1、1北京楚星融智咨询有限公司1融智咨询版权所有 侵权必究讲师介绍周 辉：融智咨询首席顾问 清华大学教授曾任华为技术产品线副总裁、亿阳信通首席运营官十四年产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。是华为公司研发项目管理的创建者，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询 项目和CMM的全面认证及推行。ERP项目研发的推行和实施辅导者。管理专长和推行经验华为公司研发及项目管理的创建者，与IBM合作的核心项目组主要成员，在企业、企业战略
2、设计、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。系统实战型专家学习型组织创新奖国务院研究发展中心未来领袖培训首席创新顾问深度咨询典型客户用友软件 华旗资讯 中国卫星 电子29所 中创信测 启明星辰 中兴通讯 中国航天2融智咨询版权所有 侵权必究知识产权注意要素北京楚星融智咨询有限公司教材，其中包括所有附属材料，均作为未发表作品而受到中国及其他国家著作法权的保护。本教材含有北京楚星融智咨询有限公司专有保密资讯，属于许可与非披露协议的范围。根据该许可与非披露协议条款的规定，不得向使用者
3、公司以外的任何人透露，使用者亦不得出于许可与非披露协议规定之用途以外的任何目的而以任何形式整体或部分复制、使用或透露本教材，严禁未经北京楚星融智咨询有限公司明确书面批准而以任何其他形式使用或透露教材内容以及用于其他商业性质的培训、交流。2北京楚星融智咨询有限公司3融智咨询版权所有 侵权必究第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理目录4融智咨询版权所有 侵权必究本节要点 项目和项目管理的定义和内涵？ 企业有哪几类项目？ 什么是全流程全要素的项目管理？3北京楚星融智咨询有限公司5融智咨询版权所有 侵权必究第一个问题 ： 什么是
4、项目 ?企业一般有哪几类项目？项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力 。项目的五个特征： 临时性： 每个项目都有其起始周期； 独特性： 每一个项目都是独特的，或者说是唯一的； 一次性： 每个项目只发生一次； 不确定性： 需要较多的协调活动; 目标性： 项目目标非常明确，进度质量时间要求清晰，并以合同书或协议书方式明确6融智咨询版权所有 侵权必究一般公司有哪几类项目产品开发项目： 基于明确的外部市场需求，充分利用货架化技术模块快速、低成本低风险地形成产品的活动。定制开发项目： 为完成某个（类）客户的独特的需求，在合同的约束下进行的产品设计开发的活动，此项目成果不能被其他客户（用户
5、）使用 。预研项目： 为了支撑各产品线、研发部的发展或其项目而进行的预先研究活动 。平台项目： 为形成企业共用基础模块（CBB）而进行的开发活动 。4北京楚星融智咨询有限公司7融智咨询版权所有 侵权必究案例分析： 某公司的研发项目包括哪几类？8融智咨询版权所有 侵权必究项目管理： 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管理？5北京楚星融智咨询有限公司9融智咨询版权所有 侵权必究什么是全流程全要素的项目管理？全流程全要素的项目管理： 端到端的以产出为
6、核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理10融智咨询版权所有 侵权必究全流程全要素的项目管理的要求1. 从需求到交付统一全程管理2. 有一个项目总的责任人全程负责，同时有一个总的技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并有绩效管理4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出统一服务6北京楚星融智咨询有限公司11融智咨询版权所有 侵权必究研发项目小组全要素构成复议/咨询研发与行销管理委员会 营销管理委员会计划财经部知识产权部技术干部部提案访问研发管理办公室研究管理部中间试验部产品线管理办公室
7、技术支援部 国内营销部国际营销部产品行销部财务开发经理生产接口人营销经理产品/项目经理系统部产品战略规划委员会预研部产品线总监市场部总体组硬件经理软件经理测试经理中试经理技术支援经理采购 生产成本经理采购经理市场经理客户经理安装经理实施经理售后经理测试经理试制经理装备经理工艺经理结构经理质量经理配置经理12融智咨询版权所有 侵权必究项目管理分为：1. 单项目管理；2. 多项目管理；3. 项目管理体系建设。第三个问题：项目管理的核心内容是什么？7北京楚星融智咨询有限公司13融智咨询版权所有 侵权必究案例分析：某公司项目管理体系主要内容单项目项目管理单项目项目管理多项目项目管理多项目项目管理项目管
8、理体系建设项目管理体系建设项目组织建设项目组织建设项目计划制定项目计划制定项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目排序管理项目排序管理项目资源管理项目资源管理项目绩效管理项目绩效管理流程活动梳理流程活动梳理流程优化建议流程优化建议项目管理规定项目管理规定经验数据积累经验数据积累项目管理信息化项目管理信息化项目管理项目管理项目计划评审项目计划评审项目监控测评项目监控测评 注意：14融智咨询版权所有 侵权必究项目管理部项目管理部项目管理体系建设项目管理体系建设计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）计划监控与测评（一级计划与关键路径上二级计划）项目排序及决策支持项目排序及决策支持
9、决议执行及资源调配决议执行及资源调配产品成本分析与控制产品成本分析与控制项目管理人员培养项目管理人员培养某公司项目管理部核心业务8北京楚星融智咨询有限公司15融智咨询版权所有 侵权必究第四个问题：计划与流程的及产出模式的关系是什么？技术型企业组织架构中为什么要设立系统部？系统部与产品部的区别是什么？一：系统部 ：定制项目 （分系统与系统）二：产品部：单机与整机（产品开发）三：研究室：器件与部件（技术开发）理解：系统必须有核心产品为什么？16融智咨询版权所有 侵权必究与货架层次对应的流程和项目管理框架共享器件共享部件共享模块共享单机共享整机共享子系统共享系统共享整机（更新后的）设计规格 SOW项
10、目计划单板总体设计单板硬件详细设计PCB设计单板硬件调试和单元测试发布产品集成工程支持单元测试计划（项目任务书）定制项目流程产品开发流程平台开发流程技术开发流程内部立项外部触发系统定制项目 n产品开发子项目 n（三级计划）单板开发子项目 n（子计划）器件选型9北京楚星融智咨询有限公司17融智咨询版权所有 侵权必究案例分析：组织与项目管理的关系18融智咨询版权所有 侵权必究1. 项目的目标、范围和需求不明确；2. 缺乏领导的积极支持或项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；单项目管理和多项目管理职责不分3. 项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清；4. 项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用
11、6个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。5. 项目控制不力；忽视监督项目的进度；6. 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）7. 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制8. 关心创新而不关心费用和风险；9. 核心技术以及关键器件问题没有得到解决就大规模的开发；10. 激励制度不健全，缺乏有效的沟通；11. 跨部门协作不得力；分段管理12. 资源配备、供给不及时，要素不具备？第五个问题：项目失败的要素是什么？10北京楚星融智咨询有限公司19融智咨询版权所有 侵权必究影响项目成功的因素： 项目的目标、范围及需求是否明确； 项目的关键资源
12、是否到位； 项目的内部运作以及层次是否清晰； 评审责任人是否明确责任； 项目经理全流程管理的经验； 项目的激励，尤其是矩阵管理上如何调动资源部门影响项目成功的关键要素是什么？20融智咨询版权所有 侵权必究研讨：您公司项目不成功的前五个最重要的原因1. 需求？2. 资源？3. 项目经理能力？4. 销售与研发的配合？没有全流程全要素的项目管理5. 评审走形式？变成批斗会或头脑风暴会？6. 缺少全流程的项目管理与全流程的项目经理？11北京楚星融智咨询有限公司21融智咨询版权所有 侵权必究第一部分：全流程全要素的项目管理定义第二部分：高管的项目管理实用技巧第三部分：研发质量管理第四部分：研发中试管理目
13、录22融智咨询版权所有 侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4: 项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二部分子目录12北京楚星融智咨询有限公司23融智咨询版权所有 侵权必究如何写项目目标： 我们要做什么？ 我们为什么要做它？ 它将于什么时候完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 怎样保证财务成果？ 怎样保证成果共享？ 如何在项目中培养队伍？ 注意：项目成果不仅包括客户交付成果？还要包括内部战略目标的实现和公司的价值导向以及队伍成长？第一个问题：如何制定项目目标24融智咨询版权所有 侵权必究案例分析：某公司项目的五个目标项目目标可以分为以下几个目标：
14、13北京楚星融智咨询有限公司25融智咨询版权所有 侵权必究第二个问题：项目目标制定的细化过程 如何写任务书、合同书及协议书1. 喇叭口原理2. 分步细化原则3. 二次任务书原则验证 发布 成果化概念阶段计划阶段开发及试验概念决策评审计划决策评审 生命周期结束评审可获得性评审TR1：技术需求评审TR2：技术路线评审TR3：原始样机或初始版本评审TR4：试验样机或版本评审TR5：成熟度评审TR6：货架化评审初步项目任务书明确需求明确开发任务书明确详细目标26融智咨询版权所有 侵权必究案例：制定项目目标时常见的问题14北京楚星融智咨询有限公司27融智咨询版权所有 侵权必究1：项目目标制定2：项目组织
15、任命及开工会议3：项目计划制定和评审4: 项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二单元子目录28融智咨询版权所有 侵权必究项目组织在全流程中有三次，开工会议有三次1. 概念阶段：项目经理及论证人员2. 计划阶段：总体方案设计3. 开发阶段：全体人员进入15北京楚星融智咨询有限公司29融智咨询版权所有 侵权必究项目开工会议保证项目有一个良好的开端 项目启动后的第一件事就是召集项目成员进行开工会议；之后，每个阶段的开始，在完成项目团队组建后召集项目开工会 开工会议的议程：1. 与项目成员交流项目的目标；2. 了解项目运作方式和流程；3. 了解项目组要交付的内容；4. 了解每个成员自身的角色与职
16、责及各成员优点和注意的地方；5. 演练作为一个项目团队应该如何开展工作（TEAMBUILDING）6. 审视阶段工作计划准备；7. 明确团队成员在团队中的成长目标。30融智咨询版权所有 侵权必究项目开工会议保证每一个阶段都有承接和继承设计验证 发布 成果化概念阶段计划阶段开发及试验概念决策评审计划决策评审 生命周期结束评审可获得性评审TR1：技术需求评审TR2：技术路线评审TR3：原始样机或初始版本评审TR4：试验样机或版本评审TR5：成熟度评审TR6：货架化评审明确核心组成员第一次开工会明确系统设计成员第二次开工会明确外围/扩展组开发成员第三次开工会明确验证/测试第三方成员第四次开工会16北
17、京楚星融智咨询有限公司31融智咨询版权所有 侵权必究项目开工会的主要内容 项目背景及前期总结 项目目标及范围 项目组织成员介绍 项目流程培训 项目例行报告和沟通原则 项目成本预算 项目绩效考核方式 项目人员必备知识培训 责任状签订 团队建设32融智咨询版权所有 侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4: 项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二单元子目录17北京楚星融智咨询有限公司33融智咨询版权所有 侵权必究结构化开发的层次结构阶段步骤任务和活动详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST）活动任务步骤阶段第一个问题：什么叫三级计划体系34融智
18、咨询版权所有 侵权必究按层次管理和监控项目阶段步骤任务(200-300)活动(2500+)功能级部门级项目级项目结构及视图里程牌、预算及计划高层管理团队外围组项目组(25)(6)项目小组长计划编制报告项目经理外围组成员18北京楚星融智咨询有限公司35融智咨询版权所有 侵权必究结构化与流程和组织的关系活动活动阶段步骤任务一级计划 一级流程二级计划 二级流程三级计划 三级流程结构化的设计思想36融智咨询版权所有 侵权必究采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理质量管理计划资源配置计划一级计划一级计划产品开发项目经理研发经理 测试及验证 营销组经理技术支持 其它支持经理软件开发 硬件开发
19、 工艺结构开发安装 技术支持 服务资料 市场 销售 商务测试与验证 小批量试制 装备二级计划二级计划三级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书生产 采购 物流19北京楚星融智咨询有限公司37融智咨询版权所有 侵权必究三级计划在流程的不同阶段的重点和责任不同一级计划二三级计划产品经理项目总负责人销售经理项目经理开发经理修订一级计划、营销阶段二级计划制定一级计划和营销阶段二级计划修订一级计划和制定项目实施阶段的二三级计划修订一级计划和制定运维阶段的二三级计划系统级工程师运维经理38融智咨询版权所有 侵权必究第二个问题：一级计划制定的原则及表示方法1. 分阶段制定 时间分为三三制 计
20、划与概念 开发 验证与发布2. 按阶段评审3. 包括关键路径的二级计划4. 包括关键路径二级计划下的关键资源的三级计划20北京楚星融智咨询有限公司39融智咨询版权所有 侵权必究第三个问题：全项目中有几次一级计划的修订：总体规划，分步推进项目启动计划决策评审运维决策评审(可选)概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段发布阶段制定项目一级计划制定项目High Level计划对应活动制定项目Low Level计划制定一级计划及计划阶段二级计划项目任务书Initiating PlanningExecutingControllingClosingInitiating PlanningExecutingContr
21、ollingClosingInitiating PlanningExecutingControllingClosing发布决策评审确定项目一二三级计划概念决策评审生命周期维护阶段40融智咨询版权所有 侵权必究案例分析： 全流程项目计划责任主体计划名称 组织制定 参与制定 审核 批准公司领导产品线总经理产品经理项目管理部、产品线总经理、项目管理部、商务、财务部PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师产品经理一级计划二级计划三级计划PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师项目组成员产品经理项目组成员PDT核心成员，包括销售、市场、系统级工程师21北京楚星融智咨询有限公司41融智咨询版权所有
22、 侵权必究一级计划的责任人和审批人 项目总负责人制定一级计划，由公司审批 注意：一级计划包括关键路径的二级计划以及关键路径上关键资源的三级计划42融智咨询版权所有 侵权必究案例：一级计划的案例98-01-01 98-03-01 98-04-0198-03-15 98-07-01 98-09-01概念决策软硬件总体方案完成点（可选）联调启动点联调完成点试产决策评审完成点试产启动(市场发布评审完成)点量产决策评审完成点一级计划监控点试验局评估完成98-09-15 98-10-15硬件总体方案完成点计划决策评审完成点联调完成点关键器件认证完成点电源样件验收完成点整机试装结论通过试验局评估完成点硬件总
23、体方案完成BOM清单实施单板软硬件调试完成单板硬件总体方案 完成单板软件概要设计 完成（可选）第二次投板启动关键器件选型完成器件选型完成清单预审点器件失效性分析完成 IQC文件拟制初步结构方案设计完成结构总体方案设计完成结构造型图纸归档 结构样机完成 结构造型图纸审核计划决策评审 完成点软件需求分析完成点软件概要设计 完成点软硬件联调，合版本（版本发布点）软件详细设计 完成点软件集成测试 完成点软件需求分析完成点模块软件概要设计评审 模块软件详细设计评审 PDT硬件二级计划监控点PDT软件二级计划监控点单板硬件开发三级计划监控点器件三级计划 监控点结构三级计划监控点软件模块开发三级计划监控点第
24、二批投板启动所有新器件认证完成替代试验完成 98-12-15 99-03-15计划决策评审完成点关键路径二级计划关键路径关键资源三级计划22北京楚星融智咨询有限公司43融智咨询版权所有 侵权必究第二个问题：二级计划分几类1. 软件二级计划2. 硬件二级计划3. 营销二级计划4. 测试与验证二级计划5. 采购二级计划6. 技术支持二级计划7. 小批量试制二级计划44融智咨询版权所有 侵权必究二级计划制定： 各核心组成员 根据产品的一级计划获取二级计划总目标； 核心组成员与 相关的职能部门经理 沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 根据三级计划的详细制定情况修正二级
25、计划。 二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。项目计划制定23北京楚星融智咨询有限公司45融智咨询版权所有 侵权必究三级计划制定： 模块经理 根据二级计划确定项目组的工作计划目标； 与模块组骨干成员讨论制定详细的工作计划； 制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。项目计划制定46融智咨询版权所有 侵权必究三级计划示例
26、甘特图24北京楚星融智咨询有限公司47融智咨询版权所有 侵权必究第三个问题：三级计划如何细分1. 开发计划中模块和单板可有三级计划2. 其它计划可以到个人，与个人月度计划和周报对应48融智咨询版权所有 侵权必究第四个问题 :质量计划如何体现？制定质量计划质量设计集成测试 验证测试技术评审检视文档归档管理问题归零处理Beta测试 产品量产评审制定项目质量规范和目标产品经理开始时间 结束时间PQA开始时间 结束时间SE开始时间 结束时间流程审计PQA开始时间 结束时间开发经理开始时间 结束时间SE开始时间 结束时间PQA、 SE开始时间 结束时间PQA开始时间 结束时间PQA开始时间 结束时间PQ
27、A开始时间 结束时间人员任职资格审计PQA开始时间 结束时间产品经理、 SE开始时间 结束时间产品经理开始时间 结束时间25北京楚星融智咨询有限公司49融智咨询版权所有 侵权必究预算资源分配（资源经理）.计划制订的流程工作描述和指导网络计划（一二级计划）开发目标$Time计划的调整PDT信息技术WBS PERT主要/详细时间表（三级计划）V VV VV VV V计划更改单合同书监控计划状态转移表023036市场需求技术现状资源约束开发规范Payoff tables工作计划的监控.GANTT第五个问题： 项目计划制定流程50融智咨询版权所有 侵权必究第六个问题： 决策评审评什么？ 分阶段投入体现
28、在什么地方？26北京楚星融智咨询有限公司51融智咨询版权所有 侵权必究1：项目目标制定2：项目组织任命及开工会议3：项目计划制定和评审4: 项目计划控制和测评5：项目风险及项目总结第二单元子目录52融智咨询版权所有 侵权必究计划实施团队气氛计划完善资源调配职责明确及时沟通风险把握充分授权合理分工一张完美的图纸 一栋坚实的大楼计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；。项目计划控制27北京楚星融智咨询有限公司53融智咨询版权所有 侵权必究项目计划监控的手段及技巧：1. 监控点要适当，学会使用监控图2. 书面签定项目合同3.
29、用计划完成率监控计划4. 及时预警5. 通过周报和月报以及计划更改和状态转移表来控制项目54融智咨询版权所有 侵权必究1. 各级监控点的设立遵循两个原则： 重要的里程碑 时间间隔比较合理2. 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。3. 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。4. 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控：项目计划控制之一：如何做监控图28北京楚星融智咨询有限公司55融智咨询版权所有 侵权必究98-01-01 98-03-01 98-04-0198-03-1
30、5 98-07-01 98-09-01概念决策软硬件总体方案完成点（可选）联调启动点联调完成点试产决策评审完成点试产启动(市场发布评审完成)点量产决策评审完成点一级计划监控点试验局评估完成98-09-15 98-10-15硬件总体方案完成点计划决策评审完成点联调完成点关键器件认证完成点电源样件验收完成点整机试装结论通过试验局评估完成点硬件总体方案完成BOM清单实施单板软硬件调试完成单板硬件总体方案 完成单板软件概要设计 完成（可选）第二次投板启动关键器件选型完成器件选型完成清单预审点器件失效性分析完成 IQC文件拟制初步结构方案设计完成结构总体方案设计完成结构造型图纸归档 结构样机完成 结构造
31、型图纸审核电源总体设计完成电源批量生产验收完成 电源样机验收完成计划决策评审 完成点软件需求分析完成点软件概要设计 完成点软硬件联调，合版本（版本发布点）软件详细设计 完成点软件集成测试 完成点软件需求分析完成点模块软件概要设计评审 模块软件详细设计评审 产品测试计划 完成点软件集成测试 完成点软件集成测试 计划 完成点软件单元测试 完成点软件测试计划 完成点硬件测试计划 完成点硬件集成测试 完成点单板软硬件测试 完成（可选）单板软硬 件审查（可选）PDT硬件二级计划监控点PDT软件二级计划监控点PDT测试二级计划监控点单板硬件开发三级计划监控点器件三级计划 监控点结构三级计划监控点电源三级计
32、划监控点软件模块开发三级计划监控点软件测试三级计划监控点硬件测试三级计划监控点第二批投板启动所有新器件认证完成替代试验完成 软件集成测试完成点试验局评估完成98-12-15 99-03-15计划决策评审完成点内部鉴定通过点产品测试计划 完成点产品测试完成点软件测试计划完成点硬件测试计划完成点系统测试计划 完成点项目计划控制监控图示例：56融智咨询版权所有 侵权必究正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、
33、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多项目计划控制之二：及时报告和总结29北京楚星融智咨询有限公司57融智咨询版权所有 侵权必究1. 合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标： 进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额：主要指人均销售毛利额 器件复用提高、独家供应商减少方
34、面的目标2. 对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等合同书/任务书：项目计划控制之三：及时签定合同书和任务书58融智咨询版权所有 侵权必究例会可以讨论以下问题：1. 里程碑计划为什么没有完成？2. 其影响如何？3. 工作何时可以完成？4. 是否需要替补行动计划？5. 何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：项目计划控制四：进度控制会30北京楚星融智咨询有限公司59融智咨询版权所有 侵权必究 计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相
35、关计划。 原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。 在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状态转移表是一级监控的检查档案。计划更改与状态转移：项目计划控制之五：计划更改和状态转移签定60融智咨询版权所有 侵权必究附件 2：一级计划更改单填写说明：1、 “ ”、 “ ”中， “ ”表示选取该项；2、各申请、审核、批准人员分别同一级计划的拟制、审核、批准人员；3、 “对一级监控点的影响 ”栏中， Delay后面填写相对上次更改拖延天数，负责代表超前；4、本单应随被修订的一级计划一起走，批准后应将信息传递到与计划更改相关的人员。申请更 改计划 申请更改日期 版本名称 产品经理 累计更改次数 更改后 计划情况 更改前 计划情况 对一级监控点的影响： 计划决策评审通过 delay: 软、硬件总体方案完成 delay: 系统联调启动 delay: 系统联调完成 delay: 试产决策评审通过 delay: 实验局评估完成 delay: 试产启动 delay: 市场发布决策评审通过 delay: 量产决策评审通过 计划更改 带来的影响 相关影响分析： 计划更 改原因 申请人： 日期： 审核栏 同意更改 不同意更改 申请人： 日期： 批准栏 批准意见： 同意更改 不同意更改 产品线管理办公室： 日期：
