1、更多企业培训资料 http:/ ，即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。此种定位将导致出现四种情形：职位的重要度很高，员工的素质也很高；职位的重要度很高，但员工的素质较低；职位的重要度较低，但员工的素质很高；职位的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了“人职匹配” ，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。基于技能的薪酬定位（） ，即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的，
2、即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“理论”范畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工“出工不出力” ，他有能力、有水平，但就是不发挥，于更多企业培训资料 http:/ ，即根据员工的绩效表现来支付薪酬。从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇到许多难以克服的问题。首先，新员工是否按绩效定薪呢？如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超过该员工的市场价格，也就是产生了“溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定，那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应速度、业绩表现等。其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考分只能算中下水平，但在差生聚合的班里，考得分就更多企业培训资料 http:/
