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管理沟通的方法和艺术.ppt

1、管理沟通的方法和艺术,如果你不是一个有效的沟 通者,那你也不可能成为一名 杰出的管理者。R.Ludlow, F.Panton,关于沟通的几组数据,管理者约70%的时间用于与他人沟通,剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。 “智慧” “专业技术”和“经验”只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。,关于沟通的几组数据,当我们和别人说话时,大约55%的沟通来自于身体语言,38%来自语音语调,只有7%来自实际说的话。 在我们记住的所有信息中,83%是看见的,11%是听见的,而6%是触摸到的/闻到的/尝到的。,身体语言的重要性,在口头沟通中,身体语言的作用往往是人理性难以意识到的

2、 使用的措辞 7% 语气语调 38% 身体语言 55%(最能体现人的态度)阿尔伯特-麦赫拉比安的研究成果,管理沟通的方法和艺术,管理沟通概述 管理沟通的艺术 管理沟通的改善,管理沟通概述,沟通的涵义 管理沟通的方式 沟通的过程和障碍,沟通的涵义,有关沟通的误区 沟通人人都会 沟通无师自通 沟通就是传递信息 沟通主要是“说” 沟通很简单 什么是沟通?,沟通的涵义,沟通是指为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递的过程。 沟通是一项有目的的活动; 建议 影响 提供信息 获取信息,沟通的涵义,沟通不仅是信息和思想的交流,同时还包括情感互访; 沟通的确切涵义是“共同拥有,相互理解” 沟通是

3、技术性的,但比技术更会有意义的是因此而建立起来的那种关系相互了解,相互尊重; 心理因素在沟通过程中具有重要意义。,沟通的涵义,为什么要进行沟通? 可以提高管理效能; 了解员工情况; 使员工参与组织管理,提高积极性; 有助于上下左右之间、组织内外之间相互理解; 有助于员工理解组织变革,减少阻力。,管理沟通的方式,单向沟通和双向沟通 内容简单,易于理解,要求迅速传递的信息,采用单向沟通较合适。 双向沟通适应于信息内容复杂的要求,能更准确地传递信息,提高沟通的质量。 单向沟通和双向沟通的比较,管理沟通的方式,单向沟通的速度比双向沟通快; 双向沟通比单向沟通准确; 双向沟通中,接收者对自己的判断比较有

4、信心; 双向沟通中,发送者感到心理压力较大; 双向沟通容易受到干扰,并缺乏条理性。 言语沟通和非言语沟通 言语沟通包括口头沟通和书面沟通,管理沟通的方式,口头沟通的特点 比较灵活,较少受时间、地点和场合的限制; 双方可以自由交换意见; 可以利用手势、表情和语气语调来增加沟通的效果; 能立即反馈; 信息容易损失,缺乏权威性,正确性较差。,管理沟通的方式,书面沟通的特点 比较正式,权威性强; 准确性高; 可以长时间保存,可以反复阅读; 缺乏亲近感; 沟通周期较长; 缺少反馈,应变性比较差。,管理沟通的方式,效果比较口头与书面混合方式的沟通效果最好,口头沟通方式次之,书面沟通方式最差。 非言语沟通往

5、往通过手势、表情、空间距离和身体接触等进行。 通常称为“身体语言” ; 比有声语言更深刻更真实; 与口头沟通的方式互为补充。,身体语言,不感兴趣 屈从 怀疑,害羞的 惭愧的 谦虚的,自我满足 不拘礼节的 愤怒的,惊奇的 命令的 冷淡的,身体语言,管理沟通的方式,正式沟通和非正式沟通 正式沟通是通过组织建立起来的渠道进行信息传递和交流。 上行沟通 上行沟通就是组织内部自下而上的沟通。 上行沟通的信息往往是逐渐减少,原因是各级管理层都不愿意暴露问题,管理沟通的方式,为了保证上行沟通的畅通,以下问题要求必须上传应由上一级主管负责处理的问题;在组织内部各单位之间意见不一致的问题;要求主管人员提出意见,

6、与其它部门协同配合的问题;有关既定政策的变更等。 采取一些适合于推动上行沟通的措施开会交流、开门政策、员工信访等。,管理沟通的方式,下行沟通 下行沟通就是自上而下的沟通; 下行沟通要特别注意信息的准确性; 下行沟通要注意信息流量和速度; 平行沟通 平行沟通就是不同部门、同一层次之间的沟通; 平行沟通缩短了沟通距离,加快了沟通速度。,管理沟通的方式,平行沟通有利于各部门的配合和协作。 非正式沟通是在正式沟通之外进行的信息传递和交流 传递信息的速度非常快; 传递的信息时常被歪曲; 可以弥补正式渠道传递信息的不足; 可以满足员工情感方面的需要; 可以了解员工真正的心理倾向; 可以借此判断正式沟通渠道

7、的健全程度。,沟通的过程和障碍,沟通的过程 概念形成 编码 传输(通过各种渠道) 接收 解码(理解信息) 利用,沟通的过程和障碍,沟通的障碍 传递障碍 准备不充分 编码不适当 渠道选择不当 接收障碍 环境“噪音” 接收者的态度和观念,沟通的过程和障碍,接收者的需求和期待 理解障碍 语言和语义的问题 接收者的接收能力 信息交流的长度 无反馈 接受障碍 传递者不被信任 传递者和接受者有矛盾,你看到的是什么?,沟通的过程和障碍,组织内部沟通不畅的征兆 沟通主要以一种非正式的方式进行; 沟通往往过度紧张地进行; 沟通被当作强制措施来执行; 沟通作为组织进行严密控制的工具。,管理沟通的艺术,如何接受指示

8、 如何向上级陈述工作 如何下命令 如何对待牢骚 如何处理反对意见 如何回答下属的提问,如何接受指示,指示的基本成分需要做什么如何来做需要何时完成 指示的形式 直接下命令或指令。 有的是间接暗示应该做什么。,如何接受指示,介于这两者之间的是用“请示”、“建议”、“推荐”这样的形式出现。 如何倾听指示 对指示态度积极,采取“能够做”的态度。 在接受指示时作记录,保留这份记录,以备以后用得到。,如何接受指示,仔细询问自己不理解的所有要点和内容。 如果指示本身很模糊或表达的不清楚,要进一步探讨和询问,以便管理层清楚阐释。 当涉及到如何具体操作时,不要害怕提出反对意见,但同时必须提供你的建议方案。,如何

9、接受指示,当上级口头传达指示时,把你自己对这一指示的理解记录下来,经领导本人审核同意后执行。 当不同的上级领导提出相互矛盾的指示时,要通过适当的方式坦陈疑惑,让上面决定优先执行谁的指示。,如何向上级陈述工作,明确陈述的主题,围绕主题准备材料 演练你想说的内容,要对你的材料滚瓜烂熟。 利用直观显示物、图表等,使材料易于理解。 事先预计你可能被问到的问题。 你的陈述中要包括结论和建议。,如何向上级陈述工作,准备小册子和其他书面材料来概括你的发言。 简明扼要。 坦率,不要试图掩饰坏消息。 了解你工作的所有细节,但不要在这些细节上迷失方向。,如何下命令,命令的含义 命令不同于普通信息,是把组织职责强加

10、于命令接收者,并带有不遵守命令将受处罚的威胁。从某种意义上说,一个命令又不过是上司给下属的一个口头或书面信息。同其他信息一样,命令应该包含传达想说的意思和激发信息接收者的动机。,如何下命令,如何下达命令 用请求的口气下命令不会使反应敏感的下级反感,而直截了当地下命令常常会引起对立情绪。 直截了当的命令,偶而为之显得非常有力,常常能触动下级克服懒散。 请示的口吻可能会软化死硬的人,在直接下命令之前,值得一试。,如何下命令,对可靠的员工通常婉转地下达命令效果最好,但是对缺乏经验或不可不的工人则不是这样。 对初次犯错误的人,用请求的口吻要求他纠正错误,这会增加友谊,使他站在你这一边。但是对累犯错误者

11、,直截了当下命令是可取的。,如何下命令,如果你过去下达的命令大多数都是用请求的口吻,但违章者众,那么改用直截了当的命令就有强调的意义了。 对员工有特殊的要求,比如需要加班加点时,采取志愿参加的办法常常是一种挑战并能产生良好的结果。 紧急情况通常需要直截了当的命令。,如何下命令,为了培养有前途的员工的工作能力和判断力,婉转的或建议式的命令是一种好的方式。 在下命令时巧妙地采取鼓励的方式方法能促进合作,但也只能在一定的限度内。未能采取果断的方式下命令可能是由于管理者本人能力不强。,如何对待牢骚,牢骚是一种典型的意见 以消极形式发泄自己的不满; 常带有人身攻击的性质,难听刺耳; 满腹牢骚的人通常表现

12、出满意感低,缺勤率高,消极怠工,跳槽等行为。 如何认识牢骚 把牢骚看成可改变目前状况的机会;,如何对待牢骚,下属发牢骚,说明他期望解决问题; 牢骚也是一种交流方式,说明合法的渠道不畅通; 高级牢骚往往是一剂不可多得的良药; 如何对待牢骚 主动疏导。多辟渠道,主动征求意见,如何对待牢骚,谈心对话 开门政策 员工信访 正面说服 宣传政策 澄清事实 教育引导,如何对待牢骚,解决问题 重点解决普遍反映的问题; 解决不了的,说明原因。 批评教育,如何处理反对意见,仔细听取反对意见,没说完以前不要打断他。 对于提出来的反对意见态度友好。 根据你的理解复述反对意见,复述反对意见不仅表明你理解了这个问题,还会

13、减少它的严重影响。,如何处理反对意见,把反对意见作为“提出的问题”看待,这减少了在达成一致意见过程中的障碍。 写下反对意见,当他们得到解答后,会减少其他反对意见的出现机会。 把合理关注与对变革的抵制区分开来。,如何处理反对意见,不要回避我们求真求源的方式解决问题,坦率地回答反对意见,彻底告知真实情况,这样将会赢得员工对你的尊重。 要认识到并非所有的异议都要解答。 绝不要以沾沾自喜、自我陶醉的态度来回答反对意见。,如何回答下属的问题,倾听问题的来龙去脉,问问你自己“提问者到底想知道什么”。 了解你自己以及下属的工作,尽可能掌握部门中的每一项工作的具体细节,员工提出来的大多数问题与工作有关。 事先

14、预测人们可能问到的问题,并作精心准备。,如何回答下属的问题,在回答问题以前先仔细考虑,如果只是一个员工希望得到立刻答复,并不意味着你应该这样做。一个轻率的答复可能会造成无法预测的麻烦。 坦诚。如果你对一些事情不清楚,如实说出并去查找,给出不正确的信息会让人觉得你缺乏工作能力。,如何回答下属的问题,不要替其他部门讲话,很多情况下员工的问题属于其它部门的主管需要回答。 不要有意提供虚假信息,如果基层员工问你一些保密性的回答,应不做回答。 不要透露内情,不要把公司要求你保密的信息提供给别人。,管理沟通的改善,努力做一个好的沟通者 构建内部的沟通体制 学会人际沟通分析,努力做一个好的沟通者,学会如何倾

15、听 以投入的姿态面对讲话人(身体前倾) 采取一种开放的姿态(不交叉双臂) 与讲话人保持目光接触 用点头等方式做出必要的反馈 适时适度提出一些问题 排除外界干扰,努力做一个好的沟通者,在向别人表达自己的想法之前,先把自己的思想整理好。 说话和书写均简单明了。 只选择那些希望人们记住的重点内容进行沟通,并通过几种不同的方式强调这些观点。 人们记住了激情和热忱;,努力做一个好的沟通者,人们记住了令他们惊奇的事情; 人们记住了那些重复了一遍又一遍的事情; 人们记住了对自己有益的内容; 为表达“创造各种有利条件”,通过使用直观显示物、辅助设备和音响材料等来调动大家的感觉器官。,努力做一个好的沟通者,设法

16、取得对方的信任。 感染对方的情绪并针对他们的自身利益。 真正相信别人所说的话。,构建内部的沟通体制,明确规定哪些重要信息必须上传。 确保别人理解了你的指示,不要被假象迷惑。 明确要求下属提供一系列的进程汇报。 不要指责带来坏消息的人。 偶尔到工作现场实地去转转看看。,构建内部的沟通体制,平易近人,敞开你的办公室。 给下属提供辅导、咨询。 真诚地对员工及员工所说的话感兴趣。 少批评多表扬。被批评的员工下一次不会再对你敞开心扉,受到表扬的员工则会给你带来更多的信息。,IBM的沟通制度,“员工-主管经理”的沟通。其主要形式是每年由员工向经理制订出自已的工作目标,并定期考绩检查。 员工-越级管理阶层的

17、沟通。有四种形态。 越级谈话 由人事部按排员工与总经理面辩,IBM的沟通制度,高层主管组织的座谈 员工意见调查 其他渠道的沟通 公告栏 内部刊物 有话直说 申诉制度,良好沟通的十项建议,沟通前先澄清概念; 明确沟通的真正目的; 注意沟通的环境; 听取他人意见,计划沟通内容; 语调和内容一样重要;,良好沟通的十项建议,及时获取双方的反馈; 保持传递信息的准确可靠; 沟通应着眼于现在,也着眼于未来; 言行一致; 成为一名好听众。,学会人际沟通分析,人际沟通分析简介 加拿大柏恩博士首先提出的 是一种人际沟通的简单技巧和心理法则 每个人身上都有三种自我状态,认识了这三种自我状态即可帮助人们很好地认识自

18、已和他人,学会人际沟通分析,三种自我状态(PAC) 父母自我状态(P) 以权威和优越为标志; 在行为和态度上通常表现为固执、偏见、批评、责备、安抚等; 动作方面的线索皱着眉头、紧闭双唇、双手插腰、拍拍别人的肩等;,学会人际沟通分析,语言方面的线索你应该、你不能、你必须、你为什么老是这样、不要再说了、绝不能这样等; 是从小受父母和长辈的影响而产生的“反应” 。 成人自我状态(A) 以客观和理智为标志; 行为和态度通常表现为冷静、客观、合乎逻辑、尊重别人等;,学会人际沟通分析,动作方面的线索全神贯注、频频点头、举手示意、手指轻轻敲动桌面等; 语言方面的线索我个人的想法是、我的意见是、我推测、比较之

19、下、很可能的、相对的等; 是受理智和资讯的影响而产生的“反应” 儿童自我状态(C) 以情感和感觉为标志;,学会人际沟通分析,行为和态度表现为无主见、感情用事、喜怒无常、受人摆布等; 动作方面的线索大吵大闹、流泪、撅嘴、尖声哀叫、眼帘下垂、啃指甲、抠鼻子等; 语言方面的线索我猜想、我不知道、我不在乎、我想要等; 是婴儿及儿童时延伸下来的经验和“反应”,学会人际沟通分析,人际沟通的基本形式 互补交流 “刺激”和“反应”之间的相互作用是平行的。当甲处于某种自我状态与乙交流时,乙以甲所期望的相应状态予以反应; 只要是互补交流,对话可以融洽地进行下去; 互补交流有九种组合。,学会人际沟通分析,P,P,A

20、,A,C,C,甲,乙,甲问这个任 务一周内能完 成吗? 乙答如果不 出意外,我想 可以完成。,学会人际沟通分析,P,P,A,A,C,C,甲,乙,甲这事真麻 烦,我干不了 了! 乙别着急, 看看我能否帮 助你。,学会人际沟通分析,交叉交流 刺激和反应是交叉的,相互作用的双方没有共同的起始和终止的心理状态; 交叉交流导致双方沟通困难甚至争吵; 交叉交流发生得非常普遍,共有72种组合。,学会人际沟通分析,P,P,A,A,C,C,甲,乙,甲今天我得 完成一份报告, 然后做这件事, 行吗? 乙你办事怎 么总是拖拖拉 拉!,学会人际沟通分析,P,P,A,A,C,C,甲,乙,甲还不快去 打扫卫生! 乙你少指

21、使 我,你自己去 吧!,学会人际沟通分析,隐蔽交流 人际沟通时,往往牵涉到一个人同时产生有两种的“自我”状态。言语信息(某种“自我”状态)的背后往往隐藏着其它的信息(另一种“自我”状态)。这种人际沟通,我们称之为隐蔽交流;,学会人际沟通分析,P,P,A,A,C,C,甲,乙,甲分厂迫切需 要一个人去工作。 乙那我去吧! 注此时甲很理 智地以AA方式 沟通,而实际上 隐藏着命令的含 义(PC)。此 时乙一口答应,由 CP。,学会人际沟通分析,分析改善人际沟通 通过人际沟通分析,能有意识地觉察自已和对方所处的自我状态,从而作出适当的反应。 尽量以成人的自我状态控制自己,并以成人的语调和姿态来对待别人

22、。 要设法鼓励和引导对方进入成人的自我状态。,学会人际沟通分析,P,P,A,A,C,C,甲,乙,当甲方是PC 状态时,乙方如果 能用AA的态度 对待,往往可以将 对方引导到AA 的状态。举例。,沟通因应对练习,见附录11,沟通中的反映类型,按常见程度分: A。评价式反映:做判断 B。翻译式反映:做猜测 C。支持式反映:同情、同意、支持、提供生理与心理支持 D。推究式反映:提问、要求更多、更深的信息 E。理解/映射式反映:设身处地,非教训、非评价式,映射说话者所说的话,答案,设身处地对倾听者的好处,表现出在倾听 检验理解 控制对话节奏让你和说话者有时间考虑接下来应该说什么 你并不主导谈话,但推动谈话 有助于说话者意识到自己应承担的责任 鼓励畅所欲言,更深入地探讨问题,设身处地对说话者的好处,帮助他保持思路 通过反馈有助于他正确地思考 令他感到被理解,并在出现误解时加以更正 令他消除杂念,集中思考,

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