 v1.0第 22 页 共 42 页所承担的项目内容的总体进度安排。此计划由监理批准，为三级总体目标进度计划。四级进度计划-由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划由承包商在三级计划的基础上根据
32、开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。各级计划相互依存，二级作业工序与三、四级计划工作分解结构编码（WBS）相对应。5.3 各级计划的编制原则1、一、二级进度计划ABC 扩建办根据项目进展的需求以及投资的比重，遵循中国电力出版社出版的施工、验收及质量验评标准汇编的思路，编制出了一、二级计划。2、三级进度计划三级计划由各相关承包商根据二级计划编制，其应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求，不得超出 ABC 编织的二级计划。对于二级计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，三、四级计划不得超出。三级计划的作业代码顺
33、着二级计划的代码进行编制，例如：三级进度的 WBS 沿用二级计划的 WBS 编制原则，然后在相应的 WBS 下编制所需的 WBS。例如：3#机土建承包商在他的项目中的部分新增 WBS 示意如下：P3E/C 软件实施规划 v1.0第 23 页 共 42 页三级计划的要求，包括但不仅限于：1） 计划应包含各自承担的 WBS 所指定含盖的工作内容。2） 里程碑和竣工日期、合同中间日期、合同限制条件、合同规定工艺过程都应正确考虑和反映。3） 工作性质、逻辑顺序应正确考虑和反映。4） 主要设备和材料的采购过程，如询价、送审、制作、测试、运输和安装等作业都应正确考虑和反映。5） 图纸、设备、场地移交等需要
34、业主/建设单位协调的附助事项要作为作业工序列入网络计划。6） 为项目实施的质量安全建立相应的 WBS，并建立相应的质量安全作业到网络计划中。7） 需要独立机构审批或第三方审批的审批工作要作为工序放入详细的施工计划。8） 所有启动、调试、培训等合同要求的工作应作为作业放入详细的施工计划。9） 部分移交或总移交工序应编入详细施工计划。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 24 页 共 42 页10） 最后的退场清理工序应编入详细施工计划。11）三级计划的作业中正确反映各种项目级编码（作业分类码、文档等） 。进度计划按照项目管理层次，采用“自上而下逐级细化、自下而上逐层协调”的原则进行编制。三、四级
35、计划的编制应以满足二级进度计划控制要求为前提，并以劳动力均衡为原则的基础上对作业进行进度安排。3、三级计划间的协调通过交接点的形式来对各参建单位的计划进行协调。第六章数据的组织6.1 过滤器过滤器是用来筛选满足特定要求的作业组合工具，以便于项目计划管理人员能关注到那些符合某些特定条件的作业下图是为 ABC 一、二级计划项目编制的部分过滤器6.2 视图在项目的实施过程中，项目管理人员必然会经常对项目的进度、费用、资源等情况进行查询与分析，以了解项目的进展情况，视图就是一个相当好的现成数据组合，并不必每次都去临时的选择数据的组织方式、过滤器、栏位、横自定义的过滤器P3E/C 软件实施规划 v1.0
36、第 25 页 共 42 页道等等。根据不同管理阶段，计划管理人员需要快速地看不同的视图，因此，在计划阶段设置了以后不同管理人员可能会用到的不同视图。工程进度视图：视图 01 按 EPS 编码组织的企业项目视图视图 02 按项目分类码组织的同性质的项目视图视图 03 按 WBS 编码组织的视图视图 04 关键作业视图视图 05 里程碑作业视图视图 06 现行工程与目标工程进度对比视图视图 07 按各种作业分类编码组织的视图视图 08 上个月工作内容组织的视图视图 09 未来 2 个月工作计划组织的视图 等等投资分析视图或图表视图 10 按 RBS 组织的跟踪视图视图 11 按资源分类码组织的视图
37、图表 12 劳动力资源分布曲线或图表图表 13 费用分布曲线或图表（资金流曲线）能反映投资计划图表 14 各种资源分布曲线或图表（强度报表）图表 15 赢得值分析曲线或图表（对各种资源及费用的目标值、现行完成值及赢得值进行对比分析以反映出工程进展的情况）例如：下图是“未来两个月的工作计划”的视图，计划人员只要一打开这个视图，离系统日期最近两个月的工作就自动出来。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 26 页 共 42 页第七章项目计划传送方式7.1 工程数据传递方式业主将编制好的一、二级进度计划导出成.xer 文件,以 E-MAIL 或移动存储的方式下达至各承包商，由各承包商的相关人员根据二级
38、计划编制相应的三、四级计划（具体编制办法如 5.3 所示） 。承包商编制完三级计划后，将其导出E-MAIL 至 ABC，由 ABC 审核。对于不合要求的三级计划，ABC 有权将其退还给相应承包商，由后者修改再次送交 ABC 协调。当 ABC 协调完三级计划后（协调内容通常包括：内容、WBS、资源、费用加载、作业代码及工期、逻辑关系、限制条件、作业分类码、项目日历、浮时、交接点等等） ，将三级计划实施版发至各相应承包商以作工作开展的依据。7.2 文档传递方式文档的传递采用 P3E/C 与 POWER COM 相结合的方式，以真正达到动态流转的目的。POWER COM 是一个关于文档的编制、流转、
39、归档的专业性工具。为了使 ABC 一期 3、4 号机组扩建项目的文档更有效、更安全、更全面地管理起来，采用的思路如下所示：所有文档在分配给作业或 WBS 之前，在 POWER COM 中预先定义， “提交”之P3E/C 软件实施规划 v1.0第 27 页 共 42 页后再到 P3E/C 中给作业或 WBS 分配预先定义了的文档。提交后此文档信息会在 P3E/C 中自动生成然后再给作业、WBS 或项目分配文档。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 28 页 共 42 页第八章目标与更新8.1 目标工程的建立将全面、切实可行、优化的网络计划作为项目控制管理的目标计划，是项目实施目标管理的基础。由于
40、有了目标工程，就可以方便的将现行工程与目标工程进行多层次的比较，从而对造成里程碑点（控制点）和指标差异的原因进行深入分析。8.1.1 二级计划的目标工程ABC 扩建办在审核完并下达最终三级计划编制后，先建立此二级计划的目标项目（为第一目标） ，然后将二级计划作业的作业类型全部改为配合作业（LOE） ，形成一个真正动态、自动的二级计划（可以汇总三级计划作业的进度信息） 。P3E/C 软件实施规划 v1.0第 29 页 共 42 页8.1.2 三级计划的目标工程各承包商直接建立 ABC 审批并下达的三级计划的目标工程8.2 计划的更新一旦项目进入实施阶段，及时地进行进度更新是极为重要的，因为可能有
41、很多因素导致实际情况与计划产生偏差（进度、资源、费用等等） ，所以，必须对项目进行及时更新，以便及时控制项目的情况。项目实际控制阶段按照如下流程来进行管理：8.2.1 进度的更新主要采用两种方式来进行进度的更新：1）每一周期结束的时候，各承包商将各自更新过的工程导出 E-MAIL 至 ABC2）通过 PR 来进行作业进度的更新8.2.2 费用的更新将实际支出更新计划费用8.2.3 资源及数量的更新（1）根据现行工程的实际完成情况，对工作进行每种资源的本期实际数量P3E/C 软件实施规划 v1.0第 30 页 共 42 页和本期实际费用的更新（2）在 PR 中通过输入资源的新尚需数量来进行资源的
42、实际用量更新。8.3 本期进度更新在更新完进度计划的实际情况后，需要进行本期进度更新，从而将作业的实际值应用到计划中去，来判断当前计划的执行情况与原目标是否有差异。进行下一次进度计算之前对本期值进行监控来察看是否存在问题。8.4 保存本期完成值在进行完本期进度更新时，将本期的完成值保存起来，以确保实际值的安全性，并使下一次进度更新时输本期值，因而在每次分析完后保存本期值，即将本期实际值清零。第九章项目执行情况分析及报表输出下图是项目更新及分析的控制流程图：9.1 进度分析（目标对比）经过进度计算,通过目标对比后如发现预设的项目完工日期或一些里程碑点不能满足项目的工期要求时（如果在编制计划时规定了工程必须完工日期，或里程碑点有限制条件，在有些作业上总浮时会小于零，表明工期不够，工程不能如期完工，或工程的一些里程碑点不能按期到达） ，首先想到的是调整一些作业的计划安排来满足工程项目的进度要求。通过对现行实际工程横道与目标工程横道的比较，可以一目了然地看到现行工程的进展情况，然后考虑是否要采取措施（调整目标或提出解决方案） 。下图是实际横道和目标横道对比的简单例子：
