1、,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,智者思、勇者创,高亦农,IT企业市场营销与销售,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,内容介绍,市场营销 -市场营销的基本要素 -市场细分 -市场营销的目的、内容与工作方法 建立竞争优势 成功的销售 我的销售观 成功销售的要点 销售管理与销售流程 销售管理的内容 销售计划的制定、执行与评估 销售流程与销售过程管理 风险识别与控制 客户分析及对企业获利贡献监控,需要您,思 考 积 极 参 与 辨 明 这 些 原 则 是 如 何 应 用,我们的经验会,
2、我们的经验会,直觉会带来偏差； 今天的问题来自于昨天的解决方案； 越完善的体系，带来越大的问题。,我们面临的市场环境,价格战,供奉大客户,不同用户间产品差异性增加,怎么办？,加强市场营销能力提高竞争能力的必然选择！,市场营销是,广告？,用户推广会？,促销？,对！不对！,为提高产品竞争力制定的整体策略,市场营销 & 销售的关系,市场调研,产品定义,销售策略（定价、渠道、服务）,销售工具（资料）,市场推广 （广告、市场活动、公关）,市场预热 （直邮、Calling Sales）,销售,厂商,客户,市场营销,科学？艺术？,艺术,科学,中国现状,跨国公司,中国未来,20%,20%,80%,80%,50
3、%,50%,市场营销的基本要素,产品,价格,渠道,促销,产品 Product 价格 Price 渠道 Place 促销 Promotion,市场细分,客户需求差异化- 不同行业- 不同地域 企业策略差异化- 企业核心能力- 避免恶性竞争,成功的案例,万泉新新家园 CEO的都市官坻,市场细分的工具,地区,华东,华北,华南,华中,东北,行业,电力,铁路,移动,电信,化工,石油,层级,省调,地调,农电,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,市场细分,掌握不同客户的差异,确定竞争对手,确定竞争对手,竞争对手是,与我们经营同类产品的人？,NO！,与我
4、们争夺相同目标客户的人！,确定竞争对手,可口可乐,牛奶,啤酒,矿泉水,果计饮料,咖啡,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,建立竞争优势 成功销售行为的基础,我们面临的问题：资源有限时间有限,能力有限,市场细分与资源整合 确立市场优势的捷径！,确定竞争优势,确定竞争优势的秘诀：,寻找对手优势中的劣势！,优势来自于资源，必然付出代价。代价优势中的劣势,案例,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,SONY投影机在东北市场中的竞争,对手：东软 VS 大恒 东软自95年收购沈阳鸿合公司后成为当时
5、东北最大的投影机产品分销商，自98年开始销售SONY投影产品，拥有全东北最大的七家专业投影机经销商做为区域代理，依靠这些代理商压货库存覆盖各主要城市。优势：代理商渠道影响力大、供货及时。 大恒沈阳办事处2000年4月成立，7月开始销售SONY投影产品，在沈阳没有库存，渠道影响力弱，劣势明显。 2001年2月，SONY公司统计数据表明，2000年东北市场中，大恒市场份额为41%，东软36%,大恒是如何成功的？,案例,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,大恒的做法： 扁平渠道 定价在东软核心代理价与二级代理价之间 一周交货 不送货上门 不提供
6、解决方案和技术支持,结果： 剥夺了东软核心代理的赢利空间和市场空间 东软依赖代理商形成的渠道结构无法摆脱，内部资源的配置难以迅速调整 低成本运作有更大的降价空间，对东软调价有较强的威慑力,大恒的优势一直到2001年底退出SONY产品！,市场营销,客户分析谁是我们的好客户？需求、资金、帐期、利润、销售成本 产品定义 销售工具 销售策略客户/价格/销售模式 品牌推广PR /广告 /市场活动 市场预热与发现销售机会,竞争的压力来自何方？,竞争压力,供应商的压力,客户的压力,对手的压力,替代者的压力,客户分析,客户A,客户B,需求吻合度,资金状况,订单量,资金状况,平均利润,平均回款周期,销售难度,成
7、长期望,综合得分,产品定义,客户最需要的三个功能是什么？ 客户希望得到什么功能？ 客户最不需要的三个功能是什么？ 在客户最需要的功能中我们满足哪几个？ 在客户最不需要的功能中我们有几个？ 对手满足了客户哪些最基本的需要？ 对手提供了哪些冗余功能？,满足客户最需要的功能，提供客户希望得到的功能，去除客户不需要的功能。,销售工具,产品资料（彩页、技术白皮书、AV资料、demo品）- 产品配置- 产品特性（卖点）- 基本解决方案- 典型案例- 评测报告 销售指南- 竞争产品比较- 产品优势- 客户最关心问题的解答- 客户可能的问题/产品劣势的解答,销售策略,确定目标客户 确定价格 确定销售模式,定价
8、策略,定价四要素： 市场策略 客户价值 竞争者价格 成本,传统的定价基于成本的定价 基于价值的定价策略： 价格的目的不在于弥补成本，而在于捕捉客户心目中的产品可感知价值；因此，成本对于定价来说确实重要，但更为重要的是： 产品是否传递了值得所付价格的价值。,定价策略,价格带： 市场细分决策会影响价格， 是因为价格在各个细分市场内会有很大的差异。根据各个细分市场的价格弹性和敏感度对它们收取不同的价格；即使在同一目标细分市场内也会存在巨大的价格差异。 产生的原因： 由于客户对某些产品或服务供应商的忠诚度，他们更看重可靠性与服务等， 而看轻价格； 在某些行业内，价格可见性低，收取的价格看不到； 竞争的
9、密集性在各个细分市场之间也有不同：供应商的数目越多，价格带就越窄。,定价策略,我们的任务 了解各个不同细分市场的价格敏感度； 了解市场战略主动选择的目标市场内存在多大的价格灵活性 （即价格带的宽度）； 软件及技术型企业定价的推荐模型 价值与产品线定价结合模型,定价策略,客户价值的计算计算使用价值 选择参照产品客户正在使用/竞争对手的产品； 计算客户使用这种产品的增量经济效益。 在增量价值中取得利润！ 产品线设置区隔细分市场价值 按附加功能设置产品线 按不同客户设置产品线 通过产品区隔保护企业利益！ 参考竞争者价格保护市场份额 成本价格的最低线,市场推广,市场推广销售的序幕 公关推广 广告- 媒
10、体广告- 直接广告 市场活动,公关推广,公关推广企业包装的手段 媒体公关- 新闻发布会（企业战略、新产品发布）- 重点文章（新理念与思维、赢得大单、技术发展趋势） 政府、行业公关建立企业形象、产品标准,广告与市场活动,使用者,建议者,决策者,产品性能,专业媒体 技术文章 技术讲座,产品风险,专业、行业媒体 案例、新闻 产品广告,企业影响,专业、行业、公众媒体 新闻、专访、重点文章、企业形象 企业形象广告,案例分析,大恒笔是大恒信息的自有品牌。产品与汉王相比，在绘画功能、压感处理功能上有明显优势，使用IBM语音输入。价格比汉王略低，是一款物美价廉的好产品。,公司市场策略：以中小学生和实用美术用户
11、为主要目标客户群，目标是在一年内在笔输入产品市场中占有一定份额。 笔输入产品当时的市场情况：汉王占据市场60%以上的份额，蒙恬占有20%左右的市场份额，其余品牌10余种占据剩余的市场份额。在香港市场，45%的PC上都安装了笔输入产品，大陆当时不及5%。这个差额显示了很大的市场空间。,案例分析,策划方案： 在参考消息、精品购物指南、电脑教育报、计算机世界、中国计算机报及各地商情等许多公众、专业媒体上刊登广告； 在全国依托各地分公司、办事处建立销售渠道，为经销商提供广告支持、返点，经销商毛利30%以上，为经销商提供帐期可达一个月。 广告创意突出了大恒笔“能写善画”的功能，以用大恒笔创作的卡通美少女
12、形象为画面主题。 各地广场活动、降价促销此起彼伏。与IBM共同推广大恒笔的语音输入功能。 成功地成为了悉尼奥运会中国记者指定手写输入设备。 形成了立体的市场推广活动。 结果：大恒笔没有成功！,我的销售观,客户不是上帝，是朋友、是与我们存在共同利益的群体； 好商品不是性能好、价格低，而是顾客真正需要的产品； 服务不是为了更好地卖出产品，它本身就是商品，服务是为了与顾客达成沟通。,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,今天用户需要什么,一台电脑打字机？
13、1995年以前的事了,一个数据存装置？ 1998年的事了,一个可以上网浏览和收发Mail的大玩具？ 也是上个世纪的事了,今天客户要什么？,商业解决方案！,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功的销售,一个真实的案例,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售的第一步分解客户中不同的角色,使用者,建议者,决策者,项目的发起者 项目中最耽心的人 项目预算的制定者，各方面利益的平衡者 对项目影响力最大的人,项目的使用者 最关心项目是否可以解决困扰的人 项目技术标准的制定者 在项目中最容
14、易说NO的人,项目的最终决策者 项目中最大收益的人 项目价款、支付方式的决定者 在项目中最少见到但唯一可以说Yes的人,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售的第二步掌握客户的真实需求,用心聆听：读懂客户表达出来的需求背后的需求 用心观察：体会客户需要你给他的帮助 用心分析：客户组织需求与个人需求的差异与共同点,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售第三步了解客户的决策过程,使用者是谁？最困扰他的是什么问题？ 建议者是谁？他的品牌偏好？他最耽心什么？ 决策者是谁？他通过项
15、目最希望得到的是什么？,成功销售第四步分析客户预算,客户项目资金的来源 客户行业特征 项目真实需求和对客户的意义 既往项目预算情况,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售第五步设计全面解决方案,有针对性的技术解决方案，排解使用者的困扰 合理的资金、服务解决方案，消除建议者的耽心 恰当的流程变革、利益分配、媒体策动，满足决策者潜在的需求,成功销售第六步 分层洗脑,“洗脑”最重要的销售环节 目的：让客户信任你的解决方案，给客户一个非买不可的理由不同的角色关心的事情不同，洗脑的方法和角度亦有不同 传统销售口吐莲花式的推销 现代销售顾问式销
16、售,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售第七步 关注竞争对手,销售没有一个人的游戏 发现竞争对手 进行优劣势分析 设计机会陷井 放大其为取得优势付出的代价不战而屈人之兵 设计规避方案四两拨千斤联合竞争 远交近攻 设置进入门槛 强调自己优势,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成功销售第八步 整合资源放大能力,整合资源以达到瞬间资源和能力的最大化 寻找核心合作伙伴 有共同利益但赢利模式不同 力量匹配 各自不同的赢利模式带来不同的资源 整合能力 分配资源投入方式和着力点 设计退出
17、门槛 核心合作伙伴退出的代价 控制外部冗余资源 分配小部分利益牵制外部冗余资源,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,以项目为主的销售组织结构,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,行业销售经理,销售助理,销售助理,行业销售部,行业销售经理,销售助理,销售助理,市场部,市场专员,电话销售,销售总监,技术/工程部,售后服务部,产品部,财务/信控部,商务部,销售过程中的人力资源分配,静态分配固定人员，结构简单，项目管理易于控制，工作配合默契 长周期项目中，人力资源占用大、效率低在小型、快节奏
18、项目中应用 动态分配 除项目负责人外，其余人员均按时节/任务加入，随即退出 可并发多个长周期性项目，人力资源效率高 过程管理控制、计划执行复杂，易产生脱节 混合配置 大型项目比较多采用 项目前期采用动态分配，最后阶段转为固定配置,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,销售组织流程,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,建立销售线索,市场部,建立销售线索,行业销售部,客户拜访/收集客资料,建立销售机会,提供技术解决方案,技术/工程部,提供产品解决方案,项目财务评估,提供资金解决方案,客户分
19、析,市场支持方案,销售初期,通过项目评审 成立项目组,客户信用状况评估,客户跟踪与项目推动,技术交流/售前技术支持,产品部,财务/信控部门,产品信息、价格早报、,形成初步方案,商务条件设计,项目组集中,售后服务方案/费用评估,组织市场活动,标书形成,销售管理的基本工具,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,销售过程各部门的作用,营销部门&销售部门,销售部门,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,销售过程各部门的工作,销售部门,营销部门-客户分析（信息收集、客户调研、客户资料分析）-客户预
20、热（Calling Sales、E-mail、直邮、市场活动） 销售部门-客户资料收集-客户拜访-商务谈判,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,通过销售漏斗进行管理,定额管理 传统管理模式实现销售额 综合管理模式： 销售额：Q=Q110%+Q2 40%+Q3 70%+Q4 90%+Q5 成单率：A=Q5/Q 综合管理指标=销售额完成率权重1+成单率权重2 注：权重1+权重2=1,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,通过销售漏斗进行管理,销售机会管理- 跟踪客户状态变化- 营销部门采取
21、适当的市场行为 销售计划管理- 销售人员根据客户状态采取不同的行动- 销售管理/客户服务人员提供不同的支持 资源分配管理- 销售人员时间、精力分配- 公司资源调配,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,通过销售漏斗进行管理,销售行为管理- 避免销售人员对低于40%客户的过多投入- 重点对进入70%以上区域的客户投入- 跟踪销售人员动作，对销售人员工作进行调整,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,销售计划,序号,客户名称,预计销售额,成单概率,预计落单时间,客户联系人,下步动作,预期目的
22、,需要资源,配合部门,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,项目评估的几个要点,客户的支付能力及支付周期 项目对现有技术能力的继承性 项目内容中陌生技术的可复用性 销后服务的成本估算 项目失败的成本 客户的发展潜力与可复用性,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,风险评估与控制,风险存在于所有项目控制应该控制的风险 项目规划中必须考虑风险来源与触发条件及相关控制手段 常见项目风险来源 技术因素：技
23、术发展、软硬件升级，控制项目周期 商务因素：支付、验收、供应商可靠与稳定性、客户对知识产权的保护，对客户及供应商的考察 法律因素：责任、不履约、非法利用知识产权 财务风险：项目融资失败、汇率、通涨、坏帐 政治因素：政策变化、贸易禁运、客户隶属变化 注意：我们常常忽视熟悉的风险,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,风险规避的策略,减轻风险 预防风险 转移风险 回避 自留 后备措施,风险应该由最有能力处理的一方来承担,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户/业务分析,除了短线的销售机会
24、，如何发现长线和有潜力的客户/业务拓展机会？ 大客户不一定等于高利润客户 如何找出高利润客户做为目标销售对象 如何根据不同客户群所带来的利润主导资源的投入和分配，执行有效的客户细分策略？ 如何建立有规律和系统化的分析以建立新的增长点？,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户/业务分析,分类,客户,品牌/产品线,行业/地区/地域,哪些客户群、品牌/产品线和地区才是获利性的增长点！,按细分市场 比较,按地区比较,按品牌/产品线 比较,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户/业务分析根
25、据销售历史数据进行客户增长性分析,Large Business,Medium Business,Small Business,All Consumers,客户增长分析,利润 贡献,市场份额/收入贡献,忠诚度,满意度,结论,潜在的增长点，应主动扩大在这细分市场的份额,高价值客户，应尽力维护,非忠诚客户，可利用低价高效策略或增值服务以锁定客户,可采用更有成本效益的手段以增加客户价值,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户/业务分析根据销售历史数据进行产品分析,Desktop PC, Notebook PC, PC, Envoy, Senti
26、nel, Lightning,结论： Envoy和Sentinel是企业的主要收入和利润来源，但销售周期较长。 Desktop PC和PC是高利润产品线，而销售周期较短，但销售量较低。 Lightning的利润率、销售量和成功率均低，而销售周期特长。,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户/业务分析根据销售历史数据进行地区/行业增长点分析,Public,Telcom,SMB,收入,收入 增长率,利润 贡献,结论,高,低,应评估这一行业的潜力和销售的表现，决定行业策略，如利用低成本销售模式以增加这一行业的效益,高增长行业，应主动攻占这行业
27、的市场，扩大市场份额,高价值行业，应尽力维护,最高,高,低,最高,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,客户关系管理与维护,网上/电子邮件,电话,销售人员,网上/电子邮件,电话,销售人员,Outbound,Inbound,客户档案,姓名：,单位：,职务：,性别：,年龄：,采购过程中的地位：,对决策影响度：,家庭组成：,姓名：,单位：,职务：,性别：,年龄：,人际关系：,个人爱好：,个人爱好：,家庭重要纪念日：,毕业学校：,所参加社团组织：,宗教：,在单位发展潜力：,专业：,血缘、亲缘、地缘、业缘、趣缘、智缘拉近客户关系的有效手段,DAWNC
28、OM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,聪明的销售人员注重潜在客户的开发,销售冰山发现潜在客户 客户为什么需要却还没有购买？ 他们担心你的产品并不是他们所需要的 他们对你的产品是否能满足他们的需要有疑惑 他们需要在同类产品中进行比较和选择 他们需要平衡资金与需要功能 他们需要你的建议！,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,聪明的销售人员注重潜在客户的开发,客户自身的发展潜力，它在行业中的地位 潜在用户转变为显性客户之间的瓶颈 客户的隐性价值的现实价值计算 潜力与实力之间的关系 这个客户的发展是否能保证对产品的更大的需求 这个客户的潜力有可能在几年内达成实力？达成的风险性何在？,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,一个关于熊猫的故事,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,一个关于熊猫的猜想,DAWNCOM BUSINESS TECHNOLOGY & SERVICE CO.,LTD,成长来自合力成功需要分享,谢谢大家！,
