1、1,红狮薪酬与考核评价体系设计 （终稿）,红狮咨询报告之三,上海共图企业管理咨询有限公司2004年9月,2,红狮咨询报告结构,之一：诊断报告 之二：企业文化体系设计方案附件1：企业文化手册附件2：情景文化附件3：中外著名企业文化案例汇编 之三：薪酬与考核评价体系优化方案附件1：岗位评价方法附件2：部分考核表附件3：计划目标分解法附件4：经营者年薪确定方案,3,4,一、现有薪酬体系描述和分析 二、薪酬及考核评价体系的基本思路 三、薪酬模式 四、工作分析与岗位评价 五、绩效考核 六、总经理和特殊人才长期激励方案 七、工资总额确定参考方案附件（、4）,5,一、现有薪酬体系的描述和分析,6,红狮现有薪
2、酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下： 生产制造类：月工资车间产量定额当月公司产量本人底分/车间总底分现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费年收入月工资之和风险金回报 管理类：月工资人均产量定额当月公司产量现场管理考核工资劳动纪律考核工资营养费岗位责任费年收入月工资之和风险金回报 其中 底分：车间生产工人到班组长底分从分到12分不等 岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右 风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交
3、纳风险金，年终返还。中层的标准一般为万元，年终返还一般是90%到100%不等。,、现有薪酬体系的描述和分析,7,、症结的分析（）,从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：（1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利
4、于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。 （2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是因岗位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。,8,、症结的分析（）,（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。 （4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。 （5）车间之间存在不平衡，
5、比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这种因素。 （6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。,9,二、薪酬及考核评价体系的基本思路,10,薪酬及考核评价体系基本思路（）,（）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向； （）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度； （）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构； （4）把评价与考核分
6、开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；,11,薪酬及考核评价体系基本思路（）,（）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资； （）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。,
7、12,完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下：,完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,公司和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对公司、各个部门、各个岗位设计关键考核指标KPI,对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,进行岗位评价，确定岗位工资级档,13,按照内在的联系，薪酬考核体系设计的流程和工作内容如下：,战略 规划,组织 设计,岗位 设计,薪酬 设计,岗位
8、评价,绩效 考核,薪酬 确定,目标 分解,一般的前提是，公司和各个部门的战略和目标是明确的，那么，完整的薪酬考核应从组织和岗位优化设计开始。但我们这里也假设红狮目前的组织和岗位设计是合理的，岗位描述是清晰合理的，在这样的基础下面我们来设计薪酬与考核评价体系。,14,薪酬决定因素模型：共图认为，工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定一个公司的薪酬。故在以下的方案中，将主要包括薪酬模式、工资总额确定、岗位评价、绩效考核等四大块。,工资总额,薪酬,岗位评价,绩效考核,15,三、薪酬模式,16,我们将设计的薪酬模式：六元结构工资,总薪酬收入,技能工资,岗位工资,绩效奖,按学历、职称、工作经验、所需 特殊
9、技能等综合因素评定等级,基本由岗位评价确定，部分 与考核挂钩。,与绩效、经济效益挂钩,月度绩效工资,针对工人，与产量挂钩,一般津贴,工龄工资、营养费等,特殊津贴,针对特殊人才,17,薪酬模式,对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=岗位工资技能工资+年功工资津贴年终绩效奖=年终奖基数考核系数对于生产车间岗位，我们拟设计如下的薪酬模式： 年收入=月收入之和+年终绩效奖月收入=月度绩效工资工作纪律考核工资营养补贴等月度绩效工资=车间产量定额当月公司产量本人底分/车间总底分现场管理考核工资不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现,18,1
10、、岗位工资：主要针对管理和技术人员（包括车间主任）。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为。 2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。 3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这部分收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。 4、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，月度绩效工资是跟产量挂
11、钩的，采用记件的方式。随着技术的进步、工艺的改进，定额也要进行调整。 5、津贴：包括年功工资、营养补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。 6、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。,19,岗位工资模式,根据红狮实际，我们建议采用如下岗位工资模式： 比如，岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点 级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列 假设第一级相邻二档之间的级差为d1，第二级相邻二档之间的级差为d2，第九级相邻二档之间的级差为d9，d1、d2、d
12、9之间的公差的d，则：d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1 级档岗位工资确定如下： 假设第m级第n档的岗位工资为amn，设定一个最低工资初始值a0，那么a11= a0+d1 a12=a0+2d1 a13=a11+3d1 amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（， 2 其中dm由公式确定 工资初始值a0，第一级相邻二档级差d1，公差d是工资总额B的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。,20,岗位工资定位居中的方案一,a0=770， d130，d30 那么第一级至第
13、九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 30元 第二级相邻二档级差为 60元 第三级相邻二档级差为 90元 第四级相邻二档级差为 120元 第五级相邻二档级差为 150元第六级相邻二档级差为 180元第七级相邻二档级差为 210元 第八级相邻二档级差为 240元第九级相邻二档级差为 270元,21,各级档岗位工资模式模拟方案一,*表2,职级,档位,岗位工资,(,元,),职级,档位,岗位工资,(,元,),1,800,1,23,00,2,83,0,2,248,0,一,3,86,0,六,3,266,0,1,92,0,1,2,8,7,0,2,98,0,2,3,0,8,0,二,3,104,0
14、,七,3,329,0,1,113,0,1,3,53,0,2,122,0,2,377,0,三,3,131,0,八,3,401,0,1,143,0,1,4280,2,155,0,2,4550,四,3,1,67,0,九,3,4820,1,1,82,0,3,212,0,2,1,97,0,五,22,岗位工资定位较高的方案二,a0=950， d150，d50 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 50元 第二级相邻二档级差为 100元 第三级相邻二档级差为 150元 第四级相邻二档级差为 200元 第五级相邻二档级差为 250元第六级相邻二档级差为 300元第七级相邻二档级差为
15、 350元 第八级相邻二档级差为 400元第九级相邻二档级差为 450元,23,各级档岗位工资模式 -方案二,职级,档位,岗位工资（元）,职级,档位,岗位工资（元）,1,1000,1,3500,2,1050,2,3800,一,3,1100,六,3,4100,1,1200,1,4450,2,1300,2,4800,二,3,1400,七,3,5150,1,1550,1,5550,2,1700,2,5950,三,3,1850,八,3,6350,1,2050,1,6800,2,2250,2,7250,四,3,2450,九,3,7700,1,2700,2,2950,五,3,3200,24,岗位工资定位较
16、低的方案三,a0=780， d120，d20 那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为 20元 第二级相邻二档级差为 40元 第三级相邻二档级差为 60元 第四级相邻二档级差为 80元 第五级相邻二档级差为 100元第六级相邻二档级差为 120元第七级相邻二档级差为 140元 第八级相邻二档级差为 160元第九级相邻二档级差为 180元,25,各级档岗位工资模式 -方案三,职级,档位,岗位工资（元）,职级,档位,岗位工资（元）,1,800,1,1800,2,820,2,1920,一,3,840,六,3,2040,26,综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能
17、工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,27,技能工资评定,1、技能工作适用范围 岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项“技能工资”来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。 但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门卫等岗位
18、，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。 2、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。对于不能按职称和学历体现的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任（班组长）结合民主评议确定（各占权重）。技能工资分四级，分别相当于大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）、大专档（元）。,28,技能工资确定标准,技能工资（元）,工作年限,学历或职称,0-3年,3-6年,6-8年,8年以上,大 专,大学本科,硕士或中级职称,博士或副高级职称,高级职称,50,100,150,200,100,200,300,400,2
19、00,300,400,500,400,600,800,1000,600,800,1000,1200,29,年终绩效工资的确定机制,对于管理和研发等岗位，年终绩效奖的确定机制如下： 设某公司（或部门）的年度工资总额为A（由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案）， 那么年终所有员工可分配的奖金总额为： （A-B）90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配
20、工资总额的比例，这个比例为：（A-B）90% / B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：S（A-B）90% / B 平时发放工资总额B 的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。,30,这样的薪酬机制体现了这样的一个思想： 员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。,31,四、工作分析与岗位评价,32,岗位评价：主要为了确定岗位工资基数，主要流程如下：,工作分析和 岗位描述,岗位评价,
21、岗位级档,岗位工资基数,人员分类： 经营管理、 技术研发、 生产技服 因素确定： 岗位职责、 知识技能、 综合能力、 劳动强度 和工作量 子因素和权重：,9级27档,33,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW） 工作分析的直接结果
22、是职位说明书。,A、工作分析,34,直接下级：无,主要权利 与本职工作相关的规章制度； 完成本职工作所需的办公用品和工具、设施； 上级的支持和其它相关部门和岗位的合理配合。,岗位：文员 所属部门：办公室 直接上级：办公室主任,关键岗位描述（范例）：,直接责任： 根据上级指示和工作需要，拟订、修改公司文件管理制度及其细则，并负责具体贯彻实施； 根据公司文件管理制度，负责公司文件的接收、编号、校对、分发、归档，及外来文件、资料的编号、传阅、反馈、催办、整理保管、归档； 负责公司重要文件的打印、复印、装订； 负责办理公司及各部门的报刊杂志的征订手续和所有信函、包裹的邮寄； 根据公司固定资产管理办法，
23、负责办公用品的采购和保管及公司礼品、办公用品、劳保福利用品的采购和保管，并负责按规定办理发放领用手续和建立相应台帐； 负责公司行政办公用固定资产档案的建立，办理相应的建档、使用、转移、报废手续和与财务审计部的定期清点核对； 根据公司档案管理制度和保密制度，做好所负责的文件资料的保密工作，并按期办理文件资料归档手续； 根据公司信息管理制度和文件管理制度，为公司有关部门和岗位提供文件资料查询服务； 根据公司办公用品及设施管理办法，做好本岗位所配备的文印设施和办公用品的日常维护和保养； 及时向上级反映工作中出现的问题，并根据工作中发现的问题，提出相应的改进建议； 在工作中搞好与相关部门和岗位的协调，
24、努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的的团结； 及时向上级汇报本部门的工作情况，完成上级交给的其他临时性任务。,任职条件： 高中或中专以上学历，年龄在20岁以上，具有电脑操作初级证书 有很强的责任心、思维清晰，工作认真细心，具有良好的服务精神和保密意识； 有一定的文字组织能力、文档管理能力，能熟练使用电脑； 一定的财务知识、电脑操作知识、档案管理知识。,35,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。 绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和
25、针对性。 录用：帮助新员工进入职业角色。 提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。 提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利,36,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与-双方同意,工作分析绝对不是：一次对个人的分析! 一次对人员任免、调整工资的分析! 一次绩效评估!,37,B、岗位评价,岗位评价(Job Evaluation) 是通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对价值” ，从而在企业
26、内判断其合理的岗位级别,38,岗位评价的目的 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力 岗位评价的原则 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 有效的岗位评价应该是 综合性的 便于沟通 易于体现企业特点,39,何时企业需要进行岗位评价 在企业快速发展一段时间后 经过合
27、并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时岗位评价方法： 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异 普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的,40,共图岗位评价因素设计原则,岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付
28、出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。 在设计评价因素时，共图遵循以下原则： 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、因素设计要充分考虑到各类岗位对红狮集团不同的价值贡献 4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化评价,41,知识技能,工作能力,工作强度,岗位评价方法和因素设计见附件：红狮岗位评价方法,共图常用的评价因素,企业文化塑造责任 员工素质提高责任 事业开拓责任 市场开拓责任 成本费用控制责任 指导监督责任 组织协调责任 计划决策责任,工作职责,沟通能力 创新能力 解决
29、问题能力 口头表达能力 文字表达能力,学历 职称 实践经验 岗位技能,精力集中程度 工作压力 工作量 工作环境,42,例：评分法因素和分值,43,岗位评价小组,44,岗位评价 小组成员 的选择,岗位评价 小组的角色,人力资源 部的角色,小组成员必须代表主要部门 小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉 小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等 小组成员须接受相关岗位评价方法的培训,方案和体系公正性的监督者 保证岗位分析与评估的彻底进行 确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备 评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位 对岗位评价结果达成客观、一致的意见,分
30、发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析 向每个部门收集完整的岗位描述 对岗位描述进行优化及修订 审核岗位评价结果，确保一致性 进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果 记录最终的岗位评价结果 对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新,在红狮，目前我们以项目小组来完成该角色职能,45,岗位评价可采用二种方法-“评分法”和“评委评价法”,岗位评价,评分法,评委评价法,方案1，简便方案,方案2，精细方案,该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档,46,评分法操作步骤-1,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制
31、定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,四大类因素：工作职责知识和技能要求工作能力要求工作强度,47,评分法操作步骤-2,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,各大类因素可细分为数个子因素： 工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素 知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素 工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素 工作能力要求可
32、以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素,48,评分法操作步骤-3,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作,49,评分法操作步骤-4,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到
33、各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度,50,评分法操作步骤-5,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,根据每个岗位的“岗位描述”对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低,51,评分法操作步骤-6,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级,52,操作方案注释,方案1
34、:全体考评组人员对被考评对象根据附件1中设定的每一评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即可得到每个员工的考评结果 方案1看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除 方案2设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案2评分标准和释义见附件1。方案2看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。,采用简便方案 或精细方案,看 考评人员的专 业程度和熟悉 程度素质而定,53,等级划分,每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度见下表,五
35、级,501,分,600,分,54,档级评定及调整,级档评定:若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分,则该岗位为七级档处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等（分-分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档 级档调整：级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意
36、味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评,55,“评分法”和“评委评价法”岗位级档评定中 应结合使用,一般地，不同岗位的职级对应如下：总裁、党委书记： 九级 副总裁、党委副书记： 八九级 子公司总经理 七八级 副总经理、集团总部部门经理 七级 董事会秘书、总裁秘书 七级 集团部门副职： 五六级 研发人员： 五七级 普通秘书、主管、科长： 五六级,“评分法”和“评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最
37、后确定岗位级档:,会计、工程师： 五七级 计算机管理人员： 四六级 高级企划人员： 五七级 销售人员 二五级 普通管理人员 二五级 文秘、文员： 二四级 后勤服务人员、工人： 一三级,56,岗位职级评价程序,完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,所和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,培训并掌握考评内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分,统计各岗位任职者的得分,对划分级档 分数区间,确定各岗位 任职者的级档,57,五、绩效考核,58,绩效考
38、核简介,绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。,59,对不同岗位的的绩效考核,60,绩效考核的目的,晋升、离职及调职的决定； 组织对员工绩效评
39、估的反馈； 个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估； 报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬； 评估甄选以及工作分配，决定效能的标准； 了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要； 评估培训与发展决定成效的标准； 工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。,61,绩效管理流程,绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：,没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。 因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，
40、会为企业带来效益。,62,1、对于外资企业来说，由于凝聚力低和忠诚度差，应建立很精细、严格的考核； 2、对于国有背景的企业，由于历史形成的惰性，必须严格、精细考核。 3、对于大多数民营背景的优秀企业来说，由于凝聚力强、忠诚度高，员工工作不如意的主要原因并非是态度问题，而是专业性不够的问题。对于优秀民营企业，应明确考核的目的，不要犯考核过度症。考核的主要目的是给员工一个信号，公司对考核的内容有这样的要求，促使他们做好这些工作、改进这些行为就达到目的了，很精细的考核反而会适得其反。 4、由于红狮的基础管理（数据记录等）不能支持等原因，平衡积分卡之类的考核办法很难在红狮实施。特此，共图开发了一套适合
41、红狮的考核办法。,共图绩效考核基本思想,63,对于大多数民营背景的优秀企业来说，共图绩效考核的思路如下： 1、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中 2、刚性因素与柔性因素有机结合 3、行政、管理部门以柔性因素考核为主, 经营性部门（子公司）考核以刚性因素为主 4、利用模糊数学原理, 把柔性因素进行数量化考核 5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核的累积结果 这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类根据需要再进行细分类。,共图绩效考核基本思
42、想,64,考核方案之一：精细复杂方案,此方案为体现红狮集团未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多的长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下: 1、考核因素及权重 2、公共考核部分因素设计和评分标准 3、岗位职责考核部分因素设计及权重 4、效益考核部分因素设计及权重分布 5、各类人员考核模型,65,考核方案一之考核因素及权重,要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设计考核因素时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素 考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制 考核对象我们划分为管理技术类（考核指标往往很难量化）和经营类（考核指标很多可以量化，主要是指子公司总经理和副总经理）二大类 这三部分的考核因素对于以上二大类人员的权重分布和作用各不相同，管理技术类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，公共因素和岗位职责考核权重分别为30和70。经营类不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求。经营者的总收入（年薪）除先接受效益考核的调节外，还要接受一次综合考核的调节。具体挂钩和调节办法见总经理分配部分。由于经营者的效益考核已经在其分配方案中已经体现，故在通常的考核模型里，效益考核的权重为零。,
