1、1,战略定位的理论与实践,2,目 录,一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结,3,目 录,一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结,4,一、定位理论的由来,定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔列斯（Al Ri
2、es）与杰克特罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国广告时代上发表了名为定位时代的系列文章，后来将相关观点和理论集中在广告攻心战略一书中；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。 1996年，杰克特罗将其25年的经验进行整理，出版新定位，核心思想仍源于1972年提出的定位论。,1. 1 作为传播的定位理论,5,定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。 定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识，在顾客心目中占据有利地位，赢得有
3、利的市场竞争位置。,6,定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的基本思想。 营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物（offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产品的心理定位和再定位。 两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费者对其产品的印象愈来愈模糊。,1. 2 作为营销的定位理论,7,1. 3 作为战略的定位理论,对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合
4、。,定位分析,定量分析,定性分析,你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？,战略成败在定位,企业成败在战略,8,据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 第五项修炼P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。,1.4 并非危言耸听,美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。,9,目
5、录,一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结,10,2 .1战略定位的不同层次,公司级定位 决定企业 长期经营目标,事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略,职能部门级定位确定各职能领域中的近期目标和策略，包括生产策略、营销策略、研究与开发策略、财务策略、人力资源策略等,二、战略定位的相关理论,11,2 .2 战略定位流程图,战略形成,外部环境分析,SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使
6、命确定,战略定位,战略改进,评估和控制,总体战略,执 行,内部资源分析,行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,执行,评估,12,2.3 两大理论学派对比分析,外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派 时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力,13,2.3.1 主要思想,外部环境学派外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。内部资源学派每个组织都
7、是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉。这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。,14,外部学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整
8、战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。,2.3.2 主要分歧,15,目 录,一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、理论总结,16,3 .1 迈克尔波特的价值
9、链理论,简历 1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位,价值链的内涵,1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间
10、的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。,价值链分析的意义,1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是
11、芯片生产及研发)。,18,（1） 企业价值链结构,基层结构人力资源管理技术开发采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化供应链，降低库存，提高流速,规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗,降低仓储、运输成本减少时间成本,通路价格促销产品提高客户满意度,顾客价值导向,主要活动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支持活动,积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差
12、异化因素,构筑本企业竞争优势.,19,（2） 运营作业链结构,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,新产品开发,品牌管理,广告促销,新产品开发,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,品牌管理,市场分析,客户分析,BLC分析,品牌企划,品牌成果分析,广告促销,市场分析,广告,促销企划,广告,促销执行,广告,促销评估,成果分析,整合传播,20,（3） 五种行业价值链结构,制造业,研发,采购,制造,物流,营销,销售,服务,证券业,项目概念的企划,业态开发,原材料寻找,原料 采购,人事 培训,指挥 监督,促销,快餐业,商品开发,营销,定价,承销,联合,募集,交易,商品开发,采购,物流,
13、宣传 广告,店面 管理,营业,服务,零售业,媒体采购,开发客护,宣传 企划,销售,广告 制作,广告 发布,广告代理业,监视,店面营运,客 户,21,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试,海上作业试航,海上地球物理资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样,室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写,广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版,服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用,主要活动,组
14、织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。,人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.,广告策划、管理信息系统设计、法律咨询,支持活动,案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析,供应链管理,基层结构,人力资源管理,技术开发,现场采集参数设计采集系统开发.,资料系统开发、资料解释系统改进.,服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.,采购管理,利润,市场预测、经营战略策划,中介机构服务物资供应和出差,22,我们对价值链理论的贡献,资
15、源代表企业对生产经营活动的投入,投入或占用资源可分为三类,信息资源,财金资源,人力资源,所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动,所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动,营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务,员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享,无形资产：专利技术、商誉、网络,23,3.1.2 核心竞争力,核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。,如何使资源、能力形成核心竞争力？,环境变化是否会使核心竞争力消失？,核心竞争力是否很容易被模仿?,核心竞争力能否持久?,成功因素： 灵活性、创
16、新、 速度、整合,困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突,1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。,24,何种资源和能力带来竞争优势？,有价值的,能够使企业利用外部机会或减少外部威胁,稀缺性的,只有少数企业在现在和将来拥有同类资源,模仿成本高,其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有,无替代性,企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势,美国波音公司、联想集团获得的政府支持,矿藏企业拥有的天然矿产资源、
17、Intel的核心技术,专利技术、巨额投资项目,Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化,25,成功企业的核心竞争力,26,可持续竞争优势标准组合的结果,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争后果,对效益的含义,无,无,无,无,无竞争优势,低于平均水准回报,价值性,有,无,无,无,竞争均势,平均回报,高于或等于 平均回报,有,无,有/无,有,暂时竞争优势,高于平均回报,有,有,有,有,可持续的竞争优势,27,3 .2 .1 “PEST”分析,政治、法律环境（P）与中央政府及地方政府的关系政策走向海峡两岸关系公司法、税法、知识产权的保护,文化环境(S)人口、地理生活方式的改变生态环境社会价值,经
18、济环境(E)经济增长、GDP的变化通货膨胀率以及银行利率的变化就业人均收入与人均储蓄的变化加入WTO,技术环境(T)新技术的发展制造业的进步新能源、新材料的使用电子商务、IT时代的到来,3 .2 外部环境分析,28,3 .2 .3 波特五种竞争力量模型,根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接与企业发生竞争的“直接竞争者”,这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终
19、的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。,29,五力分析模型图,进入障碍,新对手的威胁,顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要,具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件,进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品,30,三大竞争策略,总成本领先战略： 建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。差异化战略： 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这
20、是赢得高水平收益的积极性战略。专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。,31,进入障碍,退出障碍,低,高,低,利润高, 风险回报(高新科技产业),利润低,风险回报(中.小型的股票公司),利润高, 稳定回报(图书出版业),利润低, 稳定回报(地摊,小商业),高,进入与退出障碍对产业利润的影响,32,3.3 业务组合分析,1、波士顿咨询集团（BCG） 行业增长率/市场占有率矩阵2、通用电气公司（GE） 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵,33,B 明星产品进行较大规模的投
21、资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。,A 问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。,C 现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。,D 瘦狗产品加速回收，早一点收摊,$,？,3.3.1 波士顿矩阵,行业增长率,高,低,高,低,市场占有率,随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多,34,盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质,市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构,业务单元竞争力,行业吸引力,退出,成长,高,低,低,高,根据所处的不同位置，采取不同策略,3.3.2 通用矩阵,35
22、,GE 矩阵/策略对应表,低 中 高业务单元的竞争力,投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃,速收/放弃,维持,扩张,高 中 低,行业吸引力,案例分析：某发电厂多经公司业务分析,37,3.4 SWOT分析,根据诊断性分析，列出企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势（S）、弱点（W），企业面对的机会（O）及威胁（T）来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。,38,一般需考虑的因素,39,四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略,SWOT分析对应的策略,企业战略的制定，必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环
23、境（机遇和威胁）相匹配,40,某研究设计院案例,优势：技术与业务能力领先行业标准归口单位业务骨干相对稳定专业设置比较齐全,劣势：资源分散、过早集团化母公司定位不清限制多人才结构不合理无工程设计综合资质,机会：铁路投资加大、不断提速城轨发展快、投资大自动化控制技术世界领先,威胁：竞争对手变革加快跨国公司多方面渗透人才争夺战加剧行业竞争不规范,41,相应对策建议,机会,威胁,积极拓展海外市场优化人才培养流程巩固城轨市场地位,加大系统集成比重积极拓展海外市场提高业务流程进度,强化核心竞争力组织变革制度创新改善人力资源管理,提高市场应变能力加快产品研发节奏推动行业标准建设,劣势,优势,42,目 录,一
24、、定位理论的由来二、战略定位的意义三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结,43,我们今天能做什么?我们明天能做什么?我们在哪些领域将获得成功?,有关战略定位的纷争仍在继续，没有一个让人信服的理论和定案。一来战略管理本身理论系统的复杂性、多样性；二来目前社会的发展、生产力的进步使得实际情况日趋复杂。,企业的外部环境决定着企业能否得到高额利润和行业发展方向,战略定位,企业的内部资源和能力决定着企业的核心竞争力和价值创造能力,考察内外部相互作用关系,合理配置资源,促进战略优势的形成(企业的资源,能力要与外部的产品,服务,市场定位相匹配),44,战略管理是复杂的动态过程 不存在一劳永逸的战略我们介绍了一些基本概念和基本的分析模型/框架,但愿能帮助您培养战略思维模式。,结束语,谢 谢 ！,
