1、,IS战略规划的工具 IS Strategic Planning Toolkit,2002-5-26,主讲人,姚 贤 涛管理学博士研究生 中国人民大学商学院主要研究方向： 管理信息系统 战略与组织 电子商务联系方式： 62518179 ,内容提要,1 SWOT及分步分析模型2 组织的商业机会分析模型3 竞争地位分析模型4 企业的内部地位分析模型5 评价模型6 信息需求分析模型7 案例,Strategy与IS,战略（Strategy）主要涉及企业的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场消费者或者客户相匹配，以便于达到所有者的期望。（Johnson and Scho
2、les 1998）信息系统（IS）是对信息进行收集、存储、检索、加工和传递，使其得到利用的人机系统。,IS战略,IS战略企业战略的有机组成部分，是关于信息功能的目标及其实现的总体谋划（Ward and Griffiths 1996）。IS战略与企业战略的关系,公司战略,业务单元战略,业务单元IS战略,业务单元IT战略,公司IT战略,公司IS/IT管理战略,从功能划分的角度来讲：IS战略是一类独立的战略；从IS功能实现的角度来讲：IS战略必须与业务战略相结合，因为无论多么重要，它都处于从属的地位，是为业务功能的实现而存在的。,企业信息化的构架,企业战略规划,企业总体数据模型,Internet,E
3、DI,Extranet,信息化平台,管理信息化,生产信息化,信息系统,1. SWOT及分步分析模型,SWOT分析,机会IS面临的条件威胁优势 劣势IS能力的评价SWOT分析的可能响应,进攻 小心“追逐” “不要做”开发 设计“如果有时间” “关注自己”,分步分析,规模 目前的状况，依据SWOT和竞争力量分析。压力 组织运行环境的外部压力。这来自于竞争力量的变化或者来自于大多数客户及社会公众态度的变化。趋势 确定趋势是创造性企业观念的一部分，因为组织必须对来自于内外的压力所造成企业的变化做出预料。IS需求 什么样的IS的需求和机会会使组织提升到一个新的状况？IS可以通过细分产品，或者提高业务流程
4、的效率来得到适应性的调整吗？IS市场 变化能给组织带来销售方面专有的IS的信息的机会吗？,2. 组织的商业机会模型,商业机会的分类,IS可以提供并且从“过去”的机会中产生“机会领域”的分类：1、 在哪些地方通过使用信息系统可以联接企业组织和它的客户及供应商来提供机会；2、 在哪些地方使用信息系统来给企业组织带来更多的效益；3、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织的发展、生产、市场及服务带来机会；4、 在哪些地方使用信息系统会给企业组织战略的发展和实现提供决策管理的信息。,市场环境 （外部）内部运作 （内部）改善传统的方法 替代传统的方法信息系统提供的战略机会,分类的影响,管理内部运作 的方法改
5、善,运作方面 的替代方法,影响与竞争 市场关系的 方法改善,竞争方面 的替代方法,信息系统/信息技术对战略的一般影响,效率,节约成本,效益,较高的资产回报,企业增长,战略优势,战略重要性矩阵,企业战略的重要性分析,高计划的 IS的战略重要程度低低 高目前的 IS的战略重要程度,高潜力 战略 Turnaround Strategic支持 关键运作 Support Factory,战略重要性矩阵中四个象限的含义：l “支持”：是指对企业业务成功是有价值的但是不是关键的那些应用 l “高潜力”：是指对企业的业务在将来取得成功具有重要作用的那些应用 l “战略”：是指对实现企业将来业务战略具有决定性作
6、用的那些应用 l “关键运作”：是指企业中的系统目前赖以成功的那些应用,IS的管理策略的建议,战略重要性矩阵和IS战略的关系,高计划的 IS的战略重要程度 低低 高目前的 IS的战略重要程度,高潜力 战略 1、集中计划 1、前沿技术 2、前沿技术 2、集中计划 3、自由市场支持 关键运作 1、稀缺资源 1、垄断 2、垄断 2、稀缺资源 3、自由市场 4、消极防守,3. 竞争地位分析模型,波特的五种力量模型,供应者的要价能力IS/IT能改变供应商 的要价能力吗？,购买者的还价能力IS/IT能降低买主 的还价能力吗？,替代产品/服务的威胁IS/IT能产生新 的产品或服务吗？,市场现有的竞争者IS/
7、IT能改变 竞争的基础吗？,潜在进入者的威胁IS/IT能对进入者 构筑障碍吗？,波特的五种力量 模型和IS机会,通行的企业战略,竞争优势低成本 差异化 宽目标竞争领域窄目标与竞争优势和竞争领域有关的三种基本战略,成本领先 差异化成本集中 差异化集中,IS支持成本领先或差异化的应用,信息系统战略形成,确定目标市场 发展关于选择市场及其市场需要的独特的依据 建立专家系统以形成显著的成本优势 通过系统连接组织和客户以提高潜在的转换成本并对新进入者建立潜在的障碍,及时了解和掌握客户的需求 监控客户服务 对定单的快速响应 研发人员对市场的敏锐 使客户的咨询得到满意的答复 提高质量控制 集成管理决策的制订
8、和计划过程 提供使思想创新的相关信息,定单处理和销售计算 劳动记录、激励机制及控制 成本记录、分析及控制,对集中/聚焦战略的作用：,发掘如何有助于建立潜在的差异化战略：,战略信息系统（SIS）潜在的支持低成本战略的领域包括：,4. 企业的内部地位分析模型,价值链 分析,辅助活动 基本活动迈克尔波特的价值链模型,利润,信息集成程度矩阵,高价值链的信息集成度低低 高产品的信息集成度信息集成度矩阵,5. 评价模型,四阶段增长模型,六阶段增长模型,社会 - 技术角度的增长模型的阶段,三个发展时期模型,三个发展时期模型,生命周期模型,生命周期模型,6. 信息需求分析,CSFs分析（Critical Su
9、ccess factors）,关键成功因素、关键决策和信息需求之间的关系,CSF 确定关键成功因素（CSF）KD KD KD 确定那些与CSF相关的关键决策（KD）IR IR IR IR IR IR KD做为信息需求（IR）的桥梁,应用CSF分析,任务：集中战略确定和认同SBU的目标；管理层监督管理者，进行评价和解决冲突以达成一致，发现关键的过程和活动；在产品和过程中应用技术，发展IS管理支持和合作并控制关键活动。,CSF更广泛的应用,CSF和价值链,供应商什么是供应方的 CSF，我们如何 能实现它们？,我们的组织按业务活动设立我 们的按业务活动设立 我们的CSF，识别出 关键的投资领域,顾客
10、什么是顾客的 CSF，们如何能 帮助实现它们？,竞争对手什么是竞争者的CSF，我们 如何能阻止它们的实现？,IS/IT投资的 潜在领域,关键集合分析,CSF方法扩展：关键信息集合,企业战略反馈管理目标关键成功因素CAS CIS CDS(关键假设分析) （关键信息分析） （关键决策分析）监控 输入 支持EIS分析 MIS分析 DSS分析,Ends-Means 分析,“目的-手段”分析,输入 输出反馈-效益反馈-效率,商业流程,案例1：波士顿咨询公司的调研,IT无法满足业务需求* 75% IT支出的价值不高* 80%IT项目成本无法收回* 40%,企业资源计划的实施有实际的收益* 33% 33%获
11、得实际收益中在预算内按时完成的* 58% 67%未获得实际收益中在预算内按时完成的* 33%,资料来源：*欧洲金融服务管理人员调查； *从企业行动中获益BCG报告：管理人员调查，2000年3月,经营和 IT战略协 调一致,IT投资 和更新,IT架构,IT技术 力量和购置,IT的开 发、产出和 支持,IT的领 导和管 理,发现以IT为基础的业务 机会和关键价值动因,通过小型的短期 项目建立和管理 有效的业务系统； 做不做的决策要 严格把关,设定发展方向、并据此 选择技术，努力简单化 和确定IT组织和部门 标准化,制定选择方案极其 利害关系，按对业 务的价值和投入的 资源排出优先方案,确定那些是内
12、部肯定有力的， 那些是要从外部购买的,业务与IT两个部门的 经理要在合作与规范 的前提下制定其业务 与IT计划，进行统筹 安排，确保成功,通过IT/IS创造优势,案例2：联想集团ERP系统,1、概述,联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。联想ERP成功的标志是：采购周期缩短、库存转换加快、财务指标良好。实施ERP后，联想财务结算日从20天降到了1天；出报表由30天降
13、到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天。具体表现：一是实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；二是梳理了业务运作的主流程，部分得以优化。,联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从联想集团总裁柳传志的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与市场竞争，使联想有
14、更广阔的发展空间！,2、联想集团实施ERP系统的特点 联想ERP项目被业界公认为是目前中国企业中实施ERP系统的范围最大、最难、最复杂的一个项目。具体而言，联想ERP项目的特点表现在以下几个方面：1、实施范围最广 2、实施难度大 3、项目组织复杂、管理难度大 4、引进了最先进的管理系统 5、由世界著名的管理咨询公司提供咨询服务 6、充分消化吸收，形成了联想特色的ERP,3、联想集团ERP系统的实施动因和战略 A. 实施ERP是关系到联想生死存亡的战略选择 业务的高速增长，原有的MIS系统已经成为桎梏和瓶颈 国内外竞争加剧 公司整体战略的需要,B. 确定了引进国外先进管理信息系统ERP的整体策略
15、 两种意见的分歧 根据调研、选型和评估，提出要采用国外的先进软件技术 确定合作伙伴 确定决策的艰难,C. 确定了项目的实施目标和策略目标信息平台建设、流程优化、决策支持 实施策略 实施方法 实施计划 隐含的问题,从三个方面讲：（1）、组织范围大：含盖了三家子公司、三个业务范围（联想系统集成公司LAS、联想科技发展公司LTL、联想电脑公司LCS）；（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。典型ERP项目是要么先实施少数几个模块，要么从一两个组织结构开始。像这样范围广、跨度大的项目实为国内业界罕见。,具体表现在：（1）
16、、典型ERP项目是先理顺流程，再进行系统配置。而联想缺乏基本的流程，更谈不上BPR。所以，其实施ERP项目必须从梳理流程开始，难度非常大。（2）、联想实施ERP的队伍成员来自集团的各个部门，每个人的专业背景不同，对ERP知识不了解，更不用谈实施经验。一切从头来，摸索前进，难度可想而知。,联想实施ERP的项目组成员前后有100多人，其中包括全职和兼职人员，并且成员来自于联想集团的各个部门。由这么多人组成的实施项目组，其组织结构比较复杂，并且在实施的过程中还要根据实际情况进行调整，管理上有一定难度。,联想集团引进的R/3型ERP系统是由SAP公司提供的。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和
17、代表产品。它包括了财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理包括的所有的基本功能。R/3由一系列可单独使用又可以混合使用的综合的应用模块组成。从行业地位来讲，德国SAP公司是全球最大的管理标准软件供应商，全球第四大软件供应商。在全球50多个国家拥有21700多名员工，并在德国、美国和日本设有主要的开发中心。1995年11月SAP在中国设立第一家独资子公司。SAP公司以其R/3的客户机/服务器应用软件系统为信息技术市场订立了一个新的标准。自从1992年该系统问世以来，全世界应用R/3系统的客户已猛增至100000多家。前沿的高科技公司、主要消费品
18、制造厂商、杰出的化学集团以及许多中小型企业都已采用这种极富创意的软件。SAP同时还提供针对各行业的专用解决方案，为各行各业的企业提供最佳管理系统。,德勤企业管理咨询公司作为联想实施ERP的管理咨询服务商，通过其独特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”实施方法，业务流程重组知识，教育培训服务，及转变管理服务来以世界最高水准完成SAP实施项目。其为联想实施ERP系统所采用的“Fast Track”方法论分为五个阶段：范围评估阶段、目标确认阶段、流程重设计阶段、系统配置阶段和交付测试阶段；其间每个阶段均贯穿六条线索：项目管理、基于SAP的BPR、技术结构、
19、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档线索。“Fast Track”方法论最日常的体现是项目计划制定和执行方法、问题解决流程、文档管理、汇报途径等。其实施核心是借鉴“Industry Print”流程模板，设计企业自己的未来流程。德勤企业管理咨询公司作为世界五大著名的咨询公司之一，代表德勤企业管理咨询集团中的SAP咨询服务，在ERP和企业管理模式改革行业中居领导者位置。,联想实施ERP项目，既不是全盘的否定，也不是全盘的接受，而是在充分结合联想集团的实际情况，从现实和长远业务的需要出发来实施的。SAP系统是大型管理系统，囊括企业多种业务流程。联想针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基
20、础上，结合联想的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。,通过对信息系统的投入可以在以下几方面得到抵消:l IS/IT的应用往往需要较大的资金投入，意味着产业进入壁垒的加强；l 更好地控制分配和供应渠道以限制市场进入；l 通过市场细分更精确地配合业务所提供的产品，留给潜在进入者更复杂的目标；l 更有效地利用现存的规模经济，以便降低成本来对付预计中的价格大战；l 提高产品更新和发展的速度，并使现存的产品在质量上和服务上具有特色。,l 重新定义市场细分和产品以迎合偏好改变的需要，并保持获利的领域；l 提高产品更新的速度
21、以重新迎合偏好；l 以新服务增强产品从而增加其可感觉的价值；l 通过降低成本来提高现存产品的性能价格比；l 识别顾客能够被满足的其它新的需求，例如通过开发新产品而挖掘现存的顾客。,在这种情况下，不论使用什么样的IS，它都必须被用来支持已确定的业务战略:降低成本、细分或对准市场以有效地增强战略。例如: l 识别IS的应用是如何跨越边界来确实降低成本的，这些边界存在于各种业务的所有活动和关系中、以及与竞争者的关系中； l 识别IS是如何增强寻找有特色产品类型的能力、提高产品质量和服务水平，这些都是由顾客和最终消费者所能感觉到的。接近最终用户和直接的购买者是很重要的，这能了解他们的需求，增加他们的信任并使他们有在别的地方买不到好产品的感觉。,IS的使用能改善购买者和供应者之间的力量平衡。但首先很值得概括一下当其中某一方的力量对比发生改变时的业务效果。l 当一个供应者由于其规模或者所提供的物品稀缺而处于卖方市场，这时很明显就会提高价格、降低供应物品的质量，并使物品较难得到。其结果最好也要导致不稳定，而最坏的话是没有能力满足顾客的利益。正如谚语所说的“捡了芝麻丢了西瓜”； l 同样地，由于购买规模、所提供的产品缺乏特色，或者供过于求等原因而处于买方市场。在价格被迫下降的同时，顾客也向竞争者提出了高质量和优质服务的要求。,谢谢各位再见！,
