1、1,现实中的项目管理,做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。,2,现实中的项目管理,这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结束还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。,现实中的项目管理,刚刚参加工作的小王和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目
2、本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。小王牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。,4,Project Management Trade-Offs,5,项目管理的4个关键因素,成本=f(质量、时间、范围) 理想中的模型：认为项目的范围不变，在此假设上主要关注的就是质量、成本和时间之间的约束关系。 现实中的情况：项目的范围也发生变更，而且是呈现一个向外扩张的趋势。,6,现实生活中的范围约束,项目范围扩大,项目范围模糊,T,Q,C,7,第四章 项目范围管理,4.1范围规
3、划 4.2范围定义 4.3制作工作分解结构 4.4范围核实 4.5范围控制,8,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。 主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。,9,就项目而言，范围这一术语可指： 产品范围产品、服务或成果的特征与功能。 项目范围为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作。 项目范围是否完成是以项目管理计划、项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结构词汇表作为衡量标准。 而产品范围是否完成则以产品要求作为衡量标准。 项目范围管理需要与其他知识领域过程很好结合，这样才能确保项目工作交
4、付规定的产品范围。,经过批准的详细项目范围说明书、相应的工作分解结构，以及工作分解结构词汇表是项目的范围基准。,10,范围规划。（制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定预定义工作分解结构） 范围定义。（制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。） 制作工作分解结构。（将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。） 范围核实。（正式验收已经完成的项目可交付成果。） 范围控制。（控制项目范围的变更。）,11,4.1范围规划,项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。 项目范围管理计划是一种规划工具，说明项目团队如何确定项目范围，制作详细的项目
5、范围说明书，确定与制作工作分解结构，核实项目范围，以及控制项目范围。,12,范围规划的依据、工具与技术和成果,1专家判断 2样板、表格与标准,1事业环境因素 2组织过程资产 3项目章程 4项目初步范围说明书 5项目管理计划,依据,工具与技术,1项目范围管理计划,成果,13,范围定义的依据、工具与技术和成果,1产品分析 2其它方案识别 3专家判断 4利害相关者分析,1组织过程资产 2项目章程 3项目初步范围说明书 4项目范围管理计划 5批准的变更请求,依据,工具与技术,1项目范围说明书 2请求的变更 3项目范围管理计划 （更新）,成果,4.2范围定义,14,项目范围说明书详细的说明了项目的可交付
6、成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。 还使所有项目利害相关者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。 还使项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准。,15,项目范围说明书应该包括如下事项： 项目目标（项目目标包括可测量的项目成功标准。项目可能有各种各样的运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量标准。） 产品范围说明书（说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。这些特征通常在早期阶段不够详细，而在以后的阶段，随着产品的特征逐步明确，产品范围说明书也就逐步详细起来。） 项目要求
7、说明书（说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。对利害相关者所有需要、愿望和期望所作的利害关系者分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在项目要求说明书中。） 项目边界（通常明确哪些事项属于项目的内容。如果某利害关系者认为某一具体产品、服务或成果是项目的组成部分，则项目边界清楚的说明了哪些事项不包括在项目之内。） 项目可交付成果（既包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。） 产品验收准则（确定了验收已完成产品的过程和原则。） 项目制约因素（列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具
8、体项目制约因素。比如说工期、成本、范围、质量）,16,项目假设（列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果。项目团队经常识别、记载并验证假设，这项工作属于项目团队规划过程的一部分。） 项目初步组织（识别了项目团队的成员和利害关系者。） 初步确定的风险（识别了已知风险） 进度里程碑（顾客或实施组织可能识别里程碑，并为这些里程碑规定强制日期。） 资金限制（置于项目基金上的所有限制，包括总金额或规定的时间） 费用估算（项目的预期总费用。） 项目配置管理要求（说明了项目实施的配置管理和变更控制水平） 项目技术规定说明书（识别了项目应当遵守的技术规定水平） 批准要求（识别
9、了适用于项目目标、可交付成果、文件和工作等事项的批准要求）,17,4.3制作工作分解结构,工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层级结构。 工作分解结构确定了项目整个范围，把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。 属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目”，可以安排在进度表中，估算费用，监视和控制。,18,制定工作分解结构的依据、工具与技术和成果,1工作分解结构样板 2分解,1组织过程资产 2项目范围说明书 3项目范围管理计划 4批准的变更请求,依据,工具与技术,1
10、项目范围说明书 （更新） 2工作分解结构 3工作分解结构 词汇表 4范围基准 5项目范围管理计划 （更新）,成果,19,WBS的主要作用,把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易； 通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定项目的工作范围； 把项目要做的所有工作都清楚的展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务； 容易对每项分解出的作业估计所需的时间、成本，便于制定完善的进度、成本预算等项目计划； 通过工作分解，可以确定完成项目所需要的技术、人力及其他资源； 便于将任务落实到责任部门或个人，有利于界定职责和权限，便于各方就项目的工作进行沟通； 使项目团队成员更清楚的理解
11、人物的性质及其努力的方向； 能够对项目进行有效地跟踪、控制和反馈。,20,WBS的要素,逐层分解的结构 工作成果的名称 WBS的编码,21,不同的可交付成果会有不同的分解水平。为了达到易于管理的工作细目，创造某些可交付成果多的工作只需分解到下一层次，而另外一些则需分解更多层次。 当工作分解到下一层次时，就提高了规划、管理和控制该工作的能力。 然而过细的分解可能造成管理精力的无效耗费，资源利用效率不高，甚至降低实施该工作的效率。,注意：项目管理团队需要权衡工作分解结构的规划详细程度的高低，不能太粗，也不能太细。,22,分解整个项目工作一般需要有下列工作： 识别可交付成果与有关工作； 确定工作分解
12、结构的结构与编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作的分解的程度是否必要又足够。,注意：要识别项目主要可交付成果和为此而必须进行的工作，就必须有分析详细的项目范围说明书。这项工作需要某种程度的专家进行判断，才能识别所有的工作，包括项目管理可交付成果和合同要求的可交付成果。,23,工作分解结构词汇表 工作分解结构各组成部分的详细内容，包括工作细目与控制帐户可以在工作分解结构词汇表中说明。对于每个工作分解结构组成部分，工作分解结构词汇表都相应的列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单。,24,25,项目
13、,子项目,任务,工作包,0级,1级,2级,3级,项目工作结构分解,26,分解步骤：,1、确定项目的主要可交付成果，包括项目管理 2、确定每个可交付成果分解的详细程度是否已经达到了可以确定成本和时间估算的程度，对每一个可交付成果，如果分解足够详细，则进入步骤四，否则进入步骤三。 3、确定可交付成果的组成元素。组成元素应该按照项目工作实际上是如何组织和完成的来定义。在每个组成元素上重复步骤二。 4、核对分解是否正确。,最低层项对项目工作的完成是否是充分且必要的，如果不是，则需要修改组成元素（添加、删除、重新定义）。 每项工作的界定是否清晰完整，如果不是则需重新定义工作 分解的每项工作是否能确定预算
14、和进度，是否每项工作都有具体的责任单位（部门、小组、个人）如果不是，就必须作出适当的修改。,例如：对制造项目，组成元素可能包括几个单独的部件和最后的装配。,27,WBS通常围绕着项目产品或项目阶段展开,例子：,企业内部网项目,按产品进行组织的企业内部网项目的WBS示例,28,企业内部网项目,第0层,第1层,第3层,按项目阶段设计的企业内部网项目的WBS,第2层,29,用表格形式表示的企业内部网的WBS,1.0概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求1.2.3确定系统要求1.2.4确定服务器所有人的要求1.3确定特定功能1.4定义风险及风险管理办法1.5制
15、定项目计划1.6组建网站开发小组 2.0站点设计 3.0站点开发 4.0投入使用 5.0维护,WBS还可以用表格形式表现，序号和任务项的缩进表示WBS的结构。这种表格形式运用很广泛，例如在合同中就经常使用。,30,1000种花 1100准备土壤 1110拿到工具 1120挖土、除草 1130准备土壤 1200选购花 1210选花 1220选定化肥 1230买花和化肥 1240带回家 1300种花 1310施肥 1320种花 1330浇水,种花的WBS分解,31,在编制完工作分解结构之后,还需要运用“责任矩阵”对其中的每一个要素分派专门的责任人.,注:P:主要责任;S:协助责任.,32,一个优秀
16、的WBS需要遵循的一些基本原则,1、一个工作任务只能在WBS中出现在一个地方； 2、一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和； 3、WBS中的每一项工作都只能由一个人负责，即使这项工作需要很多人来完成，也是如此。 4、WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致。 5、项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。 6、每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围。 7、在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更。,33,思考,经济管理学院打算筹备一场元旦晚会，大家共度节日。经济管理学院领导希望在为同
17、学们创造更多欢乐的同时，能够通过这次活动在全校范围内扩大经管学院的声望，增强学生与老师之间的交流。该项活动的具体筹备工作由学生会全面负责，必要时可以请学工办老师指导。 请同学们思考一下如果你作为学生会主席你认为该项目的范围包括哪些？请制订该项目的工作分解结构？,34,35,1检查,1项目范围说明书 2工作分解结构词汇表 3项目范围管理计划 4可交付的成果,依据,工具与技术,1验收的可交付成果 2请求的变更 3推荐的纠正措施,成果,范围核实的依据、工具与技术和成果,36,范围控制的依据、工具与技术和成果,1变更控制系统 2偏差分析 3补充规划 4配置管理信息系统,1项目范围说明书 2工作分解结构
18、 3工作分解结构词汇表 4项目范围管理计划 5绩效报告 6批准的变更请求 7工作绩效信息,依据,工具与技术,1项目范围说明书 （更新） 2工作分解结构 （更新） 3工作分解结构词汇表 （更新） 4范围基准 （更新） 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产（更新） 8项目管理计划（更新）,成果,37,范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。 项目范围控制也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。 变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。,38,项目的范围控制,项目的范围发生变更并不意味着项目出现了问题，关键是不能缺乏
19、对项目范围变更进行管理的过程。,39,项目范围变更的来源,客户对项目产品的需求的变更在项目开始阶段，客户对自己的需求不甚清楚，随着产品的成型，客户对产品的需求也渐渐清晰。客户喜好不定 项目的技术环境发生变化而导致项目范围变大或者变小 项目的竞争环境发生变化而导致项目设计方案的变化。,40,项目范围变更的管理流程,提出范围变更,变更评估,实施变更,41,项目变更请求表,42,变更评估,在发生变更时，没有必要马上把所有的变更付诸实施，否则就会发生混乱。 建立一个缓冲区来控制变更请求。通过缓冲区囤积变更请求，等到确实需要进行范围变更时才批准项目变更申请书。,43,范围变更评估程序,记录变更请求 对变
20、更请求产生的原因进行分析 分析相应变更请求的必要性并对变更请求进行可行性研究 分析变更对现有进度、项目成本和项目质量的影响程度，并分析对项目利益相关者的影响。并探讨有无代替方案。,44,在项目范围变更控制中，主要关心的问题包括： 分析造成项目范围变更的各种因素，使项目干系人对于项目范围的变更取得一致的意见。 确认项目范围变更确实已经发生，分析并确定变更的内容和可能引起的风险。 当项目范围变更发生时，对实际的变更进行管理和控制。,注意：项目范围变更控制必须与项目管理中的其它控制过程结合起来，特别是要与项目进度控制、成本控制和质量控制相结合。,45,案例讨论,假设你在一家培训公司做培训专员，负责组
21、织一次PMP（美国项目管理专业人员认证）考前培训。作为组织者，你聘请了知名的项目管理权威专家，拟订了授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。 在课程进入到第二天，有些学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识。问你是否满足他的要求？为什么？ 由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这就意味着老师就要多讲一些内容。问你是否满足学生的要求？为什么？,46,答案,那么我们完全可以把这项工作当成一个项目来管理，如何确定产品范围和项目范围呢？ 培训产生的不是有形的产品，而是无形的服务。组织PMP考前培训的目的是
22、讲授项目管理体系基础知识，提高学员的项目管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品范围。 如果学员突然提出想获得如何提高企业核心竞争力的知识，很明显此内容不在本项目的产品范围之内。 有了明确的产品范围，接下来就可以确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目工作范围。首先要聘请知名的项目管理权威专家，拟订授课内容，根据授课内容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。开始培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反馈给老师，甚至学员的日常起居都要过问。由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以避免翻译带来的理解偏差，这时老师就要多讲一些内容，产品范围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。,47,推荐书籍：,项目范围管理，赵涛主编，中国纺织出版社，2004年3月第1版 有效的工作分解结构，格雷戈里豪根著，机械工业出版社，2005年7月第1版 项目整合管理，丹尼斯乔菲博士著，赵道致译，中国纺织出版社， 2004年第1版,
