1、第八讲 项目风险管理,风险含义 风险管理的含义 风险管理方法,1.什么是风险？,一个人的人生旅途中存在哪些风险？ 读书四年存在哪些风险？ 请你给风险下个定义。,风险定义,在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异。差异越大，风险越大。 不利事件发生的不确定性。 项目风险是所有影响项目目标实现的不确定性。,风险具备的要素,事件 事件发生的概率 事件的影响或后果 原因（风险源）,2.风险管理,风险管理的目的是希望对未来可能发生事件进行控制，并且是预见式而不是反应式的。 风险管理不是一个孤立的分配给风险管理部门的项目活动，而是健全的项目管理过程中的一个方面，可以运用许多系统工程的管理技术
2、。 在风险管理中可运用技术工具辅助管理者管理技术领域的风险、理解项目出现偏差的危险信号，尽可能早地采取正确的行动。,风险管理定义,风险管理是识别和评估风险，建立、选择、管理和解决风险的可选方案的组织方法。 一项开发新技术的项目最初计划是六个月，而技术人员认为何个月更切合实际。如果你是项目管理者，你会怎么办？ 预见式的管理者可能立即制定一个应变计划，而反应式的管理者要等到问题发生后才采取措施。,面对风险你的态度,事先制定应变计划 危机出现时尽快作出反应 不仅尽量减少风险事件发生的可能性，而且也要减少对正在实施项目产生的影响。,3.风险管理方法,风险识别 风险评估 风险处理 风险监督,风险管理流程
3、,风险费用图解,直接或间接总风险费用,风险处理费用,风险发生造成的损失,风险发生引起的费用,个人费用,社会费用,风险决策方法,决策树法 不肯定性决策 敏感性分析,决策树法,1,A,建厂,不建厂,2,B,建大厂,建小厂,效益好，0.7,效益不好，0.3,年收益20万元,投资100万元,投资20万元,项目10年寿命,效益好，0.4,效益不好，0.6,年收益8万元,年收益4万元,项目10年寿命,年收益0万元,前期投资3万元,A：(0.720+0.3 5) 10-100=55 B：(0.48+0.6 4) 10-20=36 2：A=55 1：A=55,年收益5万元,不肯定性决策,敏感性分析,转折概率
4、转折利率 转折点收入 转折点支出,案例讨论,A公司得到一份一次性合同，设计和生产某种新产品10000件。在建议阶段，管理层认为可以以较低的成本完成这份合同。生产该产品必须一种小部件，该小部件可在市场上享受数量折扣之后以60元购得。因此购买和加工这一部件预算额为650000，其中考虑到可能有一些部件不能使用。 在设计阶段，你的工程设计组发现，最后的设计对这种部件的要求比原计划高，因而购买所需的部件在享受数量折扣之后价格为72元。新价格比预算高出许多，成本也因此超支。你和你的制造组商量是否能用比在外面便宜的价格自己制造这种部件。制造组告诉你他们最多可以生产10000件，恰好满足合同需要。生产用的设
5、备成本为100000，每个部件的原材料费是40元。由于A公司以前从未制造过这种产品，专家预测制造会有以下缺陷： 缺陷% 0 10 20 30 40 发生概率 10 20 30 25 15 所有缺陷部件必须去除并以每个120元的成本修理。 问题1：按照期望值，制造和购买这种部件拿种办法更经济？ 从长远打算，管理曾为什么可能不选择最经济的方法？,购买部件的风险费用比较,购买部件的预算费用=6,500,000元 购买部件的实际费用=7,200,000元 购买部件的超支风险=-70,000元,自己制造的费用比较,预算费用=6,500,000元 产品有制造缺陷的概率=0%10+10% 20+20% 30
6、+30% 25+40% 15=21.5 制造成本=固定成本+可变成本+修理费 =100,000+400,000+0.215 10,000 120=7,580,000元 制造的超支风险=-108,000元,结论,购买部件风险低。 不选择最经济方法的可能原因： 固定资产可继续使用 学习曲线的效应使成本降低 经验的积累,学习曲线对成本的影响,时间（小时）,产量,项目管理的隐形成本风险,传统成本概念直接的、有形的成本 隐形成本由于管理人员素质不高、信息不足、观念落后、方法不对而对项目造成的直接或间接的损害。表现为时间延误、增加其他方面的成本和机会损失。,隐形成本的表现,一个新的外贸项目因招来的项目成员
7、三个月内未做出业绩，一周之内炒掉了包括部门经理在内的三名员工，理由是成本太高。但项目经理却没有看到外贸渠道的建立和合作伙伴的选择是需要花费时间的，在外贸框架已经搭建起来并有了初步贸易意向的情况下，将老员工解聘然后再招新手，而新手还需一段时间熟悉业务，实际成本将更高。此外，大量裁人对其他留任员工是一种无形压力，谁都自问：“下一个会不会是我？”工作的积极性和业务进展都大受影响。,项目人力资源的隐形成本,许多项目经理认为，人力资源成本就是工资，降低人力资源成本就是降低工资。在这样的指导思想下，项目倾向于以较低的薪酬条件招聘员工，其不利结果可能有二：一是所聘员工的综合素质较低，不能完全胜任工作，本来一
8、个人能干的活要两个人干，实际成本仍居高不下；二是即使招到了综合素质较高的员工，但在较低的薪酬水平上其作用也难以发挥出来，员工只会付出自己主观认为的、与工资价值相等的劳动，其结果与使用一个素质较低的员工一样，劳动生产率低，产出效益低。,对人的成本的认识（项目同样适用）,希望集团是中国著名的上市公司，其员工的劳动生产率在国内同行业中已属佼佼者，但也只是韩国同类企业的七分之一。希望集团总裁刘永行认为，造成这种差距的主要原因不是机器设备等硬件，而是人的素质。韩国员工敬业精神强，一专多能，中国员工虽然薪水低，但工作效率也低，一人只能干一种活。刘永行指出， 人力效率的差异，不是简单的加和关系而是乘积关系。
9、国外一个员工的效率是我们的1.2倍，十个员工的效率就可能是我们的12倍，企业的产出效率也就是我们的12倍。人力资源的隐形成本一旦消除，企业效益和员工收入都会成倍提高。,时间的隐形成本,某制造项目为了节约设备费用，花了很长时间进行谈判，采购的设备虽然便宜，但设备供应断断续续，安装问题多多，设备供应商的安装人员免费吃住在该企业长达三个月之久，尚未完全把设备调试好，更严重的是造成施工进度和生产拖延，正式投产时间比预期延迟了半年，错过了原材料采购的最佳时期，原材料采购成本因此增加20%还不能及时买到，生产达不到设计能力，产品上市的时间也拖延半年以上，项目当年经济效益由预计的盈利200万元转为亏损30万
10、元。但这仅仅是耽误时间造成的直接经济损失，而间接的失去市场份额和争取竞争主动权的损失则难以估量。,“节约”成本的隐形成本,某制造项目近来发现市场对一种新产品的需求呈稳定增长趋势，这种新产品与项目产品极为类似，但需添置新工装，项目经理以“节约”投资为由不愿添置20万元的工装设备，不得不放弃了几次市场机会，三个月内就损失约200万元的订单。这只是可估算的有形损失，该项目经理没看到客户需要的产品实际上代表了一种新的产品潮流，后来市场对这种新产品的需求越来越多。表面上不投资是“节约”了成本，实质是项目把自己阻挡在新生市场之外，白白拱手让出市场，项目丧失了一次很好的发展机会。因此成本控制应有个度的问题，
11、并非成本越低越好，过度压缩成本特别是必需成本必然导致项目交付使用后无法正常生产经营。,决策的隐形成本,某项目立项时将厂址选在某股东偏好之处，项目运作时发现当地劳动力市场不发达，可供选择的劳动力非常有限，而且受教育程度不高，难以找到一个技术核心人员，重大技术问题无人敢决策，项目运行时技术部门和生产部门无人敢对产品订单负责。此外由于交通不便，外地劳动力不愿去当地工作，只得以高薪聘请外地高层主管，普通员工都是当地人，裙带关系复杂，进来容易解聘难，项目内部摩擦多，对生产效率造成很大影响，而这一切本可以在前期决策时就避免。,管理的隐形成本,虚设管理岗位或岗位职、权、责不对等，造成项目人浮于事、多重领导或无人领导; 项目行政公关意识和能力差，不能有效利用外部资源获取有关市场、政策的信息，不能充分利用政府税收、贷款、用地优惠政策降低项目投资，变相增加投资成本; 各职能部门之间信息沟通和协调不足，相互牵制，工作进展缓慢，丧失市场机会，丧失竞争优势。,讨论：,请你举例说明项目中的隐形成本还有哪些表现？ 如何预防隐形成本？ 项目风险的案例研讨。,总结,风险的概念 风险管理概念 风险管理方法,
