1、第十一章 组织理论,11.1 组织的定义 由两人或两人以上有共同奋斗目标的结构关系群体称为组织. 比喻管理为船只,组织就是江河,湖泊和海洋.,11.2 正式组织与非正式组织,11.2.1正式组织 在册员工所组成结构关系的群体称为正式组织.11.2.2 非正式组织 1.在组织中,任何个人自发的联合行动的群体或关系网络,如小团体,宗派,等. 2. 了解非正式组织的意义 非正式组织有可能会:(1) 影响正式组织的行为;(2) 改变事物的发展方向;,(3) 协助组织的动力;(4) 造谣生事的根源. 11.3 虚拟组织 11.3.1 含义 以某种特殊的手段形成某种特殊的关系群体,如通过e-line的方式
2、形成某种关系.11.3.2 虚拟组织的意义网络时代的到来,使虚拟组织形成的可能性和广泛性越 来越大.有可能形成第二种组织形态.新的管理理论与方有可能在这种情况下产生.(德鲁克先生已经预言),虚拟组织的优点： 可作出快速，灵活，具有全球性无疆界的反应； 根据市场的需求使用雇员； 规模较小但具有强大的能量； 具有最小的组织规模，但具有最大竞争力； 经营结果更经济且质量更好。 特征： 灵活性增强了， 实现了优势互补， 容易打开市场， 风险和资源共享。,11.4 管理跨度与组织层次,11.4.1 管理跨度 1. 由来一个管理者要管多少人才是合适的? 2. 含义一个管理者管理直接下级的个数称为管理跨度.
3、 3. 正确的管理跨度最高管理者的: 约为 3-7;最低管理者的: 约为 10-20;(举例说明),11.4.2 影响管理跨度的因素1. 作业或技术的专业化程度高,管理跨度可以增大;如现时的IT行业.2. 下级的综合素质高可以加大管理跨度;3. 组织变革的速度;11.4.3 组织层次从最高管理 层到最低管理的个数称为组织层次.管理跨度与组织层次成反比关系.,习题十一 一群蚂蚁是不是组织? 一个家庭是不是组织? 为什么讨论和研究非正式组织? 在某些工厂的作业现场,一个班组长管几十号人,请解释这种反例. 如上题的事实成立,一个班组长管几百号人可以吗?请解释.,第十二章 组织结构,12.1 组织结构
4、设计原则 12.1.1 布阵迎敌12.1.2 组织结构三要素1. 复杂化-指组织分化的程度；分工越细致，地域越广泛，组织的复杂程度越高。 2. 正规化-依靠规则和程序约束员工的程度的高低。3. 集权化-决策决定权力的分布程度。越高则越集权。,12.2 组织结构设计的原则,12.2.1 与宗旨和任务相适应宗旨,任务,目标是企业各项操作的源头和依据.12.2.2 劳动分工-最古老，最基本的原则。12.2.3 统一指挥-只能对一个人负责，如果有两个主管，就会产生冲突。12.2.4 职权与职责-没有人应当对他不拥有权力的事负责。,12.2.5 两种管理跨度的分析 窄跨度组织,窄跨度组织,优点： .严密
5、的监督 .严密的控制 .上下级间联络迅速,缺点： .上级过多地参与下级的工作 .管理层次多 .多层次引起的高费用 .最低层与最高层间距离的过长,宽跨度组织,宽跨度组织,优点： 迫使上级授权 必须制定明确的政策 必须谨慎地选择下属人员,缺点: 上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” 上级有失控的危险 要求管理人员具备特殊的素质,12.3 各种组织结构的讨论 12.3.1按职能划分部门,按职能划分部门,优点： 合理地反映职能 维护主要职能的权力和威信 符合专业化原则 简化培训 为高层提供严格管理的方法,缺点： 降低了总的公司目标 关键人员过度专业化，观点狭隘 减弱了不同职能之间的协调 只限于最高层对
6、利润负责 对环境变化的适应性差 限制了全面管理人员的发展,12.3.2 按区域划分部门,按区域划分部门,优点： 责任下放到较低层次 着重本地区的市场和问题 加强全区性的协调 利用可在当地经营的经济 更好地、面对面地联系 为全面管理人员提供广阔的培训场所,缺点： 需要很多具有全面管理能力的人员 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务 使高层经营管理增加了困难,12.3.3 按顾客划分部门,按顾客划分部门,优点： 有助于集中顾客的需要 使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行） 发挥顾客领域的专长,缺点： 对顾客的需求矛盾进行协调可能有困难 需要管理和善于处理顾客问题的职
7、工 不大能明确划定顾客的分类（如大公司及其他公司企业）,12.3.4 按工艺流程划分部门,按工艺流程划分部门,优点： 能取得经济优势 利用专业技术 利用特殊技能 简化培训,缺点： 部门之间协作有困难 只是最高层对利润负责 不适合培养全面管理人才,12.3.5 按产品划分部门,按产品划分部门,优点： 把注意力和努力放在产品系列上 充分利用专项资本、设备、技术知识 有助于增加产品和服务项目，并使之多样化 加强职能活动的协调 把利润责任分放到部门这一级 为全面管理人才提供广阔的培训场所,缺点： 需要有较多的具有全面管理能力的人才 往往难以维持经济的集中服务 增加了高层经营管理的困难,12.3.6 矩
8、阵组织,矩阵组织,优点： 向取得最终成果的方向发展 维持专业划分 指出了产品利润的责任,缺点： 在组织中权力混乱 有可能出现指挥不统一 需要有善于调解人事关系的管理人员,项目组织,12.4 策略经营单位(SBU),(一)。 设立在企业组织里，能独立推销和处理某些产品或系列产品。(二)。 SBU符合标准： 1 要有自己的任务； 2 有明确的竞争对象； 3 拟定与其他SBU（企业里不止一个SBU）完全不同的自己的总体规划； 4 在关键领域安排自己的资源； 5 有一个适度的规模。（三）。原则（游戏规则）：1 指定一个位经验丰富的经理全面负责。,(四)。任务： 1 产品车策略； 2 实验到中试； 3
9、市场研究，生产；包装； 4 营销；（销后服务并不一定） 5 利润指标（五）。特征（好处）： 1 集中优势“兵力”； 2 不致被其他产品挤掉； 3 保证产品的营销，市场动态，及顾客的需求变化； 4. 这是一种组织技巧，尤其对那些产品系列多的企业组织最合适。,习题十二,在组织结构这个内容里，你是如何理解“布阵迎敌”？ 2. 在今天这个现代化社会里，按职能划分组织结构最大的问题是什么？你有什么好建议吗？ 3. 按区域划分组织结构最难解决的问题是什么？ 4. 什么情况适应矩阵组织？ 5. 什么样的企业在什么情况下应该使用SBU组织？为什么？,第十三章 反应型组织,今天的需要在今天瞬息万变的企业环境中,
10、反应能力快速、灵活和适应变化需求的能力，对企业的存亡来说较以往更重要。,今天的需要,机械型组织结构,高度正式有限的联系,低决策参与 依赖基层管理者,今天的需要,有机型组织结构,非正式 更多联系,高决策参与 很少依赖基层管理者,今天的需要,有机结构强调灵活性。有机组织是分权式的、非正式的，依赖被赋予更广泛职责的员工的判断能力和专长。有机结构不是一个单一的正式结构，它是本章讨论的所有新型组织的基础。,最佳规模的组织,一 大公司相对小公司的优势二 小公司的优势能快速回应顾客需求并服务于小的细分市场三 大企业内部的小企业化创建更小更灵活的事业单位缩减规模有计划地裁减职位和工作“ 生存者综合症”他们为更
11、加沉重的工作负担苦苦挣扎，猜测谁将会下一个离开，疑心考虑如何能留下来，丧失了对公司的认同和对上司的忠诚，变得眼界狭隘、只热衷于个人利益和厌恶风险,最佳规模的组织,四 理想的公司规模结合了这二者的优点：它一面创建了众多小的灵活的事业单位，而同时它又利用它的规模和能力在公司这一层级上增加企业价值,对环境反应的组织,一 管理信息的组织 企业必须获得、处理信息并对此作出反应，因此需要建立起一定的组织结构来处理信息,高信息处 理需求,降低对信 息的需求,处理 更多信息,创造剩 余资源,创造独立 工作任务,投资于 信息系统,创造 横向联系,总战略,具体技术,对环境反应的组织,二 对顾客反应的组织 1 全面
12、质量管理是一种管理方法，它使每个人都投入到自己工作部分的持续改进中来2 戴明关于质量著名的“14点”建议 目标一致 采纳新哲学 中止对大量检查的依赖永远持续改善生产与服务体系 着手培训和再培训 建立领导 驱除畏惧感 消除部门间壁垒 消除标语、告戒和任意的目标消除数字定额 驱除对自己工作产生自豪感的一切障碍 建立促进教育和再培训的有力机制 采取行动、完成变革,对环境反应的组织,3 鲍德里标准和美国的全面质量管理4 ISO9000是一系列的质量标准，他是由国际标准化组织下属一个委员会制定的，它的目标是服务于生产者和消费者的利益5 重组以全新的方法彻底检查和重整全部运做过程，以此来实现顾客和组织可能
13、的最大利益,对技术反应的组织,一 技术机构的类型 1 小批量技术货物和产品以非常小的量或小批量提供结构倾向有机化2 大批量技术 大批量或大规模生产技术结构更为机械化3 连续作业技术 大规模高产量，完全由机器和/或计算机完成监督控制的需要降低，组织结构回到更为有机的形式,对技术反应的组织,二 柔性制造的组织形式 1 规模顾客化企业同时生产高产量和高多样性的产品2 低成本实现规模顾客化的公司组织 企业以相对独立的运作单位组成动态的网络系统，每一个单位执行一道特别的工序和任务称作模块,对技术反应的组织,3 其他在制造流程中增加柔性的方法 计算机集成制造 柔性工厂 精益生产,对技术反应的组织,三 组织
14、的速度：以时间为基础的竞争 1 基于时间的竞争（TBC）是指以缩短送达产品或服务的总时间为目标的战略 2 TBC的关键组织要素 后勤是指资源流入企业（进入）、产品从企业进入顾客手中（流出）的这个过程 准时制生产要求子装配线和部件以非常小的批量生产，非常准确地在必要的时间传递到下一工序或是恰好“准时” 并行工程从产品开发过程就开始将所有职能包括顾客与供应商结合起来,战略反应的组织,一 以核心竞争力为中心的组织 1 核心竞争力就是构成企业成为提供一系列产品或服务的领导者的能力包括知识、专长和技能2 希望通过核心竞争力增强公司竞争优势的管理者应注意的几个相关问题 识别现有的核心竞争力 获得或建立对未
15、来十分重要的核心竞争力 对竞争力持续投资，确保公司处于世界一流水平并比竞争者略胜一筹 扩展核心竞争力为明天的市场寻找机会和应用,战略反应的组织,二 网络组织集合了多个独立的、大多单一职能的企业动态网络也被称作模块或虚拟公司由短期的成员排列组合构成，其中的成员能够依据变化的竞争环境组合起来或重新组合,经纪人,生产者,分销商,供应商,设计者,图动态网络,战略反应的组织,三 战略联盟因各自目标中的共同而建立起来的正式的合作关系四 学习型组织是一个能够熟练地创造、获取和转移知识，并能随时修正行为方式以反映新知识和发展趋势的组织五 高参与组织它的目标是通过雇员和经理共同工作实现企业目标来激发高度的参与和
16、承诺,关于反应型组织的最后思考,当组织努力最大化它的反应能力的时候，它们也要平衡对工作效果和效率的需要。任何一种方法都有它的优点和局限性无边界的组织能够在全球任何地方、任何时间做任何事情,综合案例,弗兰科的“无暇糖果”,第十四章 权限,14.1 权力 14.1.1 权与权力1. 权-为了实现某种预订目标而影响人们的力量。 “枪杆子里出政权”! 2. 权=权力,几千年血泪史的一个主题!管理,即拥有 管理权!如何使用权力? 3. 权力的特征,权利的三个特征,A. 相对性权力不能独立存在，他存在于人与人的关系中。 B. 单象性权力是一种特殊的影响力，影响者和被影响者之间是不完全平等的。 C. 有后果
17、性权力的行使会产生后果，对接受影响的人和其他人会产生有利或有害的后果。,14.1.2 权力的效果来源（一个人如何获得权力）1 强制的依赖于惧怕的力量。2 奖赏的依赖于“欲求”的力量。3 合法的依赖于组织约束的力量。4 专家的依赖于敬佩的力量。5 感召的依赖于魅力的力量。,14.2 权限任何权力都是权限，尤其在企业！职权就是权限。职权-在组织中所居职位的合法权力。企业运作中最基本的权限（职权）：1.直线职权上级对直接下级行使的一种指挥命令的权限。2.参谋职权下级对直接上级形使的一种建议的权限。3. 职能职权同级对同级行使的一种要求的权限。,习题十四 1 谈谈你对权力的理解。 2 在企业要不要设置职权？为什么？ 3 企业运作中常用的三个职权是什么？怎么应用？ 4 在同级的协调里，应如何减少管理冲突？,
