1、第四篇 领 导,包括： 第十 章 领导概论 第十一章 激励 第十二章 沟通,第十一章 领导概论,学习本章，要求能： 一、准确理解领导的含义； 二、了解领导理论的分类和发展过程； 三、了解领导者必备的素质； 四、懂得区分不同领导行为； 五、掌握有代表性的领导情境论的基本观点。,引入案例：柳传志的传奇,柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由 11 个人 20 万元资金的小公司用 14 年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才
2、会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者 所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。 问题：领导者具备哪些要素？ （讨论5分钟）,领导者必须具备的三要素： 必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标,一、领导的概念,（一）领导的定义 两种有代表性
3、的观点： 领导是指挥下属的过程。 领导是对下属的一种影响过程。 通用电气公司前首席执行官韦尔奇认为：“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。”,我们给领导下的定义：所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。,理解领导的要点：,第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。 第二，领导的基础是领导者的影响力。 第三，领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。,二、领导者的功能,1.指挥功能 正如孔茨和奥唐纳尔所说：领导是指引途径、进行指挥、督导处
4、理和起带头作用。可见指挥是领导的一项最基本的功能。 2协调功能 在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，但因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、价值观、信念等的不同以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。 3.激励功能 怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度地调动他们的工作积极性呢?这就需要有通情达理、关心员工的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。,三、领导与管理,相包含：,领导是整个管理的
5、一种职能，管理包含领导；,相区别：,作用不同： 目标 激励 开拓 执行 组织 控制,领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。,领 导 管 理,侧重点不同：个人的影响力 职权,层次不同： 战略性 战术性,管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的，领导者可以不运用正式的权利影响他人。它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要的是指领导者个人的影响力方面。,领导权力的来源,领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 领导的核心在权力
6、 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源: 职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）,10,11,四、领导理论的分类和发展过程,在领导理论的发展历史中，主要有以下几种主要定义： 最早是20世纪30年代提出的领导特质理论，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的； 20世纪50年代，领导行为理论开始盛行，认为领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使其具备了有效领导能力的一种行为模式；领导行为论主
7、要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。 20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响，领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研究的新热点。,四、领导理论的分类和发展过程,素质论 （特性论）,行为论（作风论）,情境论（权变论）,具有哪些特征的 领导者是成功的？,哪些领导行为是 最有效的？,某领导方式在什么环境下才是有效的？
8、,(一）传统的领导特质理论,基本观点：成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。,成功的领导者 应具有哪些特质？,斯托格迪尔(RM.Stogdill) 的个人因素论。 提出领导者的个人因素包括：五项身体特征、四种智力特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。 吉赛利(EGhiselli)的领导品质论 吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者监察能力和决断能力十分重要，而对事业成功的追求以及个人才智和自我实现等个性特质是一个人能否取得事业的成功关键 鲍莫尔（W.J.Baumol）的领导
9、品质理论 提出企业领导应具备的10个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚,传统特性论遇到的责难：,为什么许多具有这些特性的人没有当领导？ 为什么不同研究结果说法不一？ 以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步被人们所放弃。,（二）现代领导素质论,现代素质论抛弃“先天素质决定论”，只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件。同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展。,日本企业界要求领导者具有 十项品德和十项能力,十项品德： 使命感； 责任感； 信赖性； 积极性； 忠诚老实； 进取性； 忍耐性； 公平； 热情；
10、 勇气。,十项能力： 思维决定能力； 规划能力； 判断能力； 创造能力； 洞察能力； 劝说能力； 理解人的能力； 解决问题的能力； 培养下级的能力； 调动积极性的能力。,领导特质的五种类型： 老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍毛泽东、蒋介石、托纳 孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景克林顿 猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩包拯、海瑞、朱鎔基 变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆（4种类型图示）周恩来 无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。,小知识,案例：敏锐的洞察力,
11、瑞士雀巢公司发展到 20 世纪 70 年代末和 80 年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经常一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。这时马歇尔出任公司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。 80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公
12、司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的“宠物食品”就占了 75% 的市场。 【结论】 ：雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐的洞察力分不开的，在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，就需要具有敏锐的洞察力,案例,有效的领导方式安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达
13、，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事,当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还,有效的
14、领导方式,不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”,讨论题： 1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。 2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方 式和效果做出最好的解释? 3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?,有效的领导方式,她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大
15、家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”安东尼说：“我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”,两人领导方式比较,布伦达,安东尼,什么样的领导方式才是最有效的？,关心下属和关心工作,关心工作不关心下属,根据工作任务的性质 适当指导,对每一件工
16、作都给予 详细的指导和监督,注意工作小结和表扬（工作激励）,平均发放奖金（缺少激励）,勒温的领导作风理论,领导,群体,个人,放任式,权力定位于 每个职工,权力定位 于群体,民主式,权力定位 于领导者,专制式,四、领导行为论寻找最佳的领导方式,（一）按权力定位划分的领导风格类型,（二）按行为倾向划分的领导行为类型,工作导向型,员工导向型,以任务为中心,以人员为中心,与高的群体生产率和高满意度正相关,密歇根大学李克特的研究：,与低的群体生产率和低满意度正相关,（三）领导行为四分图,1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。他们将领导行为的内容归纳为两个方面，即建立制度（定规）与关心下属（关怀）。
17、 建立制度，是指领导者规定他与领导群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。 关心下属，是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。,哪种领导行为更有效并未有一致的结论。一般来说，高关怀与高定规更能使下属达到高绩效和高满意度。但高高型风格也并不总是产生积极效果，如在生产部门内，通常工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度则呈负相关；而在非生产部门，则相反。,关心人,高,低,关心生产,低,高,1.9 俱乐部型,1.1 贫乏型,9.1 任务型,5.5 中间型,9.9 团队型,（四）管理方格图（美国管理学家布莱克和穆顿）,管理方格理论认为“对人的关心”和“对生产的关
18、心”这两个维度可以在一个领导人的领导行为中有着不同的组合，由此可以区分不同领导风格。,五种典型领导方式是：,（1）1l贫乏型管理。领导者仅付出最低限度的努力以完成任务和维系组织成员的关系，既不关心职工，也不关心任务或生产。 （2）19乡村俱乐部型管理。领导者对员工关怀备至，充分注意搞好人际关系，从而形成友好愉快的组织氛围，但对生产或任务的关心极少。 （3）91任务型管理。工作任务或生产得到精心的组织和安排，而将个人因素的干扰限制到最低程度，以求得到效率，但对人却漠不关心。 （4）55中间型管理。领导者对人、对生产都给予中等程度的关心，在完成必要的工作与保持令人满意的士气之间进行平衡，使组织绩效
19、达到可接受的水平。 （5）99团队型管理。领导者对人、对生产都极为关心，把员工的利益与实现组织的目标高度地结合起来，大家齐心协力地完成任务。 布莱克和穆顿认为，99型的管理风格是最有效的管理风格。,四、领导情境论领导方式的适应性,总的基本观点: 领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。 研究方法： 由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。,1. 领导方式的连续统一体理论,经理权力的运用 下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下级为中心的领导方式,经理作 出并宣 布决策,经理 “销售” 决策,经理提 出计划 并允许 提
20、问题,经理提 出可修 改的暂 行计划,经理提 出问题 征求意 见作出 决策,经理规 定界限 让团体 作出 决策,经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权,美国洛杉矶加利福利亚大学的罗伯特坦南鲍姆和沃伦施米特：,领导可以是一个统一体，在统一体中，以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为两个基本特征变量，可以依次划分出一系列的领导风格。民主和独裁只是两种极端的情况，这两者中间还存在许多领导行为类型,环境可以具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。 两种领导风格：菲德勒问卷询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价，如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语，则该领导者属于任
21、务取向型；如果评价多用善意的词语，则该领导者属于关系取向型。LPC:最难共事者（Least-preferred co-worker)一个模型,2、菲德勒的领导权变模式,以人为主 （高员工 导向）,1,2,3,4,5,6,7,8,有利,不利,与下属关系,任务结构,职位权力,好,简单,强,好,简单,弱,好,复杂,强,好,复杂,弱,差,简单,强,差,简单,弱,差,复杂,强,差,复杂,弱,高,低,以工作为主 （低员工 导向）,LPC,在最有利或最不利的情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好。而处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”宽容型领导方式，效果较好。,根据菲德勒的观点，个人的领导风格因
22、为是反应个人的人格特性，因此是固定不变的。所以，实际上组织只有两种方法可以提升领导效能。 第一种方法为调换领导者以适合情境。例如，某个群体情况处于极为不利的状态，但是目前由人际关系导向的领导者所领导，则群体的绩效可通过将其更换为任务导向的领导者而获得提升。 第二种可用的方法是改变情境以适合于领导者。做法是通过任务的重整，或是增加（减少）领导者所能够控制的因素，诸如加薪、晋升及训练等行为权力，改变情境。,（三）豪斯的途径目标理论,豪斯的路径目标理论认为，有效领导者的工作在于帮助部属达到他们的目标，因此领导者的职责在于提供部属必要的指导与支援。这包括清楚地界定任务、减少阻碍任务达成的障碍，帮助部属
23、来达成其工作目标；提供部属认为有价值的报酬，并协助部属获得其所想要的报酬。,目 标,途径,下属,路径目标理论提出了两个有助于确定最有效领导风格的变量。这两个变量是下属的个性和环境因素。 路径目标理论不但说明领导风格如何适应领导具体情境的问题，而且把领导方式的选择跟对下属的激励结合起来了 与菲德勒的观点相反，豪斯认为领导者的行为是灵活而非一成不变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。,领导方式的选择,工作任务模糊不清 职工无所适从,下属的自信心和能力较强,指示型,工作任务简单明确,成就导向型,支持型,参与式,下属能力不强，缺少自信心,情景因素：,领导方式：,（四）领导生命周期理论
24、,这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功 成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度 生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式： 指导型（telling）领导：高任务低关系 推销型（selling）领导：高任务高关系 参与型（participating）领导：低任务高关系 授权型（delegating）领导：低任务低关系,41,领导生命周期理论（续）,领导方式和任务成熟度之间的关系：,42,任务行为,高,低,高,关 系 行 为,高,中,
25、M4,M3,M2,M1,低,下属的成熟度,成熟,不成熟,五、领导理论的新探索,（一）变革型领导理论伯纳德巴斯区分两类型的领导：交易型领导和变革型领导。 1、交易型领导 交易型领导与雇员是一种交易关系，讨价还价的关系。领导者先确定员工需要做什么，当员工完成一定的任务时，便给予一定承诺的奖赏。,2、变革型领导,领导者培养员工对组织任务的认同，增强团队精神和为了实现组织的目标而超越自我利益，把下属的需要层次提高到更高的水平。 领导者与雇员的关系是相互激励的关系。,（二）个人魅力型领导理论,个人魅力型领导具有高水平的感召力。 个人魅力型领导通过向下属绘制诱人的前景或高水平的目标来激励下属，并以自己的行动来证实他们的成功和胜任。,（三）学习型组织的领导,在学习型组织中，领导者应学习与其他人协调相处而不是控制其他人。与他人协调相处意味着与他人有效沟通，从而形成某种有助于达成共同想法的文化氛围。 在学习型组织中，领导者帮助人们了解整个系统，促进团队工作、引发变革并拓展人们的能力以建设更美好的未来。,六、领导艺术,1、干领导的本职工作 决策、用人、指挥、协调、激励和控制 抓“重中之重、急中之急” 遵照例外原则 对于必须亲自处理之事，问三个“能不能” 2、善于同下属交谈，倾听下属的意见 3、争取众人的友谊和合作 4、做自己时间的主人,
